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華為手機：黑馬是如何煉成的？

2012/04/11

　　在全球手機市場，風頭強勁的春秋霸主們改朝換代的頻率，幾乎和今天的消費者們更換新型號手機的速度一樣快。從摩托羅拉、諾基亞、HTC這些往昔巨頭，到今天蘋果、三星的火速崛起，在這場搶位游戲中，一直以來都缺少中國品牌的身影。

　　現(xiàn)在，一個來自中國的上路新手卻像闖入瓷器店里的公牛一樣一頭撞了進來。

　　這就是華為。

　　當然，沒有人會忘記過去20年中它在移動通信和網絡設備領域在全球發(fā)起的凌厲進攻。但消費者并不熟悉它。華為從2003年開始銷售手機，但主要是為電信運營商提供定制機型�，F(xiàn)在，它卻要令韓系和歐系手機制造商們坐立不安了。如果對比過去一年來華為在終端業(yè)務上的突飛猛進，再怎么描述這家公司取得的巨大進步都不為過。在智能手機領域，去年它賣出了2000萬部，今年的目標則是5000萬到6000萬部。華為已經躋身全球手機銷量第8位，到2015年，則希望進入三甲。

　　　它公開亮出的以自我品牌為標識的千元智能機已經大踏步地殺進北美、拉美、歐洲和非洲市場，在憑借低價策略一路高奏凱歌的同時，它還在高端智能手機領域開火。從1月的美國CES展到3月的西班牙巴塞羅那電信展，它推出的Ascend系列手機宣稱可以做到業(yè)界“最快、最窄、最薄”。

　　競爭對手用以下方式表達其對華為的“敬畏”—華為CES的展臺上的一款D Quad四核手機樣機，機身被竊取，只留下粘在展臺上的后殼。運營商客戶則紛紛下單要求訂貨。華為終端董事長余承東透露，這些高端機型的年產銷量預計在200萬至300萬臺之間，“500萬也是可能的”，他告訴《環(huán)球企業(yè) 家》。

　　余承東肯定會對鮑勃·迪倫（Bob Dylan）那句名言心有戚戚焉—“一個人如果不是在走向重生，就是在走向死亡�！币粋€公司亦如此。要知道走向重生有多難，你不妨看看余的工作計劃單。行政秘書告知余每月需參加例行會議就超過25個，一些會議通常會持續(xù)一整天。余一度曾身兼五職。

　　不過，對于類似逼仄的情境，曾擔任華為歐洲片區(qū)總裁、戰(zhàn)略與市場體系總裁的余早習以為常。在歐洲征戰(zhàn)三年，余幾乎每個周末都是這樣度過的—會議接著會議，甚至多個會議并行串場召開�！斑B搬家收拾行李的時間都沒有�！庇嗾f。嚴重缺乏睡眠的他每天僅睡3個小時。2011年8月的一天，這幾乎要了他的命—昏昏欲睡的他駕車直接撞上車庫內墻。

　　對于這家去年銷售總額達到320億美元的超級公司而言，在移動終端上如此大張旗鼓地出擊，挑戰(zhàn)也是巨大的。在此之前，華為幾乎從未有過面向終端消費者的銷售經驗，從某種程度上說，要洞察千千萬萬遍布全球各地的口味不一的消費者的需求，這比搞定一兩個電信運營商要難多了。

　　從組織架構、后臺資源支持、產品研發(fā)和終端銷售隊伍建立等各個方面，華為要從B2B市場涉足B2C業(yè)務，是一個巨大的轉變。不僅如此，這家公司一向低調不宣的風格也在改變，余承東的新浪微博有16.5萬多粉絲，他大膽、直白、直抒胸臆的高調方式在以往華為高管里也是不多見的—但對于要打造一個終端消費品牌來說，這可能是必要的。

　　在華為歷史上，這可能是一次意味深遠的轉變。在電信和網絡設備市場進入平緩增長的時代，華為主動打破了自己的圍墻—這家公司還將爆發(fā)出怎樣驚人的成長？僅僅一年時間，它經歷了怎樣的蛻變？

　　碰壁

　　在公司內部，余的處境形同“碰壁”。5個月前，在一次未來手機產品方向的高層秘密討論會上，余“大放厥詞”—他宣稱這塊業(yè)務日后會成為全球頂級移動終端品牌，時間是三年。而助其攻城略地的利器則是殺手級的高端產品。臺下則鴉雀無聲。

　　這次會議原本計劃討論2012年Q1季度的產品預測，一份來自華為150個國家銷售一線的絕密報告則平淡無奇地勾畫了未來的主流產品雛形及硬件圖景—四寸屏幕，1G的CPU主頻，1500毫安電池容量，十毫米厚度，500萬像素的攝像頭。高層們對其價格上限亦出奇一致—必須在2000元以下。

　　余則怒火中燒，他反駁稱華為要生產“數(shù)一數(shù)二”的產品，售價應超過4000元。其理由是手機市場是一個啞鈴形結構，低端和高端用戶最多，而罕有中間路線，華為必須做高端市場�！笆澜鐩]有人記住第二，都記第一。世界第一是珠穆朗瑪峰，第二高峰是什么，很多人答不出來。想有未來，必須面向終端消費者，做高端。”余斬釘截鐵地說。舉手表決的結果顯示超過三分之二的人反對。理由非常簡單—即使做出來，這個價也賣不出去。

　　長久以來，華為從未生產過零售價高于2000元的手機，其策略是走運營商定制路線。這項策略亦使得華為出貨量一路攀升。其終端發(fā)貨量由2010年1.2億只增至2011年的1.5億只，其中智能手機增長5倍，終端銷售收入亦高達68億美元。

　　這一策略要求產品項目經理們必須經受住運營商苛刻的價格要求，其產品開發(fā)策略亦要求極強的成本導向—所有的產品立項書中最常用的詞匯就是“超低價”、“超底價”、“超低端”，用戶個人體驗和精品意識并非首要考量要素。華為的內部數(shù)據(jù)亦顯示了這一點—印度運營商將其定制手機價格壓低至50美元，而拉美運營商則要求華為以最為苛刻的DDP（Delivered Duty Paid）形式交貨—這種方式對華為而言極為痛苦，要付全程運輸費用，還要買保險，辛勞之下的每部手機單價僅為75美元。

　　余對此深惡痛絕�！叭缯者@個方向持續(xù)做下去，不顧現(xiàn)實成本與最終消費者客戶體驗去滿足運營商客戶降低采購成本的需要，盈利能力不急劇下滑就怪了，這樣做下去要不了多久就該關門了�！庇鄬ο聦僬f。

　　華為終端手機產品線副總監(jiān)李小龍無疑很清楚這一點，但轉型談何容易。華為可能面臨的是騎虎難下的困境—品牌商可通過品牌增值，綁定運營商則可通過工廠降低產品的成本從而獲得成本競爭力，而轉型則意味著中間地帶。一方面，手機業(yè)務的快速擴張已成為華為終端營收攀升的最強大動力；但另一方面，低利潤率亦將嚴重拖累整個公司的利潤—一個可參照的例子則是中興，2011年上半年，其終端毛利率僅19.8%，低于運營商網絡、電信軟件系統(tǒng)及服務業(yè)務10個百分點。

　　華為終端并無制造高端手機直接面向終端溢價銷售的經驗。作為產品設計團隊中的佼佼者，李僅設計過零售價格約200美元的產品�！耙酝业墓ぷ魇窃跐M足運營商需求的前提下，做成本盡可能最低的產品�！崩钚↓垖Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

　　不過，余的到來則將終結這一切—他告訴李小龍自己想要一款全球最薄最酷的手機，最初這一厚度極限標準為7.7毫米。“這簡直是天方夜譚�！崩钚↓埢貞浾f。令李倍感驚訝的是余很清楚當時華為手機團隊的設計能力—厚度僅限于11毫米。

　　困難接踵而至。首先，華為缺乏制造如此厚度的手機外殼結構件，也幾乎從未接觸過此類工藝；其次，出于成本及質量穩(wěn)定性的的要求，華為對設計師所采用原器件有明確規(guī)定，即只能從既有的零部件優(yōu)選庫選購，如攝像頭、電阻、電容、電池、電池連接器等莫不如此，但這些元器件不可能做出7.7毫米厚度的產品；其三，設計團隊從未有過設計制造類似全球頂級產品的經驗。更為要命的是即使華為能制造出來如此驚艷的產品，運營商是否采購另當別論，很顯然，這款產品必須直接面向終端銷售，但華為并無此類渠道。

　　這一切都令李憂心忡忡。作為產品項目負責人，李必須承擔銷量、銷售額及利潤，以往定制機所需的運營商客戶關系都是輕車熟路，現(xiàn)在，他則必須重新思考產品銷售、研發(fā)、客戶等一系列問題�！皬膶I(yè)角度這意味著風險。說實在的，開始我的信心不是很足。”李回憶說�！鞍蚊缰L”輕則會導致以前一個月內上市的產品延遲3個月或半年，重則導致產品根本做不出來。

　　流產

　　余決定背水一戰(zhàn)。首先，余下令華為上海研究所以后將專注于“數(shù)一數(shù)二”智能手機（Smart phone）的研發(fā)，而傳統(tǒng)功能手機（Feature Phone）則遷至西安。擺在工程師們面前只有三條路：“愚公移山”、西安、辭職走人。幾乎在一夜之間，上海飛至西安的航班上塞滿了華為工程師，密碼箱內則是待交接的產品雛形。其次，余對產品進行取舍，他砍掉了那些平淡無奇的產品。為了集中開發(fā)資源，余甚至主動放棄了需要150名工程師、金額高達數(shù)億元的“全球大運營商的大項目”。其三，余重新招兵買馬，僅在其辦公室內，他就親自面試了數(shù)十名高層管理者。余所欣賞的精英標準如下—“革命性思想，對細枝末節(jié)一絲不茍，兩者最好兼而有之�！彼晒φf服曾擔任西門子產品概念設計總監(jiān)、寶馬主設計師的德國人范文迪（Hagen Fendler）擔任華為終端手機產品首席設計總監(jiān)。在余的游說下，范舉家遷往深圳。

　　在華為內部，余以打硬仗聞名，人稱“余瘋子”。意思是在外人看來是“癡人說夢”式的目標，余都能堅信不疑并將其實現(xiàn)。在擔任終端董事長之前，他整整做了18年的電信網絡設備，也曾擔任無線產品線總裁，將其業(yè)務做到銷售額全球第二，發(fā)貨量全球第一。

　　不過，在手機領域，他更喜歡稱自己為“新手”。他隨身攜帶3部手機，一臺iPhone4, 另外兩臺則為華為自己的產品。多數(shù)時候，余的體驗并不好—2011年初，在巴塞羅那世界移動通信大會接待客戶間隙，余曾忙里偷閑去參觀了三星、LG、NTT DoCoMo的展臺，稱“備受刺激”。而回到國內，余則多次抽身前往深圳華強北及賽格等電子市場“踩點”。那里的情況也不樂觀—你看不到華為手機的身影，僅個別店面銷售其數(shù)據(jù)卡及上網貓等終端產品。

　　在產品調查過程中，余發(fā)現(xiàn)成本導向對華為產品設計的危害極大。例如以往華為某些型號的手機音頻效果極好，另一些則很一般，其根源在于成本導向導致工程師被迫壓低產品器件規(guī)格，如音腔尺寸、聽筒及麥克風等，如此自然無法設計出頂級之作。事后，余則鼓勵開發(fā)團隊對產品內涵性能務必要“世界一流水準”。這些指標包括信號接受靈敏度、低輻射、省電電路及軟件算法設計、通話語音質量最佳、上網速度最快等。余對產品測試頗為入迷。在瑞士達沃斯峰會上，余曾與谷歌執(zhí)行董事長埃里克·施密特(Eric Schmidt)謀面，后者贈其一臺谷歌Nexus Prime 樣機，余如獲至珍，凌晨三點仍對其做對比測試。

　　余鼓勵工程師們大膽試錯，并樂于開出巨額支票。其金額之大令李小龍倍感驚訝。在李的印象中，華為曾開發(fā)過一款為美國運營商MetroPCS定制、型號為M735的手機，其單筆最大開發(fā)費用約數(shù)千萬。余告訴李，他愿意為一款旗艦型產品花五倍于歷史最高紀錄的錢，并動用最大限度的公司資源。這并非易事—做薄的硬實力包括觸摸屏、攝相頭、電池、天線、喇叭和連接器等。軟實力則包括架構設計、散熱設計、新材料技術、仿真技術、機械加工工藝和ID設計等。

　　“我好像坐在火山口上，最直接的感覺就是每天醒來一睜眼，20多萬元就沒了�！崩钷揶淼恼f。華為歐洲設計團隊很快提供了八個設計方案，其中一款內部代號為“Thunder”的ID設計被認為最接近量產。其創(chuàng)意來自埃菲爾鐵塔側面的傾斜弧度，工程師們稱其為“埃菲爾”。其厚度為7.7毫米，這較以往華為的最薄極限整整薄了4毫米�！�9mm以下，對物料要求都很變態(tài)了。10mm以內是巨頭之間的戰(zhàn)場�！比A立德科技有限公司研發(fā)總監(jiān)周亞洲對《環(huán)球企業(yè)家》說。周稱大屏超薄因不符合人體工學而手感很差，因為若想兼顧，8mm厚度與4.3寸屏則成極限。

　　“埃菲爾”最早于2011年3月開始設計。為了實現(xiàn)最佳的開發(fā)效果，李小龍下令將超過50名頂級工程師隔絕在一個地點，實行封閉開發(fā)。50名工程師夜以繼日整整干了兩個月時間—首先是外觀設計，然后將元器件堆疊在一起，修正各種偏差，進而制造模型樣機。按照行業(yè)慣例，毫無經驗的設計團隊首先買回了市面上所有同類型機器并逐一“拆機”，以觀察它們如何在“過去”實現(xiàn)“薄”。在最初的每個月，數(shù)百部手機被拆卸，最終拆卸的手機超過1000部。工程師著重對每款手機進行研究測試，總結其設計優(yōu)點，如更低成本設計、更有效的的空間設置、更好的天線效率等。其次，華為向其日本研究所及上游供應商了解如何重新開發(fā)元器件以實現(xiàn)“更薄”。日本方面?zhèn)鱽淼南⒘钊苏駣^，其研究報告顯示日本擁有大量部件、電子、機械及材料頂級廠商，手機核心元器件如電池器件外殼、鎂鋁支架、玻璃、屏幕等均可變薄。

　　壞消息則是重新整合供應鏈難度頗大。就零部件而言，最大的挑戰(zhàn)即屏幕。業(yè)內公認三星魔麗屏（Super AMOLE Plus）為最成熟的超薄方案。除了高高在上的價格，供貨保證亦是難題—該技術被三星壟斷供貨，后者時常以“產能不足”斷貨以打擊競爭對手。其次，攝像頭亦因高質量成像而難以降低厚度。天線亦是難題。在加工環(huán)節(jié)，一些經驗豐富的供應商警告稱若要實現(xiàn)薄，在塑膠注塑工藝及元器件環(huán)節(jié)可能導致質量管控風險及產品延期問題。

　　現(xiàn)實則殘酷的多。因為無法均衡質量與設計的關系，“埃菲爾”不得不被迫“折中”修改。在后期時，李遺憾的發(fā)現(xiàn)其原始設計ID非常漂亮，但經過零部件堆疊填放后，它變丑了。5月，“埃菲爾”的產品模型被擺放在余承東面前。

　　余很直白�！斑@是個什么東西，埃菲爾鐵塔？”“我低估了余總要頂級產品的力度和決心。我妥協(xié)的太多�！崩钚↓埜锌f，事后，李分析其原因在于ID設計師對可實現(xiàn)性考慮不多，其創(chuàng)意往往天馬行空，而后期硬件工程師多從產品性能角度考慮而忽略了設計。在那一剎那，李小龍如墜冰窟。

　　極限挑戰(zhàn)

　　事實上，這個產品并非一無是處，它甚至獲得了日本電信運營商日本移動運營商eMobile創(chuàng)始人、主席兼CEO千本幸生（Sachio Semmoto）的首肯。eMobile的訂單數(shù)量不僅高達數(shù)十萬部，甚至已制定好了產品上市時間、推廣及發(fā)展用戶計劃。令李頗感欣慰的是eMobile認為修改后的產品設計已經達到高端機的水準。

　　即使如此，余最終決定槍斃掉“埃菲爾”，原因是“不夠驚艷”。這直接導致原定的產品上市時間推遲2個月，損失高達數(shù)千萬計。千本幸生對此頗為不解。當獲悉這一產品被槍斃的消息，千本帶著五位eMobile高層第二天從日本直飛深圳表達強烈抗議。千本要求解釋訂單取消的原因。

　　這場變故甚至驚動了華為終端總裁萬飆，為了表示歉意，萬出面親自負責接待。他解釋是其ID不夠好，華為想要更有競爭力的設計。為了彌補客戶的損失，萬親自道歉，并承諾提前交付其他eMobile產品以彌補其損失。對于埃菲爾的歸宿，萬的答復亦雷同—推倒重來，重新設計。新的產品被重新命名為P1。

　　這是一款華為調動全球資源的明星產品—外觀設計來自歐洲，天線來自美國，結構、新材料來自日本，軟件優(yōu)化來自美國、日本。李小龍重新更改設計流程，首先他將ID設計與硬件工程師召集在一起，命令ID設計師需要明晰后期硬件堆疊的技術瓶頸，而對硬件工程師則要求一旦新的ID設計出爐，其必須在既有的框架內完成硬件設計，一旦設計與技術沖突，后者必須服從設計。以往的“折中”方案遭到擯棄。類似元器件放不下，結構設計師就隨意拉直弧線或加大手機厚度的做法均被禁止。硬件工程師被勒令在既有的框架內進行內部技術協(xié)作，比如天線工程師因空間不夠無法實現(xiàn)信號強度，以往求助于結構設計師加厚手機，現(xiàn)在則求助于電路工程師要求其縮小電路板所占用的面積。

　　智能手機很像筆記本電腦，在狹窄空間內必須包容關鍵零部件，如電池、電路板、芯片、天線、屏幕等。在不犧牲性能的前提下，要把這些東西很好地協(xié)同起來，讓手機超薄同時超窄，非常難。華為是如何做到的？首先，華為采用了創(chuàng)新的模具及成型工藝，其電池蓋厚度比普通的薄40％。其次，華為創(chuàng)新的架構設計和高度集成化定制的元器件，在保持手機尺寸極為緊湊的情況下為關鍵部件如天線、麥克風、電池等提供最大化的空間，使手機在極度瘦身的情況下仍然保持了優(yōu)異的天線性能、音質體驗和超長的使用時間。接著，華為采用高強度的金屬骨架和更薄的屏幕—傳統(tǒng)的屏幕平均厚度大致在0.7mm左右，P1的屏幕厚度僅0.55mm，足足降低了20%以上。

　　李小龍為每個人均設定了一個具體的極限指標。例如在結構件方面，華為工程師遭遇的麻煩則是如何制作一個高強度的鎂鋁合金框架。華為選用了兩家供應商，其中一家為業(yè)內信譽頗佳的富士康。即使對于經驗豐富的富士康而言，做薄的挑戰(zhàn)仍在。其結構件加工精度要求達到了富士康經驗值的極限：最薄處僅0.3至0.4毫米。傳統(tǒng)沖壓設備與工藝根本無法實現(xiàn)，其試制時間最終長達半年。

　　華為的工程師們則開始了每一個細微改進。華為測試工程師發(fā)現(xiàn)一部智能機大概有40%的電量都白白“漏”掉了，由此對手機重新創(chuàng)新設計。例如在硬件降低能耗的同時優(yōu)化電源、供電模式；在軟件方面，則根據(jù)網絡環(huán)境、亮度環(huán)境、顯示內容使用動態(tài)控制技術，如此，P1最大限度的解決了“漏電”問題。經優(yōu)化后，其待機時間超過業(yè)內平均水平的30%以上。

　　有時候，冷酷是解決問題的最好方法。天線射頻工程師曾希望要求增加一毫米厚度，否則P1射頻指標將不能滿足全球最大運營商沃達豐的測試要求，進而無法進入其市場。這項請求被拒絕，工程師們被要求在厚度不變的情況下解決上述問題。結果，在厚度不變的情況下，P1不僅通過了沃達豐其最嚴苛的指標，而且它比正常的指標還好四倍。

　　改進都是一點一滴的，我要求每個項目組明確當前的水平以及未來的提升指標。性能和外觀都不能妥協(xié)�！崩钫f。李不想重蹈日系手機的覆轍—日系廠商習慣于自我封閉式開發(fā)，依靠單純的元器件整合，其經常能推出極薄的手機，但這些手機多以犧牲電池容量，降低屏幕可靠性的前提下實現(xiàn)的，使用者會單純?yōu)楸《鵂奚渌w驗，因此這些產品很難熱賣。產品工程師被告誡不要做“華而不實”的產品。

　　為了美感，P1一度還可再減少一毫米，但如此一來，電池工程師則反駁稱如此電池容量即會減少100毫安，待機時間亦因此縮短，P1為了均衡性能，并沒有這么做。以射頻指標為例，P1的性能指標可以達到沃達豐的最新標準�！耙勒者@個標準，幾乎所有市面的產品均不達標。能完全達到沃達豐最嚴格標準的手機全球可能不會超過5款手機，甚至可能只有一兩款�！崩罱忉屨f。

　　余承東堪稱細節(jié)完美主義者。為了達到最好的拍攝效果，余下令放棄了既有的低規(guī)格鏡頭。這種鏡頭很薄，但成像效果不佳。新方案采用了最高性能的BSI攝像模組，但這種鏡頭有凸起而影響外觀美感。余下令重新設計一種相對平衡的替換方案。這并不容易—兩者的空間架構并不相同，項目組被迫更改原有設計，軟件調試工作也要重新開始。為了避免計劃延誤，華為內部制定了嚴格的工作進度表，工程師將工作細化至0.5天，每項工作環(huán)環(huán)相扣以最大限度節(jié)約時間。供應商亦被要求準時交付，其送貨時間亦精確至分鐘。

　　外觀性感、簡單易用、功能強大是余承東心目中的最理想產品境界。為了精益求精，他親自使用樣機拍照，除了色彩、飽和度等，余還會考慮快門反應速度，如何快捷分享。而對于刪除短信這類細節(jié)，余也不放過，他要求P1能提供多種刪減方式，如一次性全部刪除，而非蘋果的逐條刪除。為了實現(xiàn)攝像頭最佳的成像效果，華為終端與業(yè)內翹楚保加利亞MMS公司合作優(yōu)化處理軟件。這一調試過程自2011年10月起至今仍未結束。

　　2011年10月，李小龍飛赴深圳。他在生產線上看到了試制的數(shù)百臺樣機。這批樣機經歷了華為最為嚴苛的跌落測試—在直徑一米的滾筒內翻滾數(shù)千次，從1.2米及1.5米高度以不同角度跌落仍能開機。為了確保質量的可靠性，李還親自查看過那些被徹底摧毀的試制機—攝像頭損壞，屏幕開裂，有些甚至不能開機了。工程師分析結果表明被損壞的機器多因早期的組裝精度不足導致的，而非設計本身的問題。

　　測試結果給了他巨大的信心�！拔覜]有想到這么復雜的產品測試結果這么好�！崩钚↓堈f。依照原有設想，原計劃需要改動2至3次設計后可靠性測試才能最終通過。事后看，這應得益于華為高強度的計算機仿真模擬測試。以往華為的手機開發(fā)流程是先做完設計，然后做仿真測試，而P1的研發(fā)團隊則是設計與仿真測試并行—其力度之大，史無前例。在計算機上，華為工程師模擬了各種各樣的惡劣條件，以一項跌落與擠壓試驗為例，每次仿真測試的時間均長達數(shù)十個小時。依照慣例，一個仿真工程師僅負責一個產品測試，而P1所用仿真測試工程師竟多達10位，測試時間長達一個月。

　　12月份，樣機已經過了5至6輪的試制。良品率也得到很好解決。余對手中這款全球最薄的樣機表示滿意。一個突如其來的消息又打亂了這一切。2012年1月，富士通推出一款名為μF-07D的手機厚度僅6.7毫米，最薄的標桿被再度拉高�！拔艺f這個不行，在行業(yè)沒有震撼力，我們要更薄，就6.68毫米。”余回憶說。為了保證產品順利出爐，華為的技術團隊預備了三種技術路線以面對不期而遇的難題。為了最佳的產品競爭力，余不惜血本—華為曾經花費數(shù)百萬費用要求屏幕供應商為其定制優(yōu)化屏幕，所有的后續(xù)開發(fā)費用亦由華為承擔。

　　下屬把余的工作哲學描述為“兇猛”。余不斷向下屬灌輸“全球第一”的信念。為了實現(xiàn)這一點，在過去的一年間，余堅持每天晚上十一點打電話詢問李小龍研發(fā)進度�！拔艺f話很不謙虛，也不給自己和團隊留余地，我這樣做是在背水一戰(zhàn)，斷掉失敗逃跑的后路。”余解釋說。

　　在設計之初，李曾將P1樣機圖紙帶給部分客戶，人們面對這款全球最薄手機都面色平靜。華為的銷售人員在展示完產品樣機后，客戶們多不屑一顧，訂單反饋如石沉大海�！罢f到底，他們不相信華為能做出這樣的產品�！崩钚↓堈f。

　　再出發(fā)

　　改變幾乎是在一剎那發(fā)生的。偏執(zhí)終有所報。在訂單紛至沓來之后，量產難題隨之而來。在所有可能摧毀P1項目的各種障礙如外觀設計、結構設計等之中，最意想不到的難題卻是最能為人預見到的一個：零部件缺貨。華為不乏此類慘烈教訓。一款名為honor的手機上市之后曾大面積斷貨，其根源在于其特制的白色觸屏的供貨周期長達35天，一旦產能預估與市場銷售出現(xiàn)偏差，重新采購上市最少需要35天的時間。

　　這曾大大貽誤戰(zhàn)機。有時候，斷貨則是故意而為之。據(jù)坊間傳聞，由于擔心極富產品競爭力的華為P1系列對三星可能即將造成巨大沖擊，后者已以各種理由延遲屏幕訂單的交貨周期。

　　三星式恐慌”歸根結底在于華為持續(xù)圍繞戰(zhàn)略、不計一時一役的研發(fā)投入，其既往的攻勢兇猛而淋漓。數(shù)字或可證明這一切。2011年華為的研發(fā)開支為37.6億美元，在過去10年，華為研發(fā)開支超過150億美元，僅專利就達4萬項。

　　P1對華為來說并非普通手機。它承載著兩個功能，一是Ascend品牌的代表，另一個則是旗艦機的代表。”華為終端首席營銷官邵洋對《環(huán)球企業(yè)家》說。簡而言之，華為終端公司希望在未來三年內成為全球領先的手機品牌。

　　長久以來，品牌一直被視為華為在終端消費品領域的短板，不過這一切將很快得到改觀。邵透露關于如何打造品牌，華為內部曾進行了長達一年的戰(zhàn)略討論。2011年10月，華為就開始了全球品牌合作伙伴比稿篩選，有三家公司進入華為的視野，其中兩家規(guī)模位居全球行業(yè)前五名，另一家則是獨立廣告公司BBH（（Bartle Bogle Hegarty）。BBH曾因打造Johnnie Walker、Levi's而名噪一時。

　　邵對廣告巨頭們的比稿熱情感到驚訝。在最后一次競標展示過程中，一個廣告巨頭在邵洋面前張貼超過400張華為手機與各類人、物組合的場景效果，它假設了華為與Lady Gaga 、章子怡聯(lián)合營銷的場景。這些場景創(chuàng)意照片貼滿了整棟大樓，樓內埋頭辦公的員工們則換上了帶有華為LOGO的T恤。另一家廣告巨頭則在總部大堂內用投影設備將華為的slogan放大成15米，它像鏤空玻璃一樣貼在墻上。告別時，邵驚奇的發(fā)現(xiàn)slogan后面站立著超過兩百名名員工。

　　不過，最打動邵的還是一張圖片。這是BBH的創(chuàng)始人兼創(chuàng)意總監(jiān)John Hegarty交給他的。在漆黑一片的礦道里，有一個渾身臟兮兮但始終微笑的小孩。John解釋說這就是BBH和華為的共同風格—不像大公司樂于炫耀多么有錢，多有實力，只是靠智慧與勤奮贏得尊重。

　　這深深的引起了邵洋的共鳴。

　　在華為工作超過十年的邵洋，曾經歷過多次“黑暗前的黎明”。在2000年無線市場，華為擁有7個異常強大的競爭者：愛立信、諾基亞、摩托羅拉、西門子、阿爾卡特、北電、朗訊等。華為在產品質量、客戶關系與成本等諸方面均不占任何優(yōu)勢。整整十個月，華為沒有任何訂單，甚至連一個基站都賣不出去。華為則另辟蹊徑研發(fā)出大容量基站，結果一戰(zhàn)成名。

　　另一個案例則是如何切入鐵板一塊的歐洲。最初因為缺乏客戶信任，華為只能選擇荷蘭第四大運營商Telfort 。這家公司僅有600名員工，用戶僅數(shù)十萬，連國內一個縣都不如。但在3G切換時期，這家公司發(fā)現(xiàn)既有的機房里無法擺放體積龐大的基站。它找到了愛立信、諾基亞、阿爾卡特、摩托羅拉等巨頭，均被拒絕。走投無路的Telfort 抱著僥幸心理讓華為一試身手。結果華為研發(fā)出全球第一個分布式基站。這一殺手锏令華為以創(chuàng)新再度引領市場——如今歐洲的3G基站60%均為分布式基站。

　　華為過去靠的就是創(chuàng)新和與眾不同。BBH最打動我的一點也是‘必須與眾不同’�！鄙垩笳f。看看BBH的LOGO就知道了—左側一群向左的白羊群，右側則是一個桀驁不馴的黑羊。這家公司的座右銘是：“當世界朝左，請朝右�！比A為終端最終選擇BBH。John Hegarty給華為的建議是勿東施效顰。在最近一次的會面中，邵洋與John Hegarty談論了兩個焦點，一個是創(chuàng)意方向，一個是組織匹配方向，即兩個組織怎么來更好的銜接。他要求BBH每次提出三個創(chuàng)意便于選擇，而非一個。關于品牌打造，John Hegarty給了邵三點心得。即你是誰？消費者是誰？如何建立兩者之間的持久情感？

　　關于如何做到這一切？邵曾拜會Interbrand全球CEO 杰茲·弗蘭普頓（Jez Frampton) ，其議題在于如何將華為這類極度B2B性質的廠商，蛻變成B2C的消費品牌。杰茲送給邵一張2011年度全球最佳品牌排名榜單海報—榜單上B2B的公司屈指可數(shù)。杰茲解釋說建立品牌對B2C的挑戰(zhàn)性更大。他給邵的忠告是忘掉過去的成功，以“空杯”的心態(tài)做事。不過，令其印象最深的還是杰茲的一句話—“B2B的品牌是用來尊敬的，B2C的品牌是用來愛的。” 另一個建議則來自客戶。3月末的一天，余承東與邵洋曾會見了沃達豐投資組合部及市場營銷部的高層，邵詢問其將華為打造成一個B2C超級品牌的看法。質疑者眾多。理由是華為在手機領域的系統(tǒng)性、預算較之蘋果、三星差距頗大。不過，一位與華為合作超過五年的沃達豐高層則力贊華為。他說：“五年之前，當有人說諾基亞會不行，我是打死都不相信的，事實上它是不行了。以前有人和我說三星會成功，我也不會相信。華為手機亦是如此�！彼o華為的建議是“不要過多與競爭對手糾纏，而要專注自我方向”。

　　形勢并不有利—蘋果一家獨霸手機行業(yè)75%的利潤，三星則超過20%，hTC為3%，剩下2%的殘羹冷炙則由所有的廠家分�！斑@樣下去，很多廠家活不下去。華為要么死掉，要么活�；钕氯サ年P鍵是‘沒有第二，只有第一’�！庇喑袞|對《環(huán)球企業(yè)家》說。

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