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Avaya整合北電布道多模式企業(yè)通信

孫封蕾 2010/02/09

圖：Avaya全球銷(xiāo)售與市場(chǎng)高級(jí)副總裁兼業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)總裁Todd Abbott

　　如今，桌面上開(kāi)始出現(xiàn)了低帶寬高清需求，這種需求會(huì)刺激視頻的發(fā)展，這個(gè)方向已經(jīng)引起了Avaya的注意�；赟IP（Session Initiation Protocol），話(huà)音、IM、視頻等各種方式都可以無(wú)縫的、平滑的轉(zhuǎn)換。

　　Avaya想做的就是這小而專(zhuān)的多模式的通信，而不是作為一個(gè)PC終端的大而全的終端的提供商。

　　不管是微軟、IBM，還是谷歌，或者其他系統(tǒng)，都需要這樣的一個(gè)設(shè)備，滿(mǎn)足某一項(xiàng)具體目標(biāo)（fit for purpose），而且能夠在多模式之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換。

　　Avaya會(huì)在這方面做很多的創(chuàng)新，側(cè)重多模式通信解決方案，不管是固定設(shè)備、移動(dòng)設(shè)備、還是軟電話(huà)，都是Avaya專(zhuān)注的領(lǐng)域，現(xiàn)在的問(wèn)題是要在固定和移動(dòng)之間來(lái)自由的轉(zhuǎn)換，這就是我們所說(shuō)的多模式的一種轉(zhuǎn)換。

　　教育市場(chǎng)的呼聲更響

　　Avaya將北電企業(yè)網(wǎng)部門(mén)收至麾下，在統(tǒng)一通信（UC）和聯(lián)絡(luò)中心（CC）市場(chǎng)上，又少了一個(gè)布道者。

　　Todd Abbott并不覺(jué)得通過(guò)這宗并購(gòu)減少了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，而是將更多的聲音，整合為一個(gè)統(tǒng)一、有力的對(duì)外的呼聲。

　　北電企業(yè)網(wǎng)部門(mén)的加入，增強(qiáng)了Avaya渠道的力量，這些渠道合作伙伴加入到了Avaya渠道體系后，會(huì)不遺余力的向他們的客戶(hù)來(lái)推廣統(tǒng)一通信和聯(lián)絡(luò)中心的產(chǎn)品和概念，這樣他們就成了Avaya的代表，成了Avaya的信息的傳遞者。他們的加入，擴(kuò)大了Avaya市場(chǎng)的覆蓋率，并沒(méi)有因?yàn)椴嫉勒叩臏p少，而削弱了培育、教育市場(chǎng)的聲音。

　　在中國(guó)市場(chǎng)，還有華為、中興這股不容小覷的競(jìng)爭(zhēng)者，來(lái)自日本的記者同行，表達(dá)了對(duì)華為、中興的肯定，也對(duì)這股中國(guó)力量對(duì)Avaya帶來(lái)的威脅表示了擔(dān)憂(yōu)。

　　可是，這種擔(dān)憂(yōu)顯得有點(diǎn)過(guò)慮。Todd Abbott認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)是好事情，競(jìng)爭(zhēng)使得他們更關(guān)注自己的業(yè)務(wù)，所以Avaya尊重競(jìng)爭(zhēng)。

　　但是相比華為、中興所在的市場(chǎng)，Avaya專(zhuān)注的市場(chǎng)是在企業(yè)通信市場(chǎng)，而在這個(gè)市場(chǎng)，又把關(guān)注點(diǎn)放在了統(tǒng)一通信和聯(lián)絡(luò)中心上，而華為、中興的業(yè)務(wù)范圍更寬泛，所以，Avaya對(duì)于這樣的競(jìng)爭(zhēng)毫不畏懼。

　　沒(méi)有理由不成功的并購(gòu)

　　Avaya和北電有著同樣的企業(yè)文化，北電的文化基本上就是兩年前Avaya的文化，這兩個(gè)公司沒(méi)有在文化上有太多沖突，僅僅是一種文化的兩個(gè)不同階段，現(xiàn)在要做的就是讓北電的文化追上Avaya的腳步。

　　在產(chǎn)品上，由于A(yíng)vaya去年推出的Avaya Aura平臺(tái)，為兩家的產(chǎn)品整合提供了平臺(tái)支持，Aura將其化零為整，不必迫使用戶(hù)替換產(chǎn)品，順利的進(jìn)行平臺(tái)遷移。

　　而另一個(gè)整合的有利因素是，北電是一個(gè)已經(jīng)進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序的公司，在企業(yè)網(wǎng)部門(mén)被Avaya并購(gòu)之前就著手重組工作。原本需要幾個(gè)月來(lái)摸透團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，在A(yíng)vaya的并購(gòu)中就大大省略了。

　　Avaya從進(jìn)入北電企業(yè)網(wǎng)的第一天起，就清楚的看到了這個(gè)部門(mén)的方方面面，從人員到組織架構(gòu)，再到合同的執(zhí)行情況，都一目了然，這樣的并購(gòu)方式，對(duì)Avaya而言是一個(gè)獨(dú)特的機(jī)會(huì)。

　　從歷史來(lái)看，很多大的企業(yè)合并是不成功的，事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，失敗的原因，一是文化的沖擊、沖突，二是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型困難，客戶(hù)不得不開(kāi)始投靠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；三是整合的過(guò)程中可能會(huì)導(dǎo)致高層對(duì)業(yè)務(wù)的忽視。

　　Avaya和北電的整合道路上沒(méi)用這些攔路虎，他們也沒(méi)理由不成為成功的并購(gòu)案例。

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