作者：張先生，您能不能從您的職業(yè)生涯開始，向我們CTI論壇的讀者朋友簡單的介紹一下您的工作經(jīng)歷？
張：好的。我最早的時候是在美國西北航空公司在臺灣的機(jī)構(gòu)工作。那時候剛服完兵役出來工作，因為想到服務(wù)產(chǎn)業(yè)是未來發(fā)展的一個重點，所以我就想從最基本的開始磨煉自己。從86年到88年，做了兩年時間，積累了一些經(jīng)驗。后來覺得自己還應(yīng)該在深造一下，就又跑出去念書了。到美國西雅圖的華盛頓大學(xué)去拿了一個ＭBA。
作者：當(dāng)時在臺灣的客戶服務(wù)是采取的目前所流行的呼叫中心模式嗎？
張：沒有。當(dāng)時算是企業(yè)里一個接電話的單位。外線有很多條，沒有什么總機(jī)，而且還沒有特服號。那個時期客服人員做得很雜，并不是專門的接電話，同時也在做其它的很多事情。所以每個人都得會十八般武藝。不過那種工作對我當(dāng)時來說是很有吸引力的，每天都有不同的事情來做，接不同客戶的電話，處理不同的事情。并且有機(jī)會把我更年青時候?qū)Ψ⻊?wù)的一些理念也結(jié)合上了。怎么提升服務(wù)的水平和效率，那時候懂得不多。但卻有一種向往，就是想再往上一層提升一步，提高自己的水平，同時也提高企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。如何去做？心里沒底，所以才去選擇讀ＭＢＡ。
學(xué)完MBA后，在美國做了半年的事情，是有關(guān)信用卡的審核什么的。因為看到臺灣正處于一個經(jīng)濟(jì)發(fā)展期，所以就又回到臺灣。那時候臺灣信用卡的業(yè)務(wù)也是剛剛起步，有一種叫聯(lián)合信用卡的，算是本土發(fā)展的信用卡。
我所在的機(jī)構(gòu)是美國花旗銀行在臺灣的機(jī)構(gòu)，早期從香港引進(jìn)港幣卡和美金卡, 很快的發(fā)卡實行本土化，從臺灣來發(fā)。我這樣就做信用卡了。當(dāng)時是９０年，一開始我們發(fā)兩萬張卡，當(dāng)時計算出來要發(fā)到五萬張卡才能賺錢。信用卡當(dāng)時就只能從幾個方面來賺錢，一個是年費，一個是外匯。從９０年到２０００年是外商銀行在臺灣最輝煌的一段時間。我們那個時間每半年就可以增加十萬張卡，當(dāng)然在目前看來，十萬張不算什么，不過從９０年二萬張到９６、９７年破一百萬張，進(jìn)展是很快的。
作者：臺灣是幾千萬人口？
張：兩千三百萬�？梢猿挚ǖ娜舜蠹s占三四成左右吧。在那個時間，市場并不對這個所謂的“消費金融”的發(fā)展抱有多大希望。但實際上以今天的眼光來看，那時候的發(fā)展是很正確的。
我來大陸不久，常與大陸一些做金融資詢的朋友聊天。他們說大陸目前在做無擔(dān)保消費性貸款還是很欠缺的，很多人借貸無門，或者要花很長一段時間，或者條件很苛刻。我認(rèn)為這個發(fā)展的進(jìn)程大致需要至少十年的時間。但可以肯定的是，大陸的信用卡市場最終也會像臺灣一樣，而且這種發(fā)展階段要比臺灣短。
我們現(xiàn)在也給大陸的信用卡行業(yè)推薦整體的業(yè)務(wù)流程，為跨部門的溝通上面提供一些參考咨詢，這對于這群在默默耕耘的同仁們是蠻好的一個橋梁。
臺灣有發(fā)展很快的企業(yè)，他們的客戶數(shù)不是幾十萬的范圍，很可能幾百萬，三五百萬的范圍。如何提高客戶服務(wù)的效率？我想在整體的系統(tǒng)規(guī)范上是很重要的，這也是為什么有ＣＴＩ這個行業(yè)的原因。ＣＴＩ這個緣由是這樣來的，最早年，從什么都沒有，只是一個電話接線進(jìn)入，到有一個板卡，到ＩＶＲ，到ＣＴＩ，這幾個階段下來，下一個階段我們看到應(yīng)該是結(jié)合一些移動終端的設(shè)備。在不遠(yuǎn)的將來，比較好的公司將會配給客戶服務(wù)代表一個ＰＤＡ，客戶一個電話給他，就可以從移動終端上面表現(xiàn)出來。一個企業(yè)，尤其是大企業(yè)（有上百萬客戶），國內(nèi)的大企業(yè)不在少數(shù)，在選擇ＣＴＩ的平臺時也需要深思熟慮，不能只看眼前，要有長遠(yuǎn)的規(guī)劃。這樣的話，才不至于過二三年這套設(shè)備就過時了，就要淘汰了。
作者：在臺灣，金融業(yè)信用卡的欠款率是多少？
張：從最近的數(shù)字來看，差不多百分之三到五，這都是無擔(dān)保的。如果有擔(dān)保的一個百分點都不到。無擔(dān)保的風(fēng)險性比較大。大陸整體來講不止這個數(shù)。
在臺灣，早年也沒有這方面的所謂信用數(shù)據(jù)，也是慢慢積累起來的。早年是中華征信，把票據(jù)交換所的資料交換來用，還有中央日報每天都有票據(jù)交換的一些不良資料刊登出來。他們就是雇一些人把這個資料錄到數(shù)據(jù)庫里頭去，早期來講就只有這些資料。一直到２００２年的時候，才有所謂的正面數(shù)據(jù)。在這之前有一個聯(lián)合信用中心，負(fù)責(zé)跟各家銀行進(jìn)行數(shù)據(jù)審核。之前一直是負(fù)面的遲交、欠交及強(qiáng)制停用等數(shù)據(jù)。
我現(xiàn)在常與大陸的一些金融銀行業(yè)者聊天，他們反映說現(xiàn)在的貸款太難催了，國企貸的款難要。我對他們說，銀行的觀點得改變，得更多的向“消費金融”方向轉(zhuǎn)變。“消費金融”的風(fēng)險要小的多，一般來說老百姓接到催交欠費的電話，大部分的人都會想辦法把錢還掉。積少成多，這樣子才可以分散風(fēng)險。這與跟國企做一筆上億的貸款根本不一樣，如果你收不回來就很痛苦。面對老百姓就分散了它的風(fēng)險，正是因為跟國企收不回來，我們就去做消費者的生意。那面對廣大的老百姓消費者，每一筆交易可能很小，客戶數(shù)量卻很大。銀行不可能天天拿著一個電話，一個一個催款，因為效率很低。所以要結(jié)合現(xiàn)在所謂先進(jìn)的呼叫中心設(shè)備來幫你完成這些工作，所以需要外撥系統(tǒng)結(jié)合數(shù)據(jù)庫在呼出策略上做一個緊密的結(jié)合。而且在打電話的時候，也要有一個優(yōu)先順序。同樣是欠款客戶，有欠多欠少的，有男有女，有好找的也有不好找的，有欠久的也有剛剛欠的，怎么從這個里面去找出更容易要回來錢的。在催收里面，有一個理念，越早找回來越是錢，越晚的也就爛掉了。
作者：那就是說在數(shù)據(jù)庫里頭，如果相同金額有一個是欠了一年的，有一個客戶是剛剛欠了一個月的，按理說是應(yīng)該先催那個欠了一個月的客戶是嗎？
張：是的。欠那么久的可能你得打二十個電話都找不回來，欠一個月的你可能打二、三個電話錢就回來了。所以在催款的策略里面怎么去規(guī)劃，怎么去決定優(yōu)先順序這很重要。這里面有一個理念，叫dollar at risk，就是你每一塊錢是有優(yōu)先順序的，你可以有一個公式去算。
一個客戶或一個帳目如果有比較高的風(fēng)險，就需要優(yōu)先去催。在外撥系統(tǒng)里面排序去找客戶，會遇到許多不同的問題。第一個是找不到人，第二是找到人他沒有時間。在實際情況中，十次里面可能二三次能夠找到，六到八次是無效的。但你不能因為無效而不做，一定是有無效信息的，關(guān)鍵現(xiàn)在是怎么讓無效的信息越少越好。
如何在外撥系統(tǒng)里合理地安排流程非常重要。如果你讓客戶感受到欠款沒事，欠款也沒有人來找他/她，客戶就會放松了。所以就是要去找到客戶，而且告訴他/她，你欠我錢，錢還回來我也不煩你了，就這么簡單。
針對這么多消費者，有各種不同類型、千奇百怪的理由，你得施加一定的壓力，結(jié)合外撥系統(tǒng)來做。當(dāng)然外撥系統(tǒng)也得結(jié)合一個好用的應(yīng)用界面。系統(tǒng)一定要把電話做一個集中儲存，然后做數(shù)據(jù)分析，做一個整體的、按需求的合理處理。在座席端這邊，系統(tǒng)要提供方便靈活的功能。座席員的效率要提升到位，不需要花時間去整理客戶檔案，也不需要回憶。所以呼叫中心軟件上和應(yīng)用系統(tǒng)上要搭配好。
進(jìn)一步，對營銷上面也有文章，對壞客戶的催款，對好客戶怎么跟進(jìn)，增強(qiáng)友誼等。如何把我們新產(chǎn)品告訴他/她？要對客戶進(jìn)行系統(tǒng)分析，哪一群客戶需要哪種類型的產(chǎn)品？哪一群客戶有成長空間？所以針對不同的客戶做維護(hù)，維持并增強(qiáng)彼此的關(guān)系。我們在做呼叫中心這樣的事情，就是幫忙處理人與人的事情，把人與人的關(guān)系拉得更進(jìn)。當(dāng)然，平臺就是提供一個可長久的，運維容易的工作環(huán)境。擴(kuò)容性和未來的發(fā)展性都考慮到了的話，這樣的平臺就是最好的。
另外，選擇一個長期發(fā)展合作的伙伴相當(dāng)重要，
過去呼叫中心往往是很被動的，以呼入為主。這種單位主要是以接受投訴為主。雖然它是成本中心，但是你不敢不要這個功能，沒有人敢。所以說它是一個成本中心也沒錯，但它也是一個不堪承受的重要部門，也就是各個部門不想碰的事情都交給了他。往往這個部門很容易被忽視。
作者：如果是一個加入外撥的呼叫中心，應(yīng)該還是能為企業(yè)帶來直接的利潤吧。
張：是。比如電話營銷。我們一般的業(yè)務(wù)成長到一定階段，以前所規(guī)劃的服務(wù)的容量就會過剩。怎么提升業(yè)務(wù)量？提高效率？外撥就是一個重要的方法之一。其實呼入與呼出是沒有什么差別的，因為呼入與呼出都是一個電話嘛。所以這樣的平臺要適應(yīng)做呼入呼出混合使用。有時往往選擇不同的平臺，呼入一個，呼出一個，這對于管理也是麻煩的事情。
作者：張先生你是哪一年回到了臺灣的花旗銀行做信用卡的？
張：９０年，到９７年，做了七八年的時間。后來移動通信開始發(fā)展，我也加入到了臺灣民營移動電信商----遠(yuǎn)傳公司。那時候臺灣發(fā)了六張執(zhí)照，有的是全臺灣地區(qū)的，也有的是局部地區(qū)的。經(jīng)過幾次合并后僅存三家, 現(xiàn)在每一家都至少有六、七百萬的用戶了。大部分人都有兩個號碼。
作者：請您談?wù)勀阍谶h(yuǎn)傳時的經(jīng)歷。
張：我在遠(yuǎn)傳那個時候把在銀行里同樣的概念導(dǎo)入進(jìn)來，在客戶作業(yè)部門里含蓋了呼入呼出多項功能。大約有一千二百人做事情。座席將近一千，多點式分布。在臺灣需要考慮自然災(zāi)害的影響，比如地震臺風(fēng)等。臺風(fēng)要么來自北邊，或者來自南邊，臺中很少，所以我們要求建了三個點的呼叫中心，一個接入，通過集中分配，做到負(fù)載均衡。而且呼叫的數(shù)據(jù)十分鐘就可以備份一次。針對整體ＣＲＭ的管理，我們有一個長遠(yuǎn)的想法，也導(dǎo)入了一些大型的數(shù)據(jù)庫，針對不同的客戶分級分類，做好客戶關(guān)系的維護(hù)。
我們對不同的客戶層采用不同的策略。在臺灣，每個人都要“綁約”。就是比如說一個便宜的手機(jī)，我可以賣你，便宜四、五千塊，但是你得與我們簽一個合同，就是你兩年之內(nèi)不可以走，你得一直是我們的顧客。其實一般客戶還都無所謂，因為反正是使用嘛，用了就用了，也沒想到要走的，這個不是很大的門坎。所以我們做的就是快要到期時，通過打電話建議他/她繼續(xù)“綁約”。手機(jī)總是有新的品種出現(xiàn)。
作者：臺灣也是ＧＳＭ系統(tǒng)嗎？
張：是
作者：ＣＤＭＡ在臺灣發(fā)展的怎么樣？
張：不太好。主要是覆蓋的問題�；具�是不夠，要慢慢的建，推動的慢一點�？蛻魯�(shù)低于其它三家。還有一個ＰＨＳ，做小靈通，有自己的生存之道。它招攬了很多客戶，有一些原因的，因為臺灣是單方收費，許多客戶都是有兩個號，一個號是ＧＳＭ，為眾所周之。他自個兒打給別人的時候就用小靈通。
作者：小靈通在通話質(zhì)量方面還是差許多。
張：我剛才說的三個客戶群，一個是外地來的人，常常在外地跑，與外界聯(lián)系就是靠電話。一個是菜籃族，婆婆媽媽，用量不多。另外一種是一些高端用戶，在商業(yè)方面話費不少，用量多，但在可以有選擇的場合，用小靈通打。所以在運營商這邊，呼叫中心的應(yīng)用也是一樣，有客戶就必然有服務(wù)。
會不會擔(dān)心哪一天市場飽和了，這么大的呼叫中心怎么辦？人員怎么辦？我有一種思維，就是用運營商的角度來建設(shè)呼叫中心這個平臺，租用給客戶。
作者：等于說是類似于外包了。
張：連機(jī)器設(shè)備或者人都可以出租。如果有的企業(yè)這個月需要有特殊的工作，需要五個人或十個人來促銷，但來不及準(zhǔn)備，大多數(shù)就是去租用。
作者：目前，國內(nèi)有一些新的呼叫中心的運營模式了，叫ASP或CCOD，也就是公網(wǎng)上的呼叫中心。那么GENESYS有這么一個規(guī)劃嗎？
張：有呀，這個在國外已經(jīng)形成很多年了。
作者：但是這種模式跟那種純外包呼叫中心有區(qū)別嗎？
張：意思可以一樣也可以不一樣。就看你包到什么地步了。純外包呼叫中心主要是包人為主，當(dāng)然也包設(shè)備。如果運營商要做到純外包呼叫中心那樣，也是可以的。
作者：這種方式會不會是一種趨勢？
張：在中國現(xiàn)在還沒有。但是我們知道一些固網(wǎng)運營商表示了很大的興趣，這樣的方式能夠吸引一些正處于觀望的企業(yè)，畢竟來去自由，靈活方便。
作者：您是什么時候加入GENESYS的?
張：半年前。從九七年到遠(yuǎn)傳后，我又有兩年的時間在ＡＩＧ----友邦保險公司做呼叫中心，再來到GENESYS。.
作者：那等于您現(xiàn)在是金融、電信和保險的客服都接觸過了�，F(xiàn)在為什么加入到廠商里來了呢？
張：可能自己還是對提高服務(wù)質(zhì)量的水平有一種使命感吧�？锤餍懈鳂I(yè)都蓬勃發(fā)展，就希望能把高質(zhì)量的客戶服務(wù)帶給廣大的客戶。一些機(jī)緣巧合就來到了GENESYS。
作者：那您從臺灣到大陸也就半年多的時間，２００３年以前基本上都是在臺灣。那您對大陸的感覺熟悉了嗎？
張：以前也常來大陸，在２０００年北京國貿(mào)第一屆ＣＴＩ及呼叫中心大會時，我就在上面發(fā)表過演講。
幾年下來，大陸在服務(wù)上面進(jìn)步很多。在呼入上面，比較奇怪的是，臺灣大部分客戶都喜歡跟人講話。而大陸正相反，都是用什么方法把接入到座席上的話務(wù)量降到最低，１５％給坐席員，８５％都給了ＩＶＲ。不知道什么原因。我想這可能跟社會整體的發(fā)展有關(guān)系吧。在越來越多的消費者勇于發(fā)表自己的觀念和想法的時候，座席工作量會增加的。
