混沌中的呼叫中心管理 （一）
許乃威
2006/09/15
我們將要講一個(gè)大膽的題目，就是：現(xiàn)在呼叫中心普遍使用的KPI管理，是來(lái)自于國(guó)外的管理方式，但這方式，其實(shí)并不真正適用于中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀。
國(guó)內(nèi)大部分的呼叫中心在矛盾的管理方法當(dāng)中，應(yīng)該要面對(duì)這個(gè)困境，開(kāi)始思考什么才是真正屬于中國(guó)的呼叫中心管理方式。
本篇文章將要試圖從一個(gè)新的理論：混沌管理學(xué)，來(lái)試試?yán)沓鲞@個(gè)問(wèn)題的一點(diǎn)頭緒。
國(guó)內(nèi)呼叫中心現(xiàn)在面對(duì)什么困境？
先來(lái)看看國(guó)內(nèi)目前銀行信用卡呼叫中心。
筆者這段時(shí)間，有機(jī)會(huì)造訪了幾個(gè)大銀行信用卡呼叫中心，發(fā)現(xiàn)幾乎沒(méi)有一家的服務(wù)水平可以達(dá)到主管的要求。
電話打不通，是很平常的現(xiàn)象，客戶放棄率有時(shí)可以高達(dá)百分之50，服務(wù)水平更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對(duì)客戶的承諾。
這讓筆者想起來(lái)1994年在美國(guó)的那段時(shí)間，筆者開(kāi)了一間軟件公司在紐約，我們公司買了一些惠普和康百的桌上電腦，但只要有電腦的問(wèn)題需要打客服電話，永遠(yuǎn)打不通。我們技術(shù)人員打通了，就會(huì)進(jìn)入漫長(zhǎng)的等待，但每隔1分鐘，對(duì)方客服系統(tǒng)又會(huì)播放語(yǔ)音：要等待請(qǐng)按1，如果這個(gè)時(shí)候不按1，系統(tǒng)在你來(lái)不及補(bǔ)救的情況下，就會(huì)馬上播放語(yǔ)音：系統(tǒng)沒(méi)有收到你的回音，謝謝你的耐心等候，請(qǐng)下次在來(lái)電。我們技術(shù)人員只好帶著耳麥，一邊做其他的事情，一邊隨時(shí)要按1，不然電話就會(huì)被掛斷。
美國(guó)當(dāng)年是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代剛剛來(lái)臨，電腦產(chǎn)品巨幅的成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高於呼叫中心可以承受的量，大家當(dāng)時(shí)對(duì)於呼叫中心的感受，就是永遠(yuǎn)打不通電話。
國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的信用卡中心，現(xiàn)在也正在遇到同樣的問(wèn)題，信用卡業(yè)務(wù)高度成長(zhǎng)，而呼叫中心的服務(wù)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)追不上電話的增長(zhǎng)量。筆者記得去年過(guò)年時(shí)參觀過(guò)五大行中的一個(gè)銀行，他們一天電話只有200多通電話，而今年過(guò)年筆者再去參觀的時(shí)候，一天電話已經(jīng)高達(dá)2萬(wàn)多通電話，成長(zhǎng)了100倍。
國(guó)內(nèi)移動(dòng)公司的呼叫中心，也在感受業(yè)績(jī)高度成長(zhǎng)的陣痛期。神州行業(yè)務(wù)的服務(wù)水平大家都自動(dòng)降低到65或70（也就是百分之65或70的電話，在30秒內(nèi)接起來(lái)），相對(duì)于全球通業(yè)務(wù)的服務(wù)水平還要求在80以上，不得不在神州行的業(yè)務(wù)上犧牲服務(wù)品質(zhì)。但即使已經(jīng)降低了要求，很經(jīng)常的由于客戶數(shù)量還在增加，服務(wù)質(zhì)量還是沒(méi)有辦法完成。
這是國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)高度成長(zhǎng)導(dǎo)致的問(wèn)題，而這困境看來(lái)在短期內(nèi)不會(huì)解決。
那既然美國(guó)呼叫中心已經(jīng)走過(guò)了那一段業(yè)務(wù)高度成長(zhǎng)，人員應(yīng)接不暇的窘境，美國(guó)這些管理呼叫中心的辦法，應(yīng)該非常適用吧？
很可惜的是，筆者認(rèn)為這是一個(gè)否定的答案。呼叫中心的管理，是近10多年來(lái)的事，很多理論和IT系統(tǒng)，都是最近這些年發(fā)展出來(lái)的，美國(guó)也還在努力摸索適合他們的管理方法和方式，更不要說(shuō)這些方法已經(jīng)成熟到可以適用于全球每個(gè)地方。
美國(guó)現(xiàn)在開(kāi)始把呼叫中心從美國(guó)當(dāng)?shù)卮罅客獍接《群头坡少e，他們也正在研究如何進(jìn)行這種遠(yuǎn)程管理，大量的文章在討論這個(gè)頭痛的問(wèn)題，真正成熟的管理方式也還沒(méi)有出現(xiàn)。
這些美國(guó)式管理法，真的要硬套到國(guó)內(nèi)的呼叫中心管理，很容易出現(xiàn)水土不服的情況。
其實(shí)這些美國(guó)式管理法在飄洋過(guò)海來(lái)中國(guó)之前，在美國(guó)也是受到很多質(zhì)疑和討論。這些美國(guó)式管理法，處處充滿了矛盾。
美國(guó)式的KPI管理，充滿了矛盾性
什么是KPI？這是測(cè)量呼叫中心效能的關(guān)鍵指標(biāo)，英文是 Key Performance Index，美國(guó)式管理法定義了一堆呼叫中心的KPI指標(biāo)，而其中最重要的一個(gè)指標(biāo)就是服務(wù)水平。
服務(wù)水平是測(cè)量呼叫中心營(yíng)運(yùn)好壞最重要的一個(gè)指標(biāo)，卻也是最容易誤導(dǎo)的一個(gè)指標(biāo)。他的定義是：20秒內(nèi)（有的產(chǎn)業(yè)定義是30秒內(nèi)）的接通比率。也就是說(shuō)，如果你的服務(wù)水平要求是80，那你百分之80的電話，必須要在20秒內(nèi)接通。
為何會(huì)用這樣的指標(biāo)，還作為呼叫中心好與壞最重要的衡量因素呢？
歷史的因素不可考，但這樣的指標(biāo)顯然有它很大的問(wèn)題。
一個(gè)集團(tuán)公司，底下有兩個(gè)呼叫中心，一個(gè)服務(wù)水平是80，另外一個(gè)服務(wù)水平是70，如果按照服務(wù)水平這個(gè)KPI指標(biāo)，顯然第一個(gè)呼叫中心作的比較好，第二個(gè)做的比較不好。但真的是這樣嗎？
如果你是這個(gè)集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)，第一個(gè)呼叫中心的經(jīng)理要求加薪，你應(yīng)該同意嗎？
第二個(gè)呼叫中心的經(jīng)理，應(yīng)該要受到處罰嗎？
這個(gè)表面看來(lái)很明顯的問(wèn)題，答案卻比大家想像的復(fù)雜很多。很可能你在詳細(xì)了解了其他的KPI指標(biāo)以后，你反而會(huì)處罰第一個(gè)呼叫中心經(jīng)理，獎(jiǎng)勵(lì)第二個(gè)呼叫中心經(jīng)理。
為什么？你竟然處罰一個(gè)服務(wù)水平比較好的經(jīng)理，獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)服務(wù)水平比較差的經(jīng)理？
這還有公理嗎？
答案在于，呼叫中心的公理，不是單純用服務(wù)水平來(lái)看的。服務(wù)水平不是衡量呼叫中心的唯一指標(biāo)，在美國(guó)式管理法中，它常常被過(guò)度放大他的重要性，而讓其他指標(biāo)受到了忽略。
筆者有一次跟某電信公司全國(guó)總管理部的管理者聊天，問(wèn)她說(shuō)：你對(duì)你們各省呼叫中心最關(guān)注的指標(biāo)有哪些？
她說(shuō)有兩個(gè)，一個(gè)是服務(wù)水平，一個(gè)是服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)水平可以保證呼叫中心有關(guān)"量"的問(wèn)題，服務(wù)質(zhì)量可以保證呼叫中心有關(guān)"質(zhì)"上面的問(wèn)題。
我說(shuō)，你是集團(tuán)的管理者，管理這些呼叫中心管理者的管理者，你注意到了量上面的問(wèn)題，也注意到了質(zhì)上面的問(wèn)題，但你還有一個(gè)"錢"上面的問(wèn)題要關(guān)注，也就是營(yíng)運(yùn)效率。
如果一個(gè)呼叫中心的服務(wù)水平比較高，卻是用大量多余的人力堆疊出來(lái)的結(jié)果，有大量的人力浪費(fèi)，另外一個(gè)呼叫中心的服務(wù)水平比較低，卻是把每一個(gè)環(huán)節(jié)都扣的很緊，沒(méi)有任何一點(diǎn)人力浪費(fèi)，服務(wù)能量已經(jīng)高于現(xiàn)有人力可以提供的，那你作為集團(tuán)的管理者，你應(yīng)該要獎(jiǎng)勵(lì)那一個(gè)呼叫中心經(jīng)理？
是不是只要加上營(yíng)運(yùn)效率，加上服務(wù)水平，加上服務(wù)質(zhì)量，就可以評(píng)估一個(gè)呼叫中心的好與壞？
很不幸的，事情也沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。筆者有一次在演講的時(shí)候，遇到上海某個(gè)電信公司的呼叫中心老總，他們屬于電信外包的公司，他抱怨說(shuō)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得他那里的人員數(shù)目跟廣州差不多，電話量差不多，服務(wù)水平也差不多，為何他需要多了20％以上的人呢？集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要他加強(qiáng)管理，但他已經(jīng)加強(qiáng)再加強(qiáng)，人數(shù)就是需要比廣州還多的人，才能達(dá)到廣州的服務(wù)水平。
感覺(jué)上，他好像比不上廣州呼叫中心的主管。
是這樣嗎？
這是一個(gè)很好玩的問(wèn)題，而很有趣的是，這答案是一個(gè)很大很大的：不！
上海的電信客戶普遍耐心度比較強(qiáng)，愿意等待時(shí)間長(zhǎng)達(dá)90秒，打電話到呼叫中心習(xí)慣會(huì)等待比較久，相對(duì)于廣州電信客戶短暫的耐心度，只有40秒就受不了等待而開(kāi)始掛電話，上海的呼叫中心承受了更大的壓力。
Erlang C 的放棄模型很清楚的幫我們算出來(lái)，如果你的客戶耐心度長(zhǎng)達(dá)90秒，你會(huì)需要20％到30％多出來(lái)的人力，才能追的上另外一個(gè)客戶耐心度只有40秒的呼叫中心。
天啊，盡然連客戶的耐心度都會(huì)影響到我的績(jī)效，那我做為一個(gè)呼叫中心的管理者，到底什么才叫做"做的好"呢？
從美國(guó)飄洋過(guò)海來(lái)的這些管理理論，都過(guò)度強(qiáng)調(diào)呼叫中心的服務(wù)水平、人員考核辦法，卻沒(méi)有提出具體的辦法來(lái)回答：到底哪些指標(biāo)可以顯示目前這個(gè)呼叫中心處于"最佳狀態(tài)"？
關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問(wèn) email: will_hsu@126.com
混沌中的呼叫中心管理 （二）
混沌中的呼叫中心管理（三）
作者供稿 原文刊登在 客戶服務(wù)評(píng)論
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