直抵客戶

朱瓊 2003/12/09

　　呼叫中心的開通只是松下（中國）經(jīng)營策略調(diào)整的一個縮影。

　　這是一個約400平方米的大廳，從北到南依次排列著四條座位帶，每條座位帶沿東西方向分別坐落著三四個座位群，每個座位群由六個座位圍成菱形。與傳統(tǒng)方方正正的辦公圍隔不同，這里的座位被扇形包圍。圍隔依所屬座位帶分別為紫、黃、藍和橘紅顏色。由于座位群間彼此相距都在2米以上，一眼望去，整個大廳像散落著五彩鮮花的花房。透過南北兩邊的玻璃窗，早秋的清爽滲進廳內(nèi)，讓置身其中的人們感到氣息流暢、視線開闊。

　　這個輕松的環(huán)境不是會客室，而是松下電器（中國）有限公司提供客戶服務(wù)的800呼叫中心。

　　“目前這里每天要處理2000多個電話，一個月的電話量累計高達8萬個。每個坐席代表平均每天處理電話60次左右�！彼上码娖鳎ㄖ袊�）有限公司負責呼叫中心營運的CRM推進部副部長陳文凱說，“這是一個不輕松的工作崗位，因此，坐席代表的工作環(huán)境和工作待遇得首先得到保證。只有讓他們心情愉快，他們才能笑著去服務(wù)客戶�！边@個寬敞舒適的工作大廳，就是基于這樣的思路設(shè)計出來的。每個坐席代表置身于扇形柔色的工作空間內(nèi)，既能精力集中，又能避免回復(fù)電話的聲音互相干擾，一定角度的扇形空間發(fā)揮了最大的吸音效果。在大廳旁邊，還專設(shè)坐席代表休息室，每工作2小時后，他們可以到休息室休息一會。

　　在一般人的印象中，呼叫中心坐席代表們都是清一色的年輕女士，然而，在松下（中國）的這個大廳中，卻坐著不少男士。陳文凱解釋說，在回答技術(shù)問題時，男士有時候更讓客戶信服。

　　松下在中國的產(chǎn)品有75個品種、1533個型號，大部分由這個呼叫中心通過一個800號碼來統(tǒng)一服務(wù)。按照產(chǎn)品種類，松下把服務(wù)坐席分成家電、移動、系統(tǒng)辦公、投訴4部分，每條座位帶就是其中的一部分。

　　松下800電話分為兩層，第一層首先提供售前咨詢、售后咨詢和投訴三種服務(wù)；進入第二層，比如售前咨詢，系統(tǒng)才提供家電、移動、系統(tǒng)辦公的具體服務(wù)，售后咨詢類似。如果客戶撥通投訴電話，則立刻有人工服務(wù)。售前咨詢目前在松下（中國）的電話量中占30%，售后占60%多。雖然售前和售后目前都是由同一組人負責服務(wù)，松下（中國）還是把售前和售后在第一層分開，今后它們想在售前中增加顧問式咨詢服務(wù)，希望通過后者在呼叫中心開展市場活動。

　　基于這些精心設(shè)計，松下（中國）呼叫中心運行將近兩年后，已經(jīng)達到了預(yù)期目標：電話15秒內(nèi)接通率達到了95%，而行業(yè)標準是80%；電話放棄率少于2%，大大低于行業(yè)標準的5%；電話一次性解決率（通過一次電話幫助客戶把問題解決）達到了98%。憑借這些應(yīng)用成績，松下（中國）獲得了由Frost&Sullivan頒發(fā)的2003年“最佳呼叫中心”獎。美國公司Frost&Sullivan專門從事技術(shù)和市場咨詢、企業(yè)培訓(xùn)及技術(shù)和流程先進性評比業(yè)務(wù)。每年，他們在全球評選一次“最佳呼叫中心”獎。諾基亞、西門子、IBM等，都曾經(jīng)是該獎的得主。

　　接觸真實的市場

　　呼叫中心的開通與松下（中國）的經(jīng)營策略的調(diào)整關(guān)系甚大。呼叫中心開通前，松下與客戶中間隔著渠道商。原來，客戶的真實信息它們也不是特別關(guān)心�！跋劝旬a(chǎn)品生產(chǎn)出來再說，客戶需要多得很。”松下（中國）最初幾任經(jīng)營者都有這種思想。

　　松下電器在中國已經(jīng)有23年的歷史，到目前為止擁有在華生產(chǎn)企業(yè)53家，作為控股公司的松下電器（中國）有限公司下設(shè)10個銷售公司、4家研發(fā)中心、1家物流公司。目前，松下在中國的年銷售總額超過35億美元，2年后，即2005年，它們要實現(xiàn)銷售總額85億美元，同時要成為外資品牌在中國市場占有率的第一名。

　　松下電器進入中國市場之初曾經(jīng)是非常暢銷的產(chǎn)品，它們的“產(chǎn)品導(dǎo)向”思路就是那時的產(chǎn)物。

　　上個世紀90年代以前，松下電器曾經(jīng)是壟斷中國電器市場的外資企業(yè)之一，老員工還依稀記得，那時松下的產(chǎn)品幾乎要“走后門”才能買得到。曾經(jīng)有一個經(jīng)銷商特地在香港請松下的銷售人員吃飯，不惜拿出十分珍貴的茅臺酒，僅僅是為了得到一貨柜的松下產(chǎn)品。在當時，這一貨柜產(chǎn)品能為經(jīng)銷商掙得一輛寶馬車。隨著中國市場的成熟，以及國產(chǎn)品牌的崛起，松下電器在中國的市場份額逐年下降，但是以前形成的產(chǎn)品導(dǎo)向的思路還在起作用，因此松下產(chǎn)品在中國成為了價格最高，乏人問津的高檔消費品，這和老松下的自來水哲學(xué)（便宜、大眾化）是完全背道而馳的。因此在中國生產(chǎn)適合中國市場的產(chǎn)品成為松下電器最重要的課題之一。

　　最先認識到這個問題的，是2000年到松下中國本部就任本部長的杉浦敏男。曾在美國松下、馬來西亞松下工作過的杉浦具有豐富的海外市場經(jīng)驗。一到中國，他立刻著手根據(jù)中國市場的特殊性制訂相應(yīng)的政策。當時中國家電行業(yè)正在進行不擇手段的低價競爭。，杉浦先生認識到，要在這個市場生存下去，同時要實現(xiàn)2年后銷售額翻一番的目標，必須傾聽中國消費者的聲音，了解他們的需求，生產(chǎn)出適合他們的產(chǎn)品。而要與消費者有效溝通，中間不能隔著經(jīng)銷商。杉浦這種直通市場的需求被時任公司經(jīng)營企劃室課長的陳文凱及時“抓住”，他們“乘機”把客戶關(guān)系管理（CRM）的概念介紹給杉浦，并向他出示了相關(guān)的IT規(guī)劃。了解了整體應(yīng)用思路和效果后，杉浦痛快拍板，“就照這個做”，并撥款2000萬元人民幣，用于整個應(yīng)用的實施，包括建立呼叫中心、在線銷售等。2001年10月，任IT推進部副部長的陳文凱，開始啟動整個項目。這個1991年就進入松下（中國）的人，開始肩負起“顛覆”松下（中國）傳統(tǒng)經(jīng)營模式的任務(wù)。2002年1月18日，呼叫中心開通，松下開始從“產(chǎn)品導(dǎo)向”向“客戶導(dǎo)向”的模式演變。

　　在呼叫中心開通的近兩年時間內(nèi)，松下（中國）已經(jīng)逐漸看到了市場的真實面：產(chǎn)品說明書究竟對客戶有多大幫助；松下的廣告對市場有多少影響；松下的哪款產(chǎn)品設(shè)計有客戶不滿意的地方……

　　讓800價值最大化

　　然而，這些收益并不是呼叫中心一開通就呈現(xiàn)出來的。2003年4月以前，不少撥過松下（中國）800客戶服務(wù)電話的人都有這樣的感覺——電話不容易撥通，當時電話接通率基本低于80%的行業(yè)標準，有時甚至下滑到30%多。而且，即使電話撥通了，也不一定能得到滿意的答案。因為那時有限的坐席代表們沒有進行產(chǎn)品服務(wù)分類，每個人都必須面對不同種類的產(chǎn)品，很難做到面面俱到。那一段時期，松下（中國）的800由售后服務(wù)部門負責營運管理，是一條名副其實的售后服務(wù)熱線。

　　為了改變這種局面，今年4月，松下的CRM推進部從IT部門剝離出來，專門針對CRM項目進行推進和管理，其中包括呼叫中心的營運管理。呼叫中心運營管理的任務(wù)，就是要讓呼叫中心不僅提供售后支持，還提供售前咨詢，讓呼叫中心變成全方位客戶服務(wù)平臺。

　　這個部門成立后做的第一件事，就是根據(jù)實際需要和對以后的預(yù)測來擴充坐席。松下呼叫中心坐席開始的時候時只有5個，到目前為止已經(jīng)擴充為38個。一個坐席代表平均每天工作12小時，接電話60個左右，那么按照當時大概一天2000多個電話量來計算，再加上其他影響因素，平均每天38個坐席就這樣定出來了。松下呼叫中心服務(wù)從早上8:00一直延續(xù)到晚上8:30，其間早上9:00-10:00，下午2:00-3:00是每天的兩個高峰，坐席量要保證在38個以上，甚至45個左右，而其他時間則可以低于38個。同時，如果碰上新品發(fā)布、平面廣告的播出等，相關(guān)的電話也會增多。按照呼叫中心的這些運作特點，他們制定了一套工作安排流程，比如，把一班工作時間分為12小時、8小時、6小時不等。排班人員可以參考歷史電話記錄數(shù)據(jù)，依據(jù)最近的市場活動，把坐席代表的工作時間交叉排開，保證高峰時有足夠多的人，低谷時也不要讓過多的人空耗著。而且，為了更專業(yè)地回答客戶問題，呼叫中心要求坐席代表沿專業(yè)拓展，對坐席代表按照所屬組類進行了針對性專業(yè)培訓(xùn)，當然，工作經(jīng)驗豐富的“老”員工被安排在投訴組，他們具有較多綜合知識，有辦法平息客戶的不滿情緒、處理棘手問題。

　　充足的人手可以提高接聽率，但是涉及問題回答質(zhì)量的客戶滿意度僅通過專業(yè)化分組和培訓(xùn)是不能充分保證的。為了提高服務(wù)水平和服務(wù)效率，他們在程序設(shè)計的時候就考慮到了系統(tǒng)自我學(xué)習(xí)的功能。他們把疑難問題或技術(shù)含量比較高的問題的標準答案總結(jié)歸納后放在系統(tǒng)的解決方案內(nèi)。這樣，再遇到這類問題，坐席代表就可以直接到系統(tǒng)中去查找對應(yīng)的解決方案。另外，如果坐席代表在工作中首次碰到不確定問題，而系統(tǒng)中也沒有提供標準答案，那么系統(tǒng)可以把問題自動轉(zhuǎn)到后臺的技術(shù)支持部門，由技術(shù)工程師負責利用各種資源給出答案。不過，“這一套沒有技術(shù)缺陷的自學(xué)習(xí)流程，執(zhí)行起來卻不那么容易。” 陳文凱說。因為技術(shù)工程師還有很多其他工作要做，而解答這些問題，往往查閱資料一項就要花費很多時間和精力。這也是一般企業(yè)這個環(huán)節(jié)做得都不理想的原因。不過，陳文凱對自己的這套工作比較滿意，至少目前松下電器包括日本在內(nèi)的其他公司目前還沒有這種流程來處理疑難問題。

　　松下其他公司對他們“望洋興嘆”的何止這一處。松下（中國）來自家電、移動設(shè)備、辦公設(shè)備等多種渠道的電話客戶信息，最后可以全部被集中到中心數(shù)據(jù)庫中。如果是曾經(jīng)打過電話的客戶，并且還是使用這個電話打進來，都能被立刻識別，當客戶撥通電話就能聽到“XX先生，您好”時，即使他有一肚子怨氣，也不好意思馬上發(fā)作了。但是，在松下其他公司，曾經(jīng)因為咨詢冰箱打過800的客戶，當再打手機投訴電話時，個人信息會被坐席代表從頭到尾再問一遍，讓本來就煩的客戶更加不愉快。

　　松下（中國）的呼叫中心對投訴客戶特別關(guān)照，所有的客戶投訴信息要記錄清楚，然后轉(zhuǎn)到內(nèi)部網(wǎng)上，同時發(fā)給相關(guān)人員。系統(tǒng)對投訴信息保持跟蹤，如果24小時之內(nèi)，客戶沒有得到答復(fù)或者答復(fù)不滿意，那么這個投訴就要通過坐席代表升到責任人的上級處，要是問題沒有解決，再向上升級。顯然這套鐵面無私的流程很難讓松下自己人來執(zhí)行。不少企業(yè)負責呼叫中心的人對這一點心知肚明，有多少“丑事”曾經(jīng)在他們的手上銷匿，因為他們不敢得罪同事。松下（中國）的呼叫中心外包給香港電訊盈科（PCCW），坐席代表都隸屬于PCCW。外包的初衷是考慮行業(yè)分工和專業(yè)化。然而，后來他們發(fā)現(xiàn)，讓這些“局外人”來執(zhí)行松下（中國）制定的這套流程，他們可以做到不折不扣，真可謂“歪打正著”。

　　當呼叫中心的客戶滿意度得到保證后，松下（中國）開始思考下一步，即如何通過呼叫中心這個界面推廣更多的產(chǎn)品。也許不久以后，人們撥打松下（中國）800時，就會發(fā)現(xiàn)多了顧問式售前咨詢服務(wù)。在這里，坐席代表回答客戶問題時，不再是被動式的：“微波爐是幾升？”“3升”、“夠多少人用”“兩口人用”；而是主動式的：“微波爐是幾升？”“3升，您買微波爐做什么用？”“結(jié)婚”“松下正在推出微波爐促銷活動，您買微波爐可以獲贈電飯煲。一個3升的微波爐再加上一個3升的電飯煲非常適合一家兩口人用。另外，松下還有一款新產(chǎn)品非常適合新婚家庭……”隨著坐席與客戶“拉家�！�，松下的產(chǎn)品開始一一呈現(xiàn)在客戶面前。

　　截止到9月底，松下（中國）呼叫中心數(shù)據(jù)庫中的客戶信息已經(jīng)接近100萬條，而且這個數(shù)字還在以每天約1600條的速度增加。如果能夠針對這一群客戶進行更好的產(chǎn)品推廣，那么松下（中國）2005年的目標實現(xiàn)起來難度也許會大大降低

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