沙龍主題：呼叫中心運營管理標(biāo)準(zhǔn)——現(xiàn)狀及前景
時間：2008年4月16（晚上06：30）
主持人：李文香

　　主持人：我們今天的呼叫中心管理者之夜的活動正式開始。

　　非常開心，我記得去年我跟大家說明年的沙龍之夜見面，今年我們真的見面了，而且我每次過來都覺得學(xué)習(xí)到特別多的東西。今天晚上是運營管理者的精英論壇之夜。

　　相信在坐的各位都是各執(zhí)己見，我們每個人都有非常豐富的運營管理經(jīng)驗。今天晚上的特點可以用三個字來形容。第一個字是“真”，在坐的各位每個人都必須說真話，不許說假話，不許做公司的廣告。所以，大家有什么特別有挑戰(zhàn)性的問題，都可以問過來。

　　第二個字是“全”，等一下我會給大家逐一介紹我們今天晚上出席的各位嘉賓。他們真的是代表了國內(nèi)外呼叫中心行業(yè)，各個層面的專家，所以非常地全。大家等一下在我介紹的時候可以記上他們的名字和特色。

　　第三個字是“�！保�這一次在坐的各位嘉賓，是我們這次CTI論壇特別甄選出來的嘉賓，不是誰想坐在這里都可以。他們每個人都代表了自己背后非常專業(yè)的領(lǐng)域。今天晚上很感動這么多人參加管理者之夜。因為經(jīng)過了一天的勞累之后，還有這么多人坐在這里。我的名字叫做李文香。

　　那么，我趕快進入正題。今天第一位他的名字叫做丹尼爾·歐德，今天下午他也有做演講，非常地精彩。他是OmniTouch公司CEO。他是美國的公民，在亞太地區(qū)工作超過10年。那么他的特色我就不用多介紹了，今天下午他在做演講的時候，特別講到了他們有神秘的調(diào)研活動遍布全球，非常精彩，他們有很多自己的原理和方法。那么，在世界呼叫中心整個發(fā)展趨勢方面，我相信他有非常好的一個權(quán)威發(fā)言權(quán)。

　　第二位是一位戴眼鏡的大帥哥。他是德勤咨詢公司咨詢經(jīng)理，他自行翻譯過國外非常多的著作，并且與國際高手經(jīng)常交流，他管理了非常領(lǐng)先的公司德勤公司，但是對于他來說不便的一點就是負責(zé)任的知識引進者。那么，他明天也會有一個主題演講，就是我們該如何把先進的知識引進到中國來。那么，他就是我們今天晚上的友情翻譯豐祖軍先生。

　　接下來的一位大帥哥他的個頭兒在今天晚上的會場是數(shù)一數(shù)二的，他是北京優(yōu)勝資訊有限公司技術(shù)總監(jiān)，在呼叫中心行業(yè)他有超過20多年的IT經(jīng)驗。他最擅長的是把技術(shù)和一運營管理做最完美地結(jié)合。這一位就我們的顧敏翔老師。

　　第四位非常沉穩(wěn)，目前他正在思考，他就是潤訊北京公司總經(jīng)理、北京通信行業(yè)協(xié)會呼叫中心專業(yè)委員會常務(wù)副主任。他的特長是運營外包呼叫中心，這一位就是我們的劉燕軍，劉總。

　　還有一位他臉上有一顆非常幸福的痣，他就是百度的客戶服務(wù)總監(jiān)，他曾經(jīng)服務(wù)于摩托羅拉、易龍、橡國國際等非常有名的公司，他就是任建斌先生。

　　還有一位他是北京國際七星藍圖有限公司的總經(jīng)理，他也是國內(nèi)第一個提出WFM，就是勞動力資源管理的第一人和倡導(dǎo)者。他非常擅長將運營管理和技術(shù)手段創(chuàng)新性的結(jié)合在一起，這一位就是我們另外一位大帥哥，也戴著眼鏡，就是孫必勇先生。

　　還有一位是我們的易才集團呼叫中心運營總監(jiān)，她是袁靜女士。

　　下面這位是我們的小帥哥，他非常地不同，他就是愛普生客戶服務(wù)中心總經(jīng)理，他在技術(shù)方面的運營方面有非常豐富的經(jīng)驗。有請?zhí)屏④娤壬��?br />
　　今天這位非常開心，因為他給大家辦了一件好事，他就是AVAYA的解決方案事業(yè)部總監(jiān)李農(nóng)先生。每一次我都特別感謝這些活動的支持者，沒有他們我們很難有這么優(yōu)美的環(huán)境。

　　接下來這一位非常地泰斗，他在我心目中的地位和他的個頭兒一樣高。那就是九五太維資訊有限公司CEO、服務(wù)協(xié)會的理事、勞動保障部服務(wù)資質(zhì)的主審官。他應(yīng)該是中國第一個把呼叫中心外包模式引入到中國創(chuàng)建了第一家九五呼叫中心，這位就是人人稱他為“去年三十，今年十三”，太年輕了，因為他長得實在是非常地年輕，這位就是我們的李寶民博士。李寶民博士今天晚上有特別重要的任務(wù)在身，但是經(jīng)不住我在這邊勸誘他，所以他在這邊可以留一小會兒，所以等一下大家可以抓住機會問他問題。

　　還有一位坐在臺上，大家已經(jīng)注意他很久，他一直保持了非常職業(yè)的微笑在臉上。他是一位獨立顧問，他在美國生活了23年，我們可以稱之為美國呼叫中心硅谷的專家。他曾經(jīng)做美國AT&T的營銷管理工作，他們的熱線號碼就是411，就是中國的114。然后，他同時也是經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，所以實在是一位了不起的人物，今天坐在我們現(xiàn)場，他就是鄒達輝先生。

　　今天晚上我們的形勢是大家必須真實回答，在我們正式開始提問之前，我們先有請嘉賓就今天晚上的話題先拋開自己的想法，每個人有1分鐘介紹。

　　事實上，我們白天聽演講的時候，他們都是照著PPT的演講，他們的東西都是企業(yè)的東西加進，所以不由自主地做企業(yè)的介紹。但是，今天晚上我們拋開企業(yè)的身份，我們讓他們談一下自己的意見。

　　我們以最熱烈的掌聲歡迎AVAYA的李農(nóng)先生。

　　李農(nóng)：剛才已經(jīng)說了，不能搞廣告，所以我原來準(zhǔn)備的這些都不能說了。

　　那么今天晚上能夠有這個機會AVAYA出資贊助這樣的沙龍，希望各位可以有一個很好的收獲。謝謝！

　　主持人：非常地簡短精辟。

　　今天晚上的主題是什么呢？是呼叫中心10年歷史回顧。我剛剛參加完上海的一個呼叫中心的大會，我在上面做大會的主持，主持完了之后一個女士非常氣憤地走過來，你們憑什么說呼叫中心是10年？咱們的電信行業(yè)應(yīng)該是20年。所以，等一下大家可以問我們的嘉賓，所以今天的主題就是“呼叫中心發(fā)展10年回顧，運營管理該往哪里走”。運營管理里面涉及到太多的東西，涉及到技術(shù)、人員、流程等等各個方面，今天晚上大家可以暢所欲言，問我們心中想問的問題。

　　并且我們臺下的各位都是精英，大家可以就某一個問題做臺上臺下的PK，希望大家可以真正地做較量的工作。

　　接下來，我有請每一位嘉賓以最簡短的語言，說一下自己對今天晚上這個話題的看法，我們先有請劉總。

　　劉燕軍：講一句話，呼叫中心這個行業(yè)是一個永恒的行業(yè)，這是我的認為。

　　李農(nóng)：其實我想剛才問了一個問題，為什么說10年？其實1998年當(dāng)時的把呼叫中心的概念引入了中國，當(dāng)時的報紙和雜志全都提出了呼叫中心，但是我的記憶當(dāng)中只有兩家提了呼叫中心，也許是因為這樣的原因。

　　任建斌：其實我做呼叫中心的時間并不是很長，所以我剛才過來的時候，在臺上離專家更近一些，有一些更好的機會就過來了。我自己的感覺是，在我們所做的百度的領(lǐng)域里面，呼叫中心工具的使用，對于我們運營的效率和服務(wù)質(zhì)量，都是一個很大的提升。我們的工作剛剛開始， 還有很多的工作要做，所以希望可以跟大家一起學(xué)習(xí)、分享。

　　丹尼爾·歐德：我覺得這個行業(yè)里面，我觀察到一個最重要的轉(zhuǎn)變，就是我們從以往重視效率到轉(zhuǎn)向呼叫中心怎么樣來提供核心價值。如果我們只是注重效率的話，我們就無法利用呼叫中心這樣一個機構(gòu)，來為企業(yè)提供核心價值，所以我們的轉(zhuǎn)變，使得這個行業(yè)更具有核心價值。

　　當(dāng)然了，效率的本身是重要的，但是我們不妨注意有效性。就是做對的事情是否有效，而不是是否做得那么快。

　　李寶民：我要講的也是，我把呼叫中心分成了4個發(fā)展性的階段。

　　第一個階段就是講求效率的，而且是以量為衡量單位的。

　　第二個階段就是以速度為衡量單位的。

　　第三個階段就是從客戶的忠誠度、客戶的價值提升為衡量單位的。

　　第四個階段就是整個企業(yè)結(jié)果導(dǎo)向的。

　　我認為，中國的呼叫中心前一個10年的發(fā)展，可能更專注于在第一個，也許有人是在第二個。但是，我認為未來的發(fā)展，可能是朝著客戶的忠誠度和企業(yè)結(jié)果導(dǎo)向的發(fā)展。

　　豐祖軍：我今天聽了李博士的演講，用了很多的思路展示BPO，實際上這是商業(yè)流程外包。這實際上是一個作業(yè)外包，就是我們看到的呼叫中心，以往是產(chǎn)品貿(mào)易，下一步變成了這個產(chǎn)品放到別的地方去，然后再放到別的地方去。就是整個的貿(mào)易變成了作業(yè)的貿(mào)易，就是我做的工作傳輸?shù)絼e的地方去，然后別的地方再傳輸?shù)絼e的地方去，然后變成一個產(chǎn)品。就是產(chǎn)品的分工變成了作業(yè)的分工，這就是BPO來的基礎(chǔ)。

　　我們把這個分工變成產(chǎn)品，就是基于產(chǎn)品的分工，比如說我善于做什么就做什么，這個生產(chǎn)力就提高了。如果我把分工再往下進行一步，把產(chǎn)品再打開，變成一個作業(yè)一個作業(yè)的分工，那么下一步就是生產(chǎn)力飛躍性發(fā)展的非常重要的演變趨勢。這個趨勢跟我們呼叫中心所想的問題和所面臨的問題是如此相關(guān)。所以，這表明了我們所處于的行業(yè)是處于革命性變化的關(guān)口和革命性使命的行業(yè)。

　　但是這里面我們會遇到一個問題，比如說基于產(chǎn)品加工、產(chǎn)品生產(chǎn)的一些做法和理念、經(jīng)驗是不是可以搬到我們呼叫中心里面來，這樣做基于作業(yè)的貿(mào)易，然后基于流程的思考。

　　我們做這個產(chǎn)品的時候，工廠里面流程很大程度上，比如說我有一些設(shè)備，這個設(shè)備怎么擺，怎么做都是一個問題。那么世界工廠這個問題已經(jīng)解決很好了，但是這個流程不在我自己家里，與別的結(jié)合起來形成了整個的流程。所以，流程的理解實際上是我們的缺陷。那么，這個是我們呼叫中心要考慮的重要的問題。

　　唐立軍：我剛才在來的路上還在想，我今天為這個沙龍貢獻了什么東西。那么，我的體會是中國的呼叫中心的發(fā)展，就好像中國的制造業(yè)的發(fā)展是一樣的。

　　因為當(dāng)初的中國的制造業(yè)的發(fā)展，給人的感覺構(gòu)造我們制造的產(chǎn)品都是質(zhì)量很差，而成本又很高，造成了很大的污染。那么，我感覺到，在我們的呼叫中心發(fā)展的時候，對我們的制造業(yè)有很大的相似性。為什么我們中國的制造業(yè)起點這么低，發(fā)展這么快？因為我們有相應(yīng)地理念，還有我們管理的理念，這與我們的呼叫中心的發(fā)展是一樣的。

　　如果我們可以很好地借鑒國外管理的理念、管理的流程，與我們國人的性格、現(xiàn)階段的特點結(jié)合起來，我想我們的呼叫中心有很大的提高。同時，中國的經(jīng)濟在蓬勃地發(fā)展，很快地在截流方面提高我們的效率，可以在開源方面可以最大化提高呼叫中心的使用價值。

　　如果我們每個企業(yè)都抓住了這兩點，每個企業(yè)在自己的企業(yè)里面會有更大的發(fā)展。

　　主持人：今天晚上很有趣，他們剛才坐的時候并不是我安排他們坐在哪里，他們的坐位子很奇怪，等一下給大家說一下。

　　顧敏翔：剛才前面幾位專家是從運營管理的角度和呼叫中心發(fā)展的幾個階段去看的。

　　因為我是做技術(shù)出身的，所以我的感覺是從呼叫中心的定位開始，可能最初我們是從服務(wù)開始的。那么，現(xiàn)在逐漸地融入營銷的職能，甚至于它要進入整個企業(yè)，它作為企業(yè)面對客戶的一個窗口。所以，他在這個位置上，實際上它已經(jīng)滲透到整個企業(yè)的各個流程之中了。

　　我們舉一個例子，客戶反映的一個問題，有可能是產(chǎn)品的問題。那么，呼叫中心是受理，受理以后他要通過電子工單轉(zhuǎn)到后面去。

　　但是，以往我們對于呼叫中心看的都是呼叫中心里面的客服流程。實際上，經(jīng)過了這么多年的發(fā)展，包括企業(yè)對于呼叫中心的期望，都是期望它能夠幫助企業(yè)去分析到后面到底是怎么樣解決這個問題的。那么，這樣的話，你對于工單的每一個環(huán)節(jié)，都要給它設(shè)定一些處理的時限，處理的結(jié)果，還有它升級的一些策略。當(dāng)然了，這個是我們以往說的工作流引擎需要做的事。

　　但是實際上，呼叫中心它已經(jīng)涉足到了整個企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、服務(wù)、市場，一直到后面我們整個企業(yè)的服務(wù)體系、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。所以，既然你能夠深入到這么深，你呼叫中心積累了一線這么多的數(shù)據(jù)，你的貢獻力在哪里？所以，這應(yīng)該是我們今年呼叫中心走了10年，應(yīng)該認真思考你的貢獻在哪里？你應(yīng)該是對整個的企業(yè)有很大的貢獻，讓他到呼叫中心內(nèi)部做數(shù)字化、精細化的管理。除此之外，還要對服務(wù)過程的數(shù)據(jù)，做一個數(shù)據(jù)的分析，然后提供給相關(guān)的部分。

　　因此，這里面值得思考的是呼叫中心的貢獻率，我認為不僅是需要管理理念，更需要的是一個像革命一樣的風(fēng)暴，就是整個企業(yè)的各個部門，都要理解怎么樣使用呼叫中心，怎么利用呼叫中心。除此之外，更多地需要借助技術(shù)的手段，然后給我們提供這些數(shù)據(jù)，使我們能夠具備這些職能。

　　那么，我想這不光是設(shè)備廠商、系統(tǒng)集成商，也包括像我們做咨詢的領(lǐng)域上，能夠把這些理念通過項目傳遞給客戶、服務(wù)于客戶。

　　主持人：今天的幾屆大會有一個朋友在做一個論文，他是IBM的。他給各個銀行提供機器，這個老板就跟他們吹我們的服務(wù)器多么多么棒，那么他寫了一篇論文，就是《技術(shù)同質(zhì)下的質(zhì)量差異化的問題》。

　　孫必勇：前面?zhèn)�位專家和嘉賓講得都非常精彩。在這里面，我跟大家分享兩點。

　　第一點，為什么呼叫中心叫做10年的運營管理之夜呢？你們講可能是因為Lucy（音譯）把呼叫中心帶到中國來，所以差不多10年了。但是，我有不同的看法，在97、98年的時候，我當(dāng)時拎的筆記本電腦，在郵電或者是移動里面，還包括保險公司，每一家都講什么叫做呼叫中心。之后，我們在網(wǎng)上搜索的時候有幾個詞比較熱，第一個是上網(wǎng)，第二個是下崗，第三個是呼叫中心。所以，呼叫中心當(dāng)時并不是真正意義上的呼叫中心，而是系統(tǒng)、電腦相結(jié)合起來，所以真正是在97、98年達到了這個境界的。所以，整整是10年。

　　第二個問題，再看一下我們這個主題“回顧10年的運營管理”，那么運營管理將走向何方？李博士原來是我的老板，那么在這里我想給大家提一個新的觀念，10年以后我們的運營管理將走向旺季。大家都知道，現(xiàn)在的運營管理有很多的體系，包括認證在內(nèi)，比如說SCP或者是CCS等等，包括李博士正在創(chuàng)新一些模型，可能現(xiàn)在國內(nèi)各全球都在討論。

　　另外，很好的顧問公司都在做一些新的體系，我個人感覺，這是非常同質(zhì)化的現(xiàn)象。比如說大家的質(zhì)量都差不多，真的未來會談運營管理走向創(chuàng)新，如果走向創(chuàng)新真正把運營管理的體系和技術(shù)手段結(jié)合在一起，真正地做到精細化的管理。

　　主持人：非常深刻地一個話題，剛才我們幾位專家都提到的精細化的管理。

　　袁靜：非常感謝大家在這么美好的夜晚光臨我們這里，而且有這么幽默、美麗的女主持人，非常開心。如果提到呼叫中心10年這個詞，自己感慨萬千。因為在這個過程當(dāng)中，擁有量段呼叫中心的職業(yè)生涯，我的第一個職業(yè)生涯是在1999年，很有幸加入到了中國報業(yè)的第一家呼叫中心，并且和它一起走過了從創(chuàng)業(yè)到運營，從成本中心到利潤中心的一個過程。

　　第二段職業(yè)生涯是致力于研究呼叫中心BPO的運營發(fā)展。值得我感慨的是，今后呼叫中心怎么走，我認為人力為本，流程為綱，優(yōu)化是關(guān)鍵。

　　鄒達輝：非常感謝CTI論壇給我這個機會，跟大家一起分享我的經(jīng)驗。也感謝CTI論壇給我很好的機會，讓我在上面寫了很多的文章。

　　在此，我今天聽的很多我們行業(yè)的精英，介紹這么多的看法、這么多的事情。那么，我有一個感覺，大家無論在技術(shù)方面，或者是在管理方面，把該說的都說得非常清楚了。那么，我這里要補充的一點，就是說我們是不是可以從一個新的角度，去看待我們這個行業(yè)？是從我們行業(yè)的風(fēng)范，或者說我們行業(yè)的道德、姿態(tài)、文化，去考慮我們這個行業(yè)，能不能看得更滲透一點。而不是光從技術(shù)、管理的流程這個部分去看，從文化的層次上面去看。

　　我想大家可以一目了然比較一下，我們這邊的男士，如果按照某種文化劃分的話，你們會發(fā)現(xiàn)有什么特征呢？你看丹尼爾·歐德跟我有什么共同的東西呢？我們的黃人同胞有什么沒有的東西，或者是有的東西我們是沒有的？這是一個巧合。

　　文化這個東西，是你生活在那個環(huán)境里面，你就會受那個環(huán)境熏陶。這位先生也是，可能你也是去了美國。就是說，這種東西雖然我們平常并不注意它，實際上我們在生活的氛圍當(dāng)中，我要問大家一個問題，你知道美國友3億人口，他的呼叫座席的從業(yè)人員是150萬，我們有15億人口，我們的呼叫中心的座席數(shù)量是30萬。為什么呢？再給你一個數(shù)字，我們75%的呼叫中心是虧損的，而美國剛好是反過來，75%的呼叫中心是盈利的。為什么呢？

　　所以，我信這么總結(jié)一下我的看法。中國的呼叫中心如何能夠很好地運用一個適合中國文化、適合中國企業(yè)氛圍的這么一個盈利模式這個模式應(yīng)該如何建立，這是一個很重要的事情。

　　另外，中國政府的呼叫中心如何建立起來，使得我們的社會更加開明、民主、自由，這也是我感興趣的話題，希望大家多多指教。

　　主持人：非常地幽默。我還記得04年的時候，有一位叫做塞門的人，他說過在將來的時候整個公司就是一個呼叫中心。那么，今天在坐的各位專家，也都在闡述這樣的話題。

　　我們有很多呼叫中心的人做得愁眉苦臉，覺得做得這么痛苦，下輩子不要做呼叫中心。你明天想痛苦嗎？你去做呼叫中心。聽到了很多這樣的詞。那么，剛才Peter也給我們闡述了，呼叫中心是在什么樣的產(chǎn)業(yè)文化下發(fā)展。

　　其實我們看到了比如說印度，他們的產(chǎn)業(yè)外包非常厲害。那么今天早上我7點起床一直到10點寫了一篇文章，就是《人力資源外包型熱思考》。我覺得今天晚上我們有太多的探討的問題。

　　我要先問李寶民先生一個問題。李博士，我知道咱們那邊正在推行這種SCP的一個標(biāo)準(zhǔn)，我不知道目前中國推的情況怎么樣？對于我們呼叫中心的運營管理，到底能夠帶來什么樣真實的意義？不能說假話。

　　李寶民：謝謝，首先我先向各位專家致歉，我享有特權(quán)，我講了就跑，不好意思，的確是公司有特別的事情。而且，跟在場的各位嘉賓致歉。

　　有關(guān)SCP的問題，其實我個人認為，我想我是在中國唯一通過SCP管理者認證的。我個人感覺到?jīng)]有太大的差異，不管是什么標(biāo)準(zhǔn)，而且在國內(nèi)可能我也是和一些人創(chuàng)立了一套標(biāo)準(zhǔn)，叫做CCCS標(biāo)準(zhǔn)。所以，標(biāo)準(zhǔn)本身來講，我個人認為都差不多，是大同小異，這是真話。

　　其實不是在標(biāo)準(zhǔn)的本身，而是在于你如何拿到一套標(biāo)準(zhǔn)其執(zhí)行，而且不斷地推動它。SCP這套標(biāo)準(zhǔn)是從歐美的技術(shù)環(huán)境中延伸出來的標(biāo)準(zhǔn)，它原來是在SDI，后來慢慢慢慢是SSDA，然后到了SCP。它是按照最佳的方式做的一套標(biāo)準(zhǔn)，它原來是10個模塊，然后到了12個模塊，包括了你跟研發(fā)人員的銜接、銷售部門的銜接等等等等。

　　我覺得，標(biāo)準(zhǔn)本身看起來，就像一套典型的根據(jù)ISO相關(guān)的一套流程的要求、指標(biāo)的要求等等等等。我個人認為沒有差別，但是它對外的支撐比較有適用性，所以它講的很多都是跟技術(shù)的開發(fā)環(huán)境有關(guān)的。

　　我們公司通過已經(jīng)連續(xù)三年了，你說我們有沒有學(xué)到什么東西呢？我們也通過了ISO，我們現(xiàn)在也在做ISO20000的認證。所以，我覺得從一個角度看，是有幫助的。

　　是讓大家對我們有信心，別人原來不知道你是什么情況，通過這個以后我們可以跟國際接軌，國際的公司來了，你跟另外的200家比較是什么情況，你們的分數(shù)在哪怕例如。

　　那么如果我們做得不好，我們的信心就降低了。但是我們做得好，我們就有信心了。

　　第二點，對于員工來講是一個學(xué)習(xí)。第三個，我們得到了一套培訓(xùn)方法。因為我們很多的運營管理的東西沒辦法串在一塊，現(xiàn)在可以串在一塊了，所以這三個好處是我們得到的。

　　主持人：我在做顧問的工作當(dāng)中，我經(jīng)常被企業(yè)問到一個問題，我們到底做什么標(biāo)準(zhǔn)合適，今天我們得到了答案，也非常開心。

　　提問：李博士，根據(jù)年的經(jīng)驗，一個Call Center需要多少年可以成為國際型的？

　　李寶民：這個問題有答案，因為我們公司正在收購一個呼叫中心，我看了很多的印度、菲律賓、新加坡的。我問了很多的公司，我發(fā)現(xiàn)一個公司起碼得三年。那么，這三年的時間，我基本上沒有碰到國際型的呼叫中心。如果完全是從零開始的話，三年是一個最起碼的數(shù)字。九五公司花了超過5年才走向國際。所以，這個是超過了3年的。所以，這個數(shù)字是大概你們要承受的。

　　還有，即使你國際化了，你要保持一個高的利潤率，你也得很難。Call Center是分不了紅的，因為你業(yè)務(wù)擴大了，你的錢要進去。

　　第三點來講，因為外包的合同在國內(nèi)都是短期的，所以你不像以前在美國的時候，像跟福特簽了20年的合同，他們的公司銷售人員3年以下的合同不談，300個座席以下的不談。我說這樣中國一個談不了，1個座席和100個座席所花的銷售的時間和投入都是一樣的，但是你沒有投入你的成本回不來，需要更長時間的回報。所以，即使你走向國際化了，你還要注意其他的問題，這是很困難的事情。

　　主持人：謝謝李博士，那么我們現(xiàn)在掌聲歡送李博士。

　　讓我們記住這么幽默、風(fēng)趣、風(fēng)度翩翩的李博士。

　　接下來這個話題，我判斷應(yīng)該是一家做設(shè)備的廠商問的問題，寫得不是特別清楚，如果我有讀錯的話，請站起來糾正一下。

　　提問：在國際品牌平臺為主的市場，就是今天是國際品牌為主的平臺市場，您對國內(nèi)廠家有何改進意見？

　　主持人：我看了一下我們現(xiàn)場做平臺的李文先生好像蠻有發(fā)言權(quán)的，有請！

　　提問：我想問一下管運營的企業(yè)。

　　我姓楊我叫楊繼東，實際上99年開始做，到02、03、04我都在AVAYA。我做了這么多年的呼叫中心，我最不敢面對的就是客戶，雖然我也買了大房、大車等等，但是我看到今天在會場有很多的公司，我覺得從運營商管呼叫中心的，你看一下國內(nèi)的品牌，你對他們有什么改進的意見？李農(nóng)就不用回答了。

　　我想問一下比如說國內(nèi)的廠家，看看能不能幫助這些廠家。

　　孫必勇：在99年之前，我們基本上是做得比較多，后來我們用51、61型的。后來，Lucy殺進來，到了今天幾乎是AVAYA一家獨大。那么，出了這兩個平臺以外，我作為一個集成商，或者是一個用戶，我不知道大家有沒有聽過美國AT&T延伸過來的一個廠家，最近我們有合作。

　　這些廠家整體給我的感覺是一個服務(wù)。那么在02年的時候，美國還出了一家公司，近幾年我們都用了一些。

　　從總體的感覺來說，現(xiàn)在從國內(nèi)和國外兩個平臺的對比，我更感覺國外的平臺優(yōu)勝在什么地方呢？在于他平臺的標(biāo)準(zhǔn)化，幾乎這樣的平臺出來以后，無論是SI等等的應(yīng)用，都不會存在什么障礙。但是，在國內(nèi)來說，今天華為不在，并不是我說華為不好，我用過華為和中興，最近正在用中興�？赡茉跇�(biāo)準(zhǔn)化等方面做得不是特別出色，比如說國內(nèi)的一些廠家在CTI的交換上面，可能私有企業(yè)做得多一些，他認為不能應(yīng)該是一個開放的產(chǎn)品。

　　如果同這個角度考慮一下，我覺得國內(nèi)的廠商可以趕上國際的廠家。

　　主持人：那么我們進行下一個話題，這個話題很挑戰(zhàn)。唐立軍先生你之前做過銀行和電信的呼叫中心嗎？

　　唐立軍：沒有。

　　提問：技術(shù)型的呼叫中心，與銀行、電信的呼叫中心您認為最大的差別和難點在哪里？您是如何處理的？

　　唐立軍：因為我自己一直在運營技術(shù)的呼叫中心，但是我也關(guān)注了銀行、電信等等呼叫中心的管理。但是，實際上對于呼叫中心來說，我最大的體會，就是說以前的時候你說的呼叫中心，包括了我自己的技術(shù)型的呼叫中心，感覺就是一幫小姑娘在接電話，就好象是大家都感覺到這個行業(yè)的從業(yè)人員的素質(zhì)會受到懷疑。

　　但是，實際上我感到不是這樣的，首先坐在臺上的這些人，我感到每個人都特別優(yōu)秀。所以，我感覺到，作為我們呼叫中心來說的話，或者是對于我們的管理者來說，我更多地去給管理者更多的責(zé)任，不要把很多的責(zé)任都強加到我們員工的身上。

　　我有一個體會，舉一個例子，我們的工廠里面都是實行流水線的管理。它實際上盡量不要讓員工犯錯誤，因為有的時候我們感覺到員工是特別容易犯錯誤的。也就是說，我們在工廠里面做每一個零件的時候，到時候要裝哪個零件的時候，那個燈會閃爍，如果他裝錯了以后，他的眼睛會受到影響，所以他很難裝錯。

　　我自己在呼叫中心的時候，我也實行了這個理念，因為我對于他很多的提示都是可視化的，包括很多的地方都是可視化的管理。我不需要員工猜我的管理到底是什么，所以包括員工上班的時候，我會把他要做的每一件事情，我都會放在旁邊的小盒子里面。他坐下來的時候都要拆這個小盒子，因為他進門的時候心情都是很好的，因為他們進門的時候我們要看他的心情。

　　所以，我們呼叫中心員工的素質(zhì)不是很低，而是很高的，他們都特別敬業(yè)。但是，我們不要把我們的管理不好，認為是我們員工的問題，實際上都是我們管理者的責(zé)任。我們管理者沒有把復(fù)雜的事情簡單化，簡單的事情流程化。實際上，我對于員工的要求很低，我對于管理者的要求很高。

　　 你非要員工做最復(fù)雜的事情，要把最復(fù)雜的事情變得簡單，把最簡單的事情流程化就可以了。我的呼叫中心雖然只有100個人，但是比電信或者是其他的行業(yè)的幾千人要好很多。所以，就是要把復(fù)雜的事情簡單化，簡單的事情流程化。用可視化的管理，讓員工監(jiān)督自己的服務(wù)。

　　主持人：那里有多少個致命性的指標(biāo)？

　　唐立軍：只有三個。很多的錯誤都是把壓力給質(zhì)監(jiān)人員、管理人員。所以，一線的員工出的錯誤多，但是后臺的員工每天不面對不斷地變化，所以出錯的幾率都沒有。所以，我們應(yīng)該讓一線的員工每天都很高興。

　　主持人：今天我還學(xué)到了一句話，就是“管理不是傳遞壓力，管理是傳遞能力”。一個好的管理者，他會把自己好的能力傳遞下去，也跟大家來共勉。

　　我們今天在現(xiàn)場的既有協(xié)會的人員，有國際的友人，有我們海歸派，有外包呼叫中心的，有做技術(shù)的，有做企業(yè)呼叫中心的，真的是非常全，還有做設(shè)備的。那么，接下來這個問題，他沒有指定問的人，我覺得這個問題最好問我們的劉燕軍主任。

　　 提問：中國各地目前都在非常積極地建外包呼叫中心基地，請問您對此有何評價？

　　 劉燕軍：謝謝主持人！

　　其實，當(dāng)前咱們國內(nèi)從前年年底信息產(chǎn)業(yè)部認證了一個呼叫中心以后，那么各地在呼叫中心基地的產(chǎn)業(yè)引資如同雨后春筍，有揚州、杭州等等。那么呼叫中心可以證明兩個問題，就是呼叫中心的發(fā)展在中國被人們認可、被社會認可，這是一件好的事情。第二個問題，它正民了中國人對服務(wù)的需求在不斷地增長。

　　我覺得這是很好的事情，但是大家都知道，呼叫中心的產(chǎn)業(yè)基地在招商引資的過程中，花費的很大的精力，花費的眾多的資金，也建了很多的樓，但是效果不是太明顯。原因我剛才也講過了我們負責(zé)產(chǎn)業(yè)基地招商或者是決策的人，他本身并不了解呼叫中心行業(yè)當(dāng)中的特性。所以，在招商引資的過程中，可能他的語言跟他所應(yīng)該對的對象，不在同一個語言標(biāo)準(zhǔn)上講話。

　　就是說，一個可能是用中文講話，一個可能用英文講話，兩個人講的不是一個語言，所以思維方式碰不到一起，很多的呼叫中心很難到產(chǎn)業(yè)基地安家落戶。

　　所以，我建議這些產(chǎn)業(yè)基地，今后應(yīng)該去找一些資深的呼叫中心的顧問，幫助你們想辦法，能夠建立跟呼叫中心在同一個語言標(biāo)準(zhǔn)上的對話，這樣才有可能是需要的呼叫中心。

　　的人并不知道呼叫中心需要的是什么，這是一個很關(guān)鍵的問題，也是很簡單的問題。就是你去呼叫中心為什么去那個地方，你以什么理由去，所以這是中國做呼叫中心的產(chǎn)業(yè)基地急需解決的問題。否則，會造成大量的資金浪費，把呼叫中心產(chǎn)業(yè)的建設(shè)，變成一個地產(chǎn)項目，這是我們作為呼叫中心行業(yè)最擔(dān)心的一件事情，謝謝大家！

　　主持人：我相信今天晚上的現(xiàn)場有很多來自呼叫中心產(chǎn)業(yè)基地的朋友們，這個問題我們可以會下單獨深入地討論。

　　接下來一個問題是有請丹尼爾·歐德先生回答。

　　提問：在歐美和亞太地區(qū)，是否會有政府和公益性的組織設(shè)置了呼叫中心？

　　丹尼爾·歐德：其實，我最近10年以來是住在亞洲，住在新加坡，所以要讓我談一下的話，我基于在世界各地旅游的觀點談一下。

　　在美國的話，可能沒有一些全國性的IT機構(gòu)提供機會吸引投資者投資呼叫中心，但是在歐洲等等，有一些機構(gòu)激勵人們來做呼叫中心。我剛剛提到的這些城市，可能你不容易看到城市的政策去吸引資本建設(shè)呼叫中心。就像在新加坡，10年以前新加坡有政策扶持呼叫中心這個產(chǎn)業(yè)，但是他們現(xiàn)在不這樣做了。所以，這個時候把非營利組織和政府組織，放在政府以外的部門，來吸引這個產(chǎn)業(yè)，來扶持這個產(chǎn)業(yè)的成長。

　　我舉一個例子，比如說美國，這個地方的政府是鼓勵呼叫中心產(chǎn)業(yè)的，因為這個地方的勞動力成本很低，生活的成本也比較低，但是這里的教育成本很高。所以，看美國的呼叫中心產(chǎn)業(yè)的時候，不是看全國的水平，而是看洲或者是城市，以及局部地區(qū)的水平。

　　那么，像中國的呼叫中心產(chǎn)業(yè)，在跟亞洲、菲律賓等等的呼叫中心產(chǎn)業(yè)在競爭了。

　　主持人：他問的問題不是政府和公益性組織是否支持，而是政府和公益性的組織，是否有自己的呼叫中心的設(shè)置？

　　丹尼爾·歐德：他們都去運營自己的呼叫中心。

　　鄒達輝：我稍微解釋一下不同的文化和政府背景。

　　在美國政治權(quán)力是從下面上去的，而我們理解的政府權(quán)力是從上面下來的。是國家發(fā)一個總命令，我們要發(fā)多少地、蓋多少樓、請多少人。而美國是有一個項目，比如說亞太裔民族之一，在美國我們有各種各樣的特殊的社會需求，比如說我們不懂語言，需要培訓(xùn)，我們不懂得在美國怎么找工作，不懂得找醫(yī)院等等。

　　這個時候美國的政府有一個呼叫中心，而不是每個人掛個電話那種呼叫中心，而是交給一些私人的組織、公益的組織，有所謂的志愿者在某一個地方一起做滿足這種需求的呼叫工作，它并不是一定的某一個符合我們完整地座席形象。是這么一個特點。很多是由公家出錢，資助私人去辦這個事情。

　　主持人：這個文化差異真的是要我們理解的時候需要很好地考慮。

　　提問：你們在做神秘客戶調(diào)查的時候，是否有做歐美、亞太地區(qū)的政府或者是公益性組織的呼叫中心的調(diào)查工作？

　　丹尼爾·歐德：我做神秘客戶調(diào)查的時候，是不分行業(yè)的，無論是政府的、公益的、營利的、非營利的。因為作為政府也需要有戰(zhàn)略目標(biāo)，他們需要知道自己的戰(zhàn)略目標(biāo)有沒有達到。

　　有一些機構(gòu)，比如說一些慈善機構(gòu)，比如說一些協(xié)會，這實際上是一些公益組織、非營利組織，所以他們自己按理說是不掙錢的。但是，他們是通過募捐和慈善得到的錢，他們的錢是怎么花出去的，有沒有滿足戰(zhàn)略目標(biāo)，所以他們也用神秘客戶的調(diào)查，去了解他們在這方面的表現(xiàn)怎么樣。

　　主持人：接下來，相信每一個人都想要彼此之間互相認識，今天一下子有這么多的嘉賓在一起，所以接下來是我們主辦方特別為大家做了一個小小的茶歇的時間。我們茶歇的時候大家可以互相彼此交流，大家可以互相互動。

　　提問：呼叫中心在房地產(chǎn)有沒有應(yīng)用？

　　鄒達輝：廣告業(yè)務(wù)來自汽車和地產(chǎn)這兩大塊是最大最大的，差不多是占的廣告的15%。其中，地產(chǎn)是各種各樣的形式。有的有點像中國的阿里巴巴，就是賣方和買方，都可以在同一個網(wǎng)站上面進行發(fā)送自己的信息，我求房或者是我賣房，收很少的錢，甚至有人免費的都可以做這個事情。凡是免費的服務(wù)都很少，所以可信度低。凡是有經(jīng)紀(jì)人執(zhí)照的成交的可能性比較大，所以基本上有這種特征。

　　另外，像美國的MSN、Yahoo的這兩個門戶網(wǎng)站，它都有這么一個項目，你可以看到大城市、下城市的房子都可以看得到。

　　另外，還有一個專項的信息平臺，比如說美國的農(nóng)地、舊的廠房，美國的一些某些人的遺產(chǎn)被拍賣，這些人都可以找到房地產(chǎn)，它的來源是多樣化的。

　　美國的次房貸的問題非常嚴(yán)重，很多人沒有辦法在銀行貸款了。所以，就放棄了房子�，F(xiàn)在，銀行的手上一大堆賣不出去的房子，所以通過像呼叫中心拍賣會上面，一個廣告打下去，全美國幾百個電話打進來詢問，有這么一個呼叫中心的角色去扮演，怎么去應(yīng)答顧客對于拍賣標(biāo)底物，進行拍賣細節(jié)的介紹。這個是蠻成功的，在電視上面和呼叫中心是聯(lián)動，產(chǎn)生一個很好的效果。

　　提問：請問顧總，在呼叫中心的建設(shè)當(dāng)中，在選擇系統(tǒng)方面，需要注意什么問題？

　　顧敏翔：首先，這是非常好的一個問題，那么，對于呼叫中心的平臺的選擇，我覺得有這么幾個方面，是需要注意的。

　　首先，它對你的行業(yè)有什么樣的理解，因為集成商是大把大把的，可能是非常多，可能一出了門夠可以見面一個系統(tǒng)集成商。只要你有項目宣布，我參加過這樣的推介會。比如說有一個搞家電的小企業(yè)，他說要建呼叫中心，馬上有27家公司遞上了建議書。那么，怎么樣評判哪個公司更適合他呢？這是太困難的一個問題。所以，對于用戶來講，我覺得真的是非常困難的問題。

　　我覺得這個用戶非常聰明，因為他選擇我們，讓我們幫他去做這個評判。那么，我們在這個選擇里面，無外乎有這么幾個層面，第一個是他對于你的業(yè)務(wù)有多少的理解，因為這對于你整個平臺以后的思想是有很大的關(guān)系的。

　　第二，他從整個平臺的角度上，他以后的延展性。就是說，是不是一個Open的系統(tǒng)。它是不是能夠支撐到你以后對呼叫中心定位的發(fā)展的路線圖，這個是非常關(guān)鍵的。

　　比如說有一些設(shè)備它就不適合大量地外部，比如說有的地方是一個非常小型的，那么是不是適合分散的座席。包括號碼的選擇，這些都需要去看。那么，這一點從集成商的角度上來說，我不是說批評在坐的集成商，但是是一個通病。他的思路和眼光都在看他的產(chǎn)品，他希望拿他的產(chǎn)品套你的業(yè)務(wù)和應(yīng)用。他看一下是不是合適，如果不合適，他試圖說服這個用戶，你應(yīng)該這樣做，這樣是最好的。他的精力并不是在于怎么樣理解你為什么會提出這樣的業(yè)務(wù)上的要求。

　　所以，我說為什么要把業(yè)務(wù)放在前面。那么，對于整個的延展性，我剛才已經(jīng)講了，就是平臺的開放性。那么，另外一個角度來看，我們還要看它對于你以后的運營管理上有什么樣的想法。

　　我們今天開的這個會的主題，就是我從運營管理上，將來可以幫助到你多少。因為我們今天這個會議專家講了很多，關(guān)于精細化的運營管理的思想。

　　那么，它要能夠去實現(xiàn)，包括我提升我的價值，我在企業(yè)的貢獻力，最后我們提出的很多的要求，這都要靠你這個平臺提供給你這些功能沒有。

　　比如說我交換機要這個報表里面的什么數(shù)據(jù)，我細節(jié)要到什么程度？我這里面舉一個例子就非常清楚了。有的交換機廠商，他基礎(chǔ)的報表里面，他做出來的數(shù)自己就有矛盾。相互之間有矛盾，這是為什么？我們仔細分析它系統(tǒng)的Bug，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他的交換機每15分鐘吐一張報告，下15分鐘又吐一張報告，剛好這個電話跨越了這個取樣的點，所以在兩個時段里面都會當(dāng)成一個電話統(tǒng)計下來。所以，這個總量就不對，這里面就是說，在一個整套的系統(tǒng)里面來講，我是舉了一個非常簡單的例子，這里面就發(fā)現(xiàn)了這個問題。就是這個平臺本身，有沒有考慮到運營管理我今后是到什么程度？

　　兩手一癱，集成商告訴我廠商就沒有給我這個數(shù)，廠商都沒有數(shù)據(jù)，我拿什么數(shù)據(jù)給你？但是，精細化的管理，中間需要每一個模塊。

　　比如說你要建呼叫中心，你業(yè)務(wù)的層面上你要有想法，業(yè)務(wù)層面你必須是專家。但是，哪個方面是我們的弱項呢？就是你怎么樣站到運營管理的角度，倒過來看運營管理平臺，給你多么細致的數(shù)據(jù)。

　　當(dāng)然，我并不是替AVAYA做廣告，但是他吐出來的報表非常清楚。

　　提問：由于呼叫中心是人力密集型的企業(yè)，那么是否有一些中國指標(biāo)的數(shù)字化管理呢？

　　李農(nóng)：因為AVAYA是3秒鐘吐一次數(shù)據(jù)，所以可能更準(zhǔn)確。

　　2001年我翻譯了《數(shù)字化管理》這本書，一直到今天很多的朋友跟我要這本書，如果真的需要的話，我有電子版的，網(wǎng)上有盜版的。

　　那么我個人來看，其實呼叫中心到今天，真的沒有什么螃蟹可吃了。運營指標(biāo)等等方面，和幾年前相比，我們有了很多的顧問公司，包括像優(yōu)勝，像CNNS這樣的，還有像李寶民博士這樣的，所以這是國外和國內(nèi)經(jīng)驗的結(jié)合。所以，今天我們可以找到很多很理想的符合國內(nèi)情況的標(biāo)準(zhǔn)。

　　從我們個人來講，我們的標(biāo)準(zhǔn)肯定是不一樣的，包括我們做系統(tǒng)的時候，我們也就這樣的感覺。東、西方的差異太大了，剛才鄒達輝先生也提到了關(guān)于戒指的問題，我當(dāng)時以為是有人藏起來了，但是確實是有的人沒有戴。

　　那么比如說留言機，美國都會打完了電話之后沒有人接，他會留言在里面說一個事情，然后讓我們有時間給他打電話。但是我們只是打一個電話，所以這就是差異的問題存在的，就是經(jīng)過了10年之后，大家都很容易找到答案，希望顧問可以給大家一個很圓滿的解答。

　　主持人：實際上，我剛才在臺前的時候跟一位同仁在聊天。

　　我記得去年2月份的時候，信息產(chǎn)業(yè)部說我們要開始做呼叫中心的運營管理標(biāo)準(zhǔn)了。我相信，那個里面會有非常多的中國化的數(shù)字化管理的指標(biāo)。實際上，現(xiàn)在還沒有制定出來，我們覺得這可能是一項非常困難的任務(wù)，因為中國不同的行業(yè)指標(biāo)的類型不同，所以我們也共同期待。

　　提問：請問臺上的女嘉賓，目前國內(nèi)呼叫中心座席員的培訓(xùn)現(xiàn)狀如何？對于權(quán)威的座席員的認證，您有何評價？謝謝！

　　袁靜：目前護駕中心的座席員的認證是魚龍百戲，因為各家有各家的道理，因為每個運營團隊都有他背后的故事。但是我個人的看法是，你采用這些認真的時候，我堅信你們有一套符合自己的標(biāo)準(zhǔn)，要符合自己的情況，你們的呼叫中心的座席人員要符合哪種素質(zhì)，這種素質(zhì)不是別人告訴你的，因為你是最了解自己業(yè)務(wù)的人，你是業(yè)務(wù)的專家，你應(yīng)該更熟悉一些。

　　比如說你的呼叫中心是主要做服務(wù)類型的，那么你的人員就不是進攻型、銷售型人員所要具備的素質(zhì)。所以，在選擇認證上，在魚龍百戲的局面，不論你選擇哪一家，只要你選擇了，并把它執(zhí)行下去，那么它肯定是對的。謝謝！

　　提問：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的呼叫中心有何特點，管理上面有什么好的經(jīng)驗和我們大家分享，請任經(jīng)理回答一下。

　　任建斌：這是一個很大的問題，我雖然在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里面做，但是我覺得不一定可以回答這個問題。我把我自己的一些感受跟大家分享一下。

　　剛才跟百合網(wǎng)的一個同事在聊，互聯(lián)網(wǎng)其實帶來了很多新的商業(yè)模式，我所在的百度也是這樣的公司。那么，這種新的商業(yè)模式，實際上它是一個新的生意，我們在做這個新的生意的時候，我們并沒有想到在技術(shù)層面利用什么樣的技術(shù)去實現(xiàn)。我們首先想到的是我們的客戶是誰，他們有什么樣的需求，我們怎么滿足他。這個事情想完了以后，我們再想我們怎么樣更好地達到某一個質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，同時讓我們的效率必須高。

　　其實，我自己的感覺就是，以前我在億龍和橡果國際也做過，我們的商業(yè)模式是最重要的事情，如果商業(yè)模式成立的話，呼叫中心可能是一個利潤中心，也可能是一個成本中心，這是很重要的。

　　第二個事情是我們在百度一直在想的事情，我們有15萬的客戶，我們需要1個人負責(zé)1萬人的服務(wù)，而我們的服務(wù)是很復(fù)雜的，我們是讓廣大的中小企業(yè)，學(xué)會使用搜索引擎來作為自己營銷的手段。

　　實際上，在中國Google也提供同樣的服務(wù)。但是，我們百度是有人來提供這樣的服務(wù)，而不是自助式的服務(wù)。因為，我們對中國市場有一個判斷，中國的中小企業(yè)，主要典型的一些用戶，他們第一對營銷并不是很了解，雖然他們非常急迫想把產(chǎn)品賣出去，但是他們不像美國人一樣從小是在營銷市場長大的，他對于營銷不是很了解。第二個，很多人對于互聯(lián)網(wǎng)不是很了解，這是兩個障礙。那么，如果要他們真正能夠通過搜索引擎去做營銷的話，那么這兩個障礙，都是要去突破的。

　　那么，這個突破是需要有人工來幫助的，那么它在中國才可能有突破。這就是為什么百度在中國的服務(wù)界的領(lǐng)域里面，在一定程度上是相對領(lǐng)先的一個因素。

　　那么，我們就是要培養(yǎng)的人士，實際上是2000個營銷的顧問，他們有能力幫助我們的客戶學(xué)會并很好地使用搜索引擎做營銷，然后推動他們產(chǎn)品的銷售。

　　我曾經(jīng)訪問過一個在廣州的客戶，他告訴我最早是做電視購物的。就是，他利用一個工具把這個來的電話號碼進行識別，就是哪個地方來的電話號碼。那么，他跟客戶介紹的時候每個介質(zhì)成本大概是200元，但是用了搜索引擎做的時候，大概是30元。那么，這種商業(yè)模式的變化，讓他的媒體成本大幅度地下將了。

　　按我們正常的理性判斷來說，他應(yīng)該把所有的媒體投入，全都投在搜索引擎上才對，應(yīng)該是這樣的方式。但是，他不知道怎么去做。所以，在這個方面我們花了大量的精力，培訓(xùn)我們2000多個客戶代表，有能力成為顧問。同時，我們在做的一件事情，就是建立這個模型，幫助客戶了解這個方法，在搜索引擎上發(fā)現(xiàn)問題，就是減少我們對于人的依賴性。

　　從這個方面，多多少少會折射一些互聯(lián)網(wǎng)的方式，但是像百合網(wǎng)這是對人的依賴性很強的服務(wù)。

　　提問：利用CRM的軟件，怎么樣更快、更準(zhǔn)確地找到客戶的資料？

　　孫必勇：剛才在茶歇的時候，說我問題回答得很好，但是普通話要練一練。

　　昨天我們開車，我姑娘問我的媽媽，你當(dāng)初談戀愛的時候，怎么找一個普通話說得不好的人。我說怎么辦？我姑娘說，算了吧，將就吧。

　　那么，對于CRM如何幫助你把客戶資料找出來，其實對于呼叫中心來講，CRM是整個建設(shè)時候的核心，它可以把交換機和CTI串起來。那么，串起來之后，CRM是真正為我們客戶提供服務(wù)的，那么大家關(guān)心的是如何把這個串起來？其實，在這里面要串起來要形成一張網(wǎng)，這個網(wǎng)是把客戶的基本信息提出來，同時把特征信息，比如說產(chǎn)品信息，比如說這個呼叫中心是汽車行業(yè)的，我們要把他買的車型信息是一樣的，通過這個方式串起來。同時，把這個車在哪家經(jīng)銷商購買的要串起來，同時這輛車有沒有做過索賠和保養(yǎng)，然后，未來什么時候該提醒他保養(yǎng)。這是客戶的自然信息和擴展信息，這是客戶本身的信息。

　　另外，要把信息串起來，要加上另外的一個點，就是他跟呼叫中心的交互歷史。比如說他以前打過電話過來，或者是我們曾經(jīng)呼出給他幾次，每次是什么樣的話題，結(jié)果如何，他哪次有預(yù)約等等。同時，我還建議，如果做得更進一步的話，可以把他每次打電話進來的時候，曾經(jīng)咨詢的問題，這個時候我們要映射到他原來的聯(lián)絡(luò)信息當(dāng)中。這樣，我們可以把一真網(wǎng)串起來，包括我們最后他打電話進來，曾經(jīng)受理的工單等等都串聯(lián)起來。

　　主持人：我很期待能夠用上這樣的系統(tǒng)，非常棒。

　　接下來這個問題可能豐祖軍老師回答最合適。

　　提問：在中國作為提供第三方服務(wù)，或者是提供熱線服務(wù)的事業(yè)管理單位，如何有更好的管理經(jīng)驗可以借鑒？

　　因為我們這邊單位的性質(zhì)是.cn域名的管理機構(gòu)，但是我們同時會提供呼叫中心，向我們的最終用戶，就是cn域名的使用者進行政策和產(chǎn)品的咨詢。

　　但是，傳統(tǒng)來講Call Center是在一些企業(yè)上面，現(xiàn)在也有公益性的機構(gòu)在用這樣的CRM的工具。那么，在10年歷程之后，Call Center應(yīng)用在這些領(lǐng)域上的時候，他們不會定位自己，那么我們的目標(biāo)是放在哪些方面，來實現(xiàn)自己的管理目標(biāo)？

　　豐祖軍：首先，定位是戰(zhàn)略考慮。但是，定位之前做什么呢？定位之前是考慮你這個企業(yè)存在什么價值，你這個企業(yè)給社會提供的價值，你希望哪部人真正從你的企業(yè)當(dāng)中受益，總之這是一個新的層面的東西。先在這個方面構(gòu)思。

　　我在國外看的呼叫中心運營商都是很認真地研究這個方面，他們都能夠說出來，都可以解釋，而且都可以看到。我們這邊只有領(lǐng)導(dǎo)知道，領(lǐng)導(dǎo)就后就忘了，其實這個是很重要的，從這個方面得到我的起點和戰(zhàn)略，從而安排什么樣的事情、做什么布置，然后設(shè)立指標(biāo)。

　　所以，這個我很難有一個回答，但是定位來自于你心智世界是怎么構(gòu)思的。

　　鄒達輝：實際上，我來到中國或者是我對于中國比較有一些了解的話，實際上是通過豐先生，確實如此。有很贊同他講的，就是要做自我定位的話，首先必須有一個構(gòu)思。這個構(gòu)思可能是來自自己深層的信仰。

　　豐祖軍：定位是一個精神層面的考慮，是精神世界和心智世界的交互點。實際上這對于我們的呼叫中心和企業(yè)太重要了。

　　鄒達輝：因為我長期不在國內(nèi)生活，我雖然是一個華人，但是我會感覺到，內(nèi)心很深處的東西，似乎要在中國找到一個立足點，而且是一個明確的立足點，我會焦慮。后來我發(fā)現(xiàn)，原來是很深層次的信仰的發(fā)覺，那么信仰的發(fā)掘?qū)τ谑挛锏目幢冉嵌炔灰粯樱�那么所有的東西定位可能并不是不一樣，那么我怎么樣使它重新變得一樣，或者是更接近。這是我自己努力的事情。

　　顧敏翔：剛才祖軍講了一下精神世界，他想讓我們本地化，想出辦法。更實用的你可以看一下114的發(fā)展歷史，我覺得完全可以借鑒。114最早的時候就是一個公眾服務(wù)的平臺，但是現(xiàn)在還有多少人認同這個觀點呢？實際上114網(wǎng)通叫做電話導(dǎo)航，但是如果說中國電信叫做號碼百事通。那么，我覺得既然說我們這個CNNIC做域名的服務(wù)，那么我們往下聯(lián)想，他做域名，那么域名服務(wù)商下面有一些服務(wù)商，那么他在做域名的咨詢當(dāng)中，就是有一個賣域名的機會。當(dāng)然了，你是注冊機構(gòu)，你可能并不是說直接辦注冊，只是域名的管理部門。但是，他下面有域名住的代理了，你把這個銷售機會給他，這里面就是你的價值了，這個價值是不是要變成錢，這要看中國的具體情況，你企業(yè)的定位。你企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是不是認為這是一個賺錢的機會。

　　從域名的問題，我們再往下延伸的話，那么你要文域名的問題，就是想申請一個域名，申請域名的目的是什么呢？是要建好網(wǎng)站，是要做空間，是要做網(wǎng)站的設(shè)計，它后面有一系列的機會。這是我做的一個小小的補充。

　　袁靜：首先，非常感謝提問題的漂亮的美女。

　　我覺得是這樣的，對于呼叫中心的定位，它源于服務(wù)，但是它要高于服務(wù)。特別巧，我昨天晚上跟我的大學(xué)同學(xué)在聊天，她現(xiàn)在在美國生小孩，她也是在國外研究呼叫中心的。

　　她說我們現(xiàn)在不管呼叫中心稱為Call Center了，他說我們叫做服務(wù)行業(yè)。因為這個是源于服務(wù)的一種手段，它也是上升為需要你從戰(zhàn)略、產(chǎn)品、價值等等整個運作的綜合性的大的產(chǎn)業(yè)。他給我舉了一個很巧妙的例子。他說我現(xiàn)在在家休產(chǎn)假，我和寶寶身上的衣服，60%都是通過電話拿來的。

　　李農(nóng)：2000年的時候CNNIC是我第一個用戶。如果要升級的話，找我，現(xiàn)在變成了AVAYA了。我是這么看的，那個時候我經(jīng)歷過，當(dāng)我走出CNNIC大門的時候，全部都是攝像機，因為那是中文域名最熱的時候，隨便可以搶到很多錢。所以，我可以理解現(xiàn)在的失落，特別是變成了三方公司等等。

　　那么，我個人的感覺是，其實把它定位成一個服務(wù)，就是一個挺神圣的。為什么呢？這就好像我們03年開始一直在炒賣，那么就是賣東西賺錢。像中國銀行600萬客戶，每一個客戶第一次刷卡的時候，都會接到一個電話，您用我們的系統(tǒng)的時候有沒有不方便？那么600萬的客戶，他真的每各個客戶都打過電話。

　　那么，像我們CNNIC可以把細節(jié)做到淋漓盡致，也可以讓客戶感動，就看你怎么做。現(xiàn)在很多的呼叫中心都要變成盈利的，其實我遇到的呼叫中心企業(yè)的老板定位是非常準(zhǔn)確的，因為呼叫中心80%、90%的收益來自于企業(yè)的撥款，它就是服務(wù)的。所以，我不希望CNNIC鋪天蓋地地做一些營銷等等，我是說當(dāng)你做服務(wù)的時候，也可以做到體貼。

　　我記得曾經(jīng)搞過一個CEO和CIO的論壇，我當(dāng)時是帶著我的老板來參加，回去之后他的定位馬上條件，然后效益提高了很多。

　　提問：BPO的Call Center面對制造業(yè)的呼叫中心，外包如何打動它？

　　丹尼爾·歐德：我要回答這個問題的話，我必須知道客戶跟呼叫中心聯(lián)絡(luò)的方式是怎么樣的，就是客戶打交道是哪一類制造業(yè)的呼叫中心。我要收集這些信息之后，然后往下處理。

　　互動的性質(zhì)，是哪一類的。另外，外包呼叫中心的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么樣的，就是說未來要達到什么樣的目標(biāo)？當(dāng)我們來建呼叫中心的時候，不管是自建還是外包的，我們要看我們要服務(wù)于哪類客戶，我們要看我們服務(wù)于這類客戶要達到什么樣的目標(biāo)，這是我們首先要考慮的。我舉一個制造行業(yè)的例子。

　　這是一個日本的公司，是滋補劑，假設(shè)你參加考試，你喝完了之后會狀態(tài)更好一些。這個商業(yè)模式就是說，他不直接對客戶銷售，而是賣到一些百貨商店或者是醫(yī)療機構(gòu)，然后由他們再賣給客戶。后來，他們最終失去了客戶那邊提供的信息，就是關(guān)于產(chǎn)品的信息。因為所有的這些交易，都發(fā)生在客戶和代理機構(gòu)之間、醫(yī)療機構(gòu)之間，他從那兒買了，然后拿回去喝掉了。

　　后來，這個公司采取了這樣的做法，就是他這個產(chǎn)品在14個國家銷售。他建了14個呼叫中心，然后把呼叫中心的熱線號碼影印到瓶子上面，鼓勵這個客戶喝了有什么問題的話，就打這個電話，打到這個公司的呼叫中心，這樣以便收集客戶信息。

　　2年之后，他們根據(jù)收集的客戶信息，推出了一個心產(chǎn)品，當(dāng)然這個新產(chǎn)品是成功的。那么，假定他們不采取這樣的行動，他們推出的新產(chǎn)品可能就沒有人喝了。這就是屬于商業(yè)情報，或者是客戶情報。

　　所以，對于剛剛那個具體的情形，我建議建呼叫中心，就是讓我了解客戶，讓我獲得客戶情報，以便推出新產(chǎn)品。這就是建呼叫中心的初衷，如果要回答剛剛的問題，我就需要這種方面的戰(zhàn)略價值的信息，以便往下可以往下推進。

　　在坐的有沒有給小孩喝滋補劑？我們不能讓小孩太聰明了。他們在這個蓋子上面，做了改進，然后客戶滿意了，然后這個銷售量就上來了。所以，不要低估客戶的聲音。

　　我晚上11點的航班所以我先走了。

　　提問：呼叫中心在做外包的時候，如何保證客戶的資料不流失，因為每家公司都很擔(dān)心，在做呼叫中心的時候，我的項目丟失了怎么辦？我覺得這個問題劉燕軍主任回答最合適。

　　劉燕軍：這個問題雖然看起來是一個很具體的問題，但是我覺得這個問題問得特別特別好。因為大家問這個問題的初衷，其實大家都想到了，國外的外包呼叫中心，剛才講了占70%以上是外包呼叫中心。很多的企業(yè)拿出來，但是中國的呼叫中心確實面臨很嚴(yán)重的問題，這是國家提的一個問題，這是政治上的。

　　那么中國的呼叫中心之所以發(fā)展不好的原因，是誠信的問題，根本不是運營的原因。中國的呼叫中心不好，是因為我們應(yīng)該強調(diào)誠信問題，這個誠信問題在廣義上講是道德品質(zhì)，但是在我們呼叫中心行業(yè)里面，就變成了影響我們呼叫中心發(fā)展致命的原因。如果中國的誠信問題解決不好，中國的呼叫中心行業(yè)就無從發(fā)展，也就是說，我們中國的外包呼叫中心，就等著誠信的如何解決。

　　那么，再引申一點，國外跟中國的區(qū)別就在于此。大家都知道，誠信其實是由什么來約束的？就是法律來約束的，沒有很好的法律，其實就不可能有誠信的體制。其實在很多的會上很多的專家都講過，一個服務(wù)業(yè)如果要做好，都要有一個標(biāo)準(zhǔn)或者是規(guī)范。

　　前兩天我在上海講規(guī)矩，因為現(xiàn)在大家都覺得我們中國做很多的事都是沒有規(guī)矩的。這里面說一句毛澤東主席說過的話，就是不痛不利。我們現(xiàn)在走到哪個階段呢？就是痛，沒有利，所以就沒有規(guī)矩。所以，我們的呼叫中心的發(fā)展中遇到了很多的問題。中國的呼叫中心從能力、水平、流程等等的方面都與國外沒有任何的區(qū)別，為什么中國就做不好？外國就做得好？其中李農(nóng)先生講了很關(guān)鍵的一句話，其實就是電話的問題，其實就是中國人有中國人的習(xí)慣，中國人的呼叫中心應(yīng)該建立自己運營的概念，不要全盤照抄。

　　大家都去過天安門廣場，大家注意過天安門廣場人民紀(jì)念碑上面刻的浮雕是什么？是我們勝利的圖案。華盛頓站在林墾紀(jì)念堂往下看，左手是越戰(zhàn)紀(jì)念墻，右手是韓戰(zhàn)紀(jì)念墻。這都是失敗的戰(zhàn)爭，所以該您不一樣。

　　剛才鄒達輝先生還講了一個戒指的問題，其實我10年前一直戴戒指，現(xiàn)在在坐的男士大家想一下，現(xiàn)在戴戒指是什么概念？這是中國一種特殊的習(xí)慣，現(xiàn)在戴戒指的人都是什么？所以現(xiàn)在大家多不戴戒指。不是說我們要騙一些女孩子說我未婚，不是我們愿意騙，是由于整個的中國，大家看到戴的戒指越大的人，好像……

　　所以，我不說大家也知道，所以現(xiàn)在的有文化的男士，當(dāng)然鄒達輝先生的文化不同。所以，在坐的男士戴戒指的很少，不是我們藏起來，而是不敢戴。所以，怕入了那個流。所以，各國有各國的習(xí)慣所以我們中國一定要找到自己的規(guī)律，不要全盤照搬。照搬的話，因為你不是美國，你也不是印度，你是中國。中國有中國人的習(xí)慣，如果中國人不按中國人的習(xí)慣去運營，最終就是失敗。謝謝大家！

　　主持人：這是給戴戒指的品牌定位，以后不要說它有多少克拉、多少鉑金，而要定位它是不是藝術(shù)性的文化品牌定位。

　　顧敏翔：我來補充一下，剛才大家講了文化上的差異問題，還有對于標(biāo)準(zhǔn)的理解等等有很大的差距。

　　因為我是做技術(shù)的，就這個問題我覺得可以給你一些建議，作為外包的呼叫中心，既然中國的誠信的狀況，咱們也不是今天討論這個話題的。但是，我們其實大家心里都有數(shù)。那么，在這種情況下，你怎么樣讓你外包的客戶去放心，這個時候應(yīng)該才一些技術(shù)上的手段。那么，技術(shù)上的手段實際上有很多，比如說網(wǎng)絡(luò)管理的軟件，它可以屏蔽掉你哪臺PC是不允許訪問外網(wǎng)，不允許把文件發(fā)出去。

　　第二個角度，就是他在信息的訪問上來講，我們現(xiàn)在都不是隨意地拿Excle為客戶做一個界面。但是，我們現(xiàn)在大部分的系統(tǒng)都是擴技術(shù)人員開發(fā)界面，座席人員只是使用，但是并不允許他的客戶資料下載。

　　第三個層面，在他的PC電腦上面，把所有的USB的接口都拆掉、封住，過去的光盤、軟盤統(tǒng)統(tǒng)都沒有。所以，這樣的話，我們用一系列的手法，同時對于外包來講還有一系列的特點，就是你同時外包這幾個業(yè)務(wù)之間，我們都是獨立的服務(wù)器，獨立的網(wǎng)段，物理上面就沒有網(wǎng)段連接在一起。這就是在目前的程度上，讓你的客戶對于放心的手段，我覺得這個是我們可以去采用的，也是值得借鑒的。

　　劉燕軍：可能我剛才回答問題跑遠了。

　　因為我們是一個外包商，對于數(shù)據(jù)的安全問題，其實CNNIC是我們的客戶，前4年的調(diào)查都是我們幫他們做的�，F(xiàn)在我們整個做的海爾的外包業(yè)務(wù)，都是用戶的數(shù)據(jù)庫在我們這里。

　　其實就是一個公司的管理，在用戶端的數(shù)據(jù)的管理，是非常嚴(yán)格的東西，這是你公司運營的生命。就是說，我們公司的違約成本是非常非常高的，所以我們在自己內(nèi)部的法律建設(shè)上做得非常完善，這是你必須做到的。對于每一個管理人員，都要非常非常嚴(yán)格的要求，這是你的生命。所以，剛才做技術(shù)的講了，我就不講了，但是在運營上這是你的生命，否則你的公司就得垮臺。

　　提問：請問Peter，我看到《變形金剛》里面有一幕，是印度的某接線人員一幅非常不耐煩地樣子，是滔滔不絕地推銷著各種服務(wù)，當(dāng)然這是一個搞笑的劇情，我想問一下印度的離岸外包服務(wù)做得很好，哪些是值得中國借鑒的？

　　鄒達輝：在美國有著刻板的形象，就是印度的座席是不禮貌、英文很爛，而且是一個貪婪地形象。這是反映了由于大量的外包跑到印度去之后，美國客戶部門對此越來越不滿。而印度那邊由于美金的貶值，他們那邊也很難運營。

　　我發(fā)現(xiàn)近1、2年來，很多很多的原來在印度做外包的一些商家，慢慢地又回到美國，特別是回到勞力非常便宜的兩個洲，而且是講純美國英文的洲。所以，這兩個洲又蓬勃起來了。

　　我曾經(jīng)在一篇文章上講過，印度的外包企業(yè)，并不是看到消息印度在蓬勃發(fā)展的外包。這是一個方面，那么另外一個分析，他們在中心進行資源整合，其實是很多被整合回美國去了，這是一個事實。

　　所以，從印度的經(jīng)驗上面，我們應(yīng)該學(xué)到什么？我們的產(chǎn)品是什么？我們要進行外包，那么我個人來講，我們可以做的可能是像服務(wù)于在美國和加拿大的400萬華人的市場，這本身就是一個很大的市場。為什么不做？而把美國當(dāng)成一個美國市場，為什么我們不能把這400萬的美國華人市場，看作是一個北美省。

　　主持人：這是非常幽默的回答。

　　剛才有一個問題問丹尼爾·歐德在做神秘調(diào)查的時候，有哪些關(guān)鍵性的指標(biāo)，他今天下午做演講的時候PPT里面有，所以你想知道這個問題的答案，你可以跟主辦方要今天下午的PPT。如果造成了你心里面很難過，我跟你道歉。

　　提問：這個問題還是問Peter的，呼叫中心應(yīng)該如何盈利？國外的成功案例有哪些？

　　鄒達輝：在國外，比如說一個大企業(yè)，像AT&T來講，他要做呼叫中心，他有很明確的盈利模式的定義。比如說他做一個專門的話務(wù)方面的后臺支撐，他可能這個成本定位為一個成本中心。那么，他盡量地不把這種成本中心做成不斷地放大的形式。我所在的部門是賣黃頁的，是做廣告，那么這個部門必須把它當(dāng)成一個必須盈利的中心，因為我本身是做營銷的。所以，它必須盈利，那么盈利多少？不但是把我部門的成本賺回來，把我上游、下游的部門也要撈出來，這樣才算完成了我的任務(wù)。

　　就是說他們是非常明確的，在一開始做這個事情的時候，我是怎么進行這個盈利模式的定位，這是非常清楚的。那么，你做不到那個標(biāo)準(zhǔn)的話，那么你應(yīng)該進行怎么樣的改造、怎么樣的改進，他們都有明確的規(guī)定。我覺得，這個國內(nèi)好像并不是很明確，有在講它。比如說我在幫移動做咨詢的過程中，他們都在講很多的東西，或者說有規(guī)定，而這個規(guī)定是非常繁瑣，繁瑣到根本都空泛了，誰都不會理解的程度了。

　　在美國不會，美國任何的都是都非常具體，就是你把這個東西拿在手上，你要說分明不分明。而我們不是，我們是有的東西講得非常繁瑣，本來是應(yīng)該考慮到這個東西用“其他”兩個字可以概括了，結(jié)果是等于誰有錢誰說得算。

　　李農(nóng)：我聽到了很多的話題，都是說呼叫中心的盈利，很多人來問我，說你看怎么能讓我賺錢。我覺得這是很難的話題，如果我自己知道答案的話，我就去做了。但是我們一定要抓住自身的資源，我們不是看別人做什么，我們也去做。我們一定要抓住自己自身的資源。

　　那么AVAYA一個客戶是國航，那么他們建了直銷中心，過去訂機票都是代理，那么津亭通過國航的直銷中心。那么，國航在建之前是3000萬人民幣，他們他建了這個直銷中心他們的盈利是1億。他來不及等到搬家就要進行擴容，因為他實在接不起電話了。那么，抓住你自身的資源，是最有可能產(chǎn)生效率的地方。就是說，你不要看別人做什么，而是善用我們自己自身的資源。

　　剛才提到了印度，在這件事上我還有一點點發(fā)言權(quán)，是因為過去的5年我的老板多少印度人。那么，我能夠感覺美國人對于印度人和對于中國有什么不一樣。當(dāng)談到印度外包市場的時候，他們覺得是過人把生意給了印度，無論你做得多大，他覺得這個市場本來是我的，今天我給了你，那么好像是一種施舍或者是別的情緒。但是，他們見到中國市場的時候，他們是一種畏懼，因為我們完全是一個自有的市場。

　　所以，剛才提到了離岸外包，可能有多少華人等等，確實有這種機會。但是，我可以告訴大家，我們的周圍真正有太多這樣的商機，只是在于我們大家去挖掘。包括我剛才也在聊，原來陸總也在淘寶網(wǎng)，誰會在淘寶網(wǎng)買東西呢？因為我們經(jīng)過統(tǒng)計，在淘寶網(wǎng)買東西的人平均年齡是26歲，你太老了。他們每天的交易額是500多億，所以我覺得抓住我們身邊的自己的資源，抓住我們身邊自己的機會。謝謝！

　　劉燕軍：其實大家每天翻開報紙，肯定有呼叫中心的新聞，因為我試過，但是我們沒有抓住。但是怎么盈利？瑞士報做了10年還活著。所以，我只能告訴大家一個訣竅，做呼叫中心管理者，時間是論秒算的，錢是一分錢一分錢算的。那么，這些細節(jié)，如果你算不到你肯定虧。那么，有一個最簡單的例子，中國做呼叫中心，說我一年建多少多少個項目，每個項目我核算起來都是盈利的，怎么到年底算是虧損的呀？

　　我想，咱們做呼叫中心的運營都應(yīng)該懂得這個道理，如果不懂就是問題了，因為他所有的項目都是盈利的，而且盈利的數(shù)額都有，但是到年底把今年一年運營下來的成本和賺的錢加一塊是虧損的。大家把這個問題琢磨明白了，就知道怎么盈利了。謝謝！

　　主持人：因為時間的關(guān)系，我們今天可能不得不來最后一個問題。我們剛才實際上從戰(zhàn)略到策略，到戰(zhàn)術(shù)，從宏觀到微觀討論得非常多，那么把最后一個微觀的問題留給我們臺上的嘉賓。

　　提問：管理人員不是傳遞壓力的，是傳遞能力的，但是如何把一線人員的壓力，轉(zhuǎn)給管理人員？我們?nèi)绾尾僮鳎空執(zhí)葡壬�回答�?/p>

　　唐立軍：我感覺這個問題就是給我的。我還是講一下我自己的體會。

　　我給大家舉一個我實際的案例。我一個同事，他是一個一線的工程師，他今天接到一個用戶的電話，這個用戶特別著急，就是罵了他，我這個同事感覺到心里越想越氣憤，然后回到家以后，用自己的電話又打電話給用戶，又感覺不解恨，回去又打電話給用戶。所以說，用戶第二天又打電話過來，說你的同事打電話過去罵我了。但是，我們現(xiàn)在已經(jīng)查不到是哪個客戶了，因為是回家打的電話。

　　我們這個小伙子，我們也可以理解，他是血氣方剛的，在單位被用戶罵了以后，在路上越想越氣憤，所以睡不著覺，所以必須罵用戶一頓才可以睡著覺。但是，第二天我們也沒有解雇這個員工，為什么員工會出現(xiàn)這樣的情況？我們告訴員工，解決不了的問題就要升級，只要你感覺到有難度，你就要升級。因為員工要知道授權(quán)是什么，他的升級是如何升級的。如果他不知道他的授權(quán)有多少，他的升級是怎么樣的一個途徑，那么他就會死扛著這個事情。因為他認為我升級了以后，我的績效會受到不好的評價。假如這個問題今天升級了，那么明天又升級了，說明他的績效表現(xiàn)太差了。如果他每天升級的每一個問題是不一樣的，我們的質(zhì)監(jiān)人員要分析，為什么員工要升級？是不是這個升級的問題和上一個升級的問題是同樣的？

　　所以，在我們的管理里面，就是要讓員工知道，在遇到問題的時候如何升級就可以了。所以，員工就是把他們的壓力通過一個固定的渠道，升級到主管人員和管理人員那邊。所以，我們的員工要知道，什么事情別頂著、扛著，趕快上報，就是我們最大的對于員工的基本的要求。

　　同時，要鼓勵員工升級，這樣使我們很多公司的危機，都在第一時間就可以得到很好的控制。因為員工有的時候，他頂住的不只是用戶的Case，而是對于公司的危機事件。如果我們沒有一個很好的意識，那么公司就沒有辦法把這些危機在最小化時處理掉。所以，我們?yōu)槭裁礇]有把這個業(yè)務(wù)外包到更專業(yè)的國際化的公司去？因為我很多的AOC的反饋和產(chǎn)品的涉及都沒有辦法量化到合同里面去，因為這些AOC對于公司都是很珍貴的。

　　如果我把業(yè)務(wù)完全外包到一個很好的運營的公司里面，這都是我們得不到的。所以，這也外包公司，完全以外包作為公司的經(jīng)營的目標(biāo)，這是我的體會。

　　主持人：非常感謝，實際上跟他說的一樣，在我們做運營管理的時候，很可能是雙輪驅(qū)動、三輪驅(qū)動、四輪驅(qū)動。所以，我們在做怎么樣把壓力傳遞給管理人員的時候，我們需要績效的體系、考核的體系、升級的體系等等，我們可能有四輪驅(qū)動的管理方式存在。但是，在運營管理的時候，真的是多輪的存在。

　　精彩的時間每次都過得非�？欤�每次我都舍不得離開大家，最后，有請我們各位嘉賓，以一句最簡單的話來表達你整體的認識，就是呼叫中心的運營管理該往哪里去，我們從劉總開始。

　　劉燕軍：我通常每次最后一句話都是這樣的，呼叫中心是一個永恒的行業(yè)，只要地球上還存在人，這種行業(yè)就會存在，希望大家多為行業(yè)做出貢獻。謝謝！

　　李農(nóng)：最后有一句廣告，AVAYA幫助我們永遠走在服務(wù)的前線。

　　任建斌：呼叫中心對于我們是一個永恒的話題，大家都走到這個行業(yè)里面來了，那么無論在哪個行業(yè)，那么我最終為油壺提供什么樣的價值，怎么樣服務(wù)和為客戶盈利，而且必須把呼叫中心當(dāng)成一個工具，這樣可能大家會輕松一點。

　　唐立軍：呼叫中心都是年輕人，中國人有一個古話“此處不留爺，自有留爺處”，所以年輕人都很有魄力、朝氣，我感覺到在呼叫中心工作的這些年輕的同事們，讓我們給他們創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)的氛圍、學(xué)習(xí)的團隊，我感覺到每個人都愿意永遠在呼叫中心這個行業(yè)里面工作，把這個當(dāng)成自己畢生的事業(yè)。這是我的體會，也希望做管理的同事可以共勉。

　　顧敏翔：剛才前面幾位專家講得都很精彩。我想先引用一下前面的想法、思路。有事不光是下面的話務(wù)員和座席代表扛著，你別死扛。從另外一個層面上來說，當(dāng)你不太清楚你呼叫中心的定位、策略、方法，包括你整個的運營管理的體系，包括你選擇什么樣的平臺，最后技術(shù)給你去實現(xiàn)。那么，在這個角度上，當(dāng)你想不清楚的時候，里要學(xué)會用外腦。謝謝！

　　孫必勇：一句話，相信我們的呼叫中心會越來越美好。

　　袁靜：借這個機會，送給我們整個行業(yè)一句話，我覺得知人者聰，知己者則明。我們相信不論我們個人的成功還是企業(yè)的成功，要從了解自己開始。謝謝！

　　鄒達輝：我衷心祝愿中國呼叫中心行業(yè)，能夠建立明確的企業(yè)文化信念。謝謝！

　　主持人：我最后送給大家一句話，送給大家三個“新”。在新時代的情況下，在新的勞動合同法律的情況下，在新生代的情況下，我們現(xiàn)在有了新生代，現(xiàn)在可能90年的人要參加工作了。那么，我們怎么樣做出完美的H2A的結(jié)合，在人力資源上面做出自己的特色，這是我要告訴大家的。

　　美國友150萬的人在從事呼叫中心工作，我們中國有30萬人在從事呼叫中心工作，按照這個比例，我們大概有500萬的人在從事呼叫中心。這里面可以看出呼叫中心累累碩果，非常豐富等著我們采摘。也許過幾年，我們再談呼叫中心像高速公路一樣，我們不再提上面是水泥還是鋼筋，而是提怎么樣控制車。

　　再次感謝CTI論壇，感謝我們各位嘉賓，這么晚還在這里，我們是百家爭鳴。希望我們這個論壇辦得越來越火，有緣我們再次相見。再次感謝大家！

　　本文根據(jù)CTI論壇主辦的2008中國呼叫中心及企業(yè)通信大會會議記錄整理，轉(zhuǎn)載請注明出處！

CTI論壇報道