掌握七條原則穩(wěn)獲融合收益
2006/07/20
平臺(tái)、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和服務(wù)等任何層次的融合都可以創(chuàng)造新的市場機(jī)會(huì)和新的利潤之源。但更重要的是，融合正在改變競爭的基礎(chǔ)，它可以轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)，從根本上催生新的商業(yè)模式，重組價(jià)值鏈以及打破力量的平衡。
這就是為什么對(duì)于每個(gè)ICT企業(yè)而言，理解融合的潛在沖擊力，并制訂明確的戰(zhàn)略是非常重要的。德勤的分析師歸納了從融合中獲取豐厚利潤的七個(gè)原則。
融合必須由用戶需求驅(qū)動(dòng)，而非由科技來驅(qū)動(dòng)
我們很容易被無數(shù)新發(fā)明出來的潛在融合產(chǎn)品和服務(wù)所迷惑，在被迷惑的同時(shí)還可能會(huì)迷失對(duì)業(yè)務(wù)存在的真正原因的洞察力。用戶決不會(huì)進(jìn)入一家商店專門去買什么“融合”，但是他們會(huì)很樂意買融合的產(chǎn)品和服務(wù)——如果這些產(chǎn)品和服務(wù)滿足了他們的需求。
如果融合服務(wù)要成功，那么它必須能夠?yàn)橛脩籼峁┮恍┬聝r(jià)值，這些價(jià)值應(yīng)該超越孤立的、非融合的服務(wù)所能提供的一切：真正有用的新功能或者加強(qiáng)的功能、更好的便利性和易用性、更吸引人的元素，或者能夠令用戶感覺花出去的錢更有價(jià)值。如果融合不能為用戶帶來上述好處中的至少一條，用戶就根本沒理由購買它。
融合方面的慘敗案例以前已經(jīng)有過，今后還將出現(xiàn)。但是真正的悲劇是，如果企業(yè)能真正關(guān)注用戶的需求而非工程師的心血來潮，本來許多這樣的慘敗是可以很容易避免的。
許多分析家認(rèn)為，移動(dòng)視頻電話技術(shù)就是將技術(shù)可能性和商業(yè)盈利性相混淆的例子。移動(dòng)視頻電話技術(shù)是一個(gè)非凡的技術(shù)成就，但是迄今為止該服務(wù)仍是一項(xiàng)令人失望的商業(yè)行為，因?yàn)閹缀鯖]有用戶可以忍受這項(xiàng)服務(wù)在視頻質(zhì)量、音頻質(zhì)量上或是在整個(gè)商業(yè)行為上的欠缺。
融合很容易就成為工程師們?nèi)A而不實(shí)的試驗(yàn)品。如果這成為事實(shí)，那么企業(yè)肯定會(huì)蒙受損失。像其他任何創(chuàng)新、發(fā)展和成長一樣，融合必須由定義明確的、理解透徹的、完全確定的用戶需求來支撐。
商業(yè)化的創(chuàng)造力將使融合的沖擊力最大化
技術(shù)固然是融合的關(guān)鍵因素之一，但是ICT企業(yè)和內(nèi)容提供商更應(yīng)該努力探求融合即將帶來的新業(yè)務(wù)模式。
音樂和新聞都是融合產(chǎn)品與服務(wù)發(fā)展的候選者。更好的連通性和更廣泛的設(shè)備令音樂與新聞的獲得和消費(fèi)比以往任何時(shí)候都容易得多。
然而，盡管報(bào)紙行業(yè)已經(jīng)為開發(fā)免費(fèi)訪問和訂閱的網(wǎng)站投入了大筆資金，但是幾乎沒有哪家報(bào)紙能從他們的在線內(nèi)容上獲得大筆的收入。
相反，另一個(gè)融合產(chǎn)品——音樂，已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)了向移動(dòng)電話的轉(zhuǎn)移，預(yù)計(jì)到2008年，鈴音的收入將達(dá)到50億美元，比2004年在線音樂的銷售收入高10倍。
鈴音的成功是因?yàn)橐魳芬呀?jīng)被移動(dòng)電話采用了。在高保真音響上播放的音樂是為了獲得聽覺享受，而移動(dòng)電話的鈴音則是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)性化。保守者嘲笑數(shù)百萬的用戶花好幾美元去購買僅僅是簡單的叮叮當(dāng)當(dāng)?shù)拟徛暎欢@種鈴聲恰恰是與移動(dòng)電話最相配的音樂形式。
進(jìn)一步說，如果主流報(bào)紙用制作印刷版報(bào)紙同樣的精力搞他們的網(wǎng)站的話，他們就會(huì)取得更大的商業(yè)成功。但是現(xiàn)狀是，網(wǎng)站與印刷版太過相像，并沒有挖掘網(wǎng)絡(luò)的全部潛力，因此也就沒有發(fā)揮出他們這個(gè)平臺(tái)應(yīng)有的全部價(jià)值。
融合要求所有參與方互惠互利
成功的融合應(yīng)該用正確的方法整合大量的分散元素。如果一個(gè)個(gè)體控制了整個(gè)過程，融合就難以成功。無論是對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)而言，還是對(duì)于組織結(jié)構(gòu)而言，這都是事實(shí)。如果一個(gè)元素支配了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過程，就不會(huì)獲得融合，最多是實(shí)現(xiàn)了一種延伸而已。同樣，如果一個(gè)合作方試圖控制一個(gè)融合關(guān)系，其他方就不愿意參與了。唯一的成功方法就是保證每個(gè)參與方都能夠獲得充分的、公平的利益。
舉個(gè)例子，在歐洲，很多關(guān)于無線應(yīng)用協(xié)議(WAP)的難題都源于一個(gè)事實(shí)，那就是所有支持這一服務(wù)的大型移動(dòng)運(yùn)營商、小型開發(fā)商和內(nèi)容提供商之間的關(guān)系沒有實(shí)現(xiàn)充分平衡。盡管大家最終的目的都是融合———互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)容和增強(qiáng)的信息在移動(dòng)電話上的融合。但是，運(yùn)營商想要得到的太多，而又不愿付出更多。結(jié)果就是，內(nèi)容提供商和開發(fā)商的地位大大弱化了。沒有持續(xù)的互惠互利的觀念，當(dāng)然也就不會(huì)有融合的成功。
NTTDoCoMo卻不是這樣做的，在提供i-mode服務(wù)時(shí)，它十分重視互惠互利的需求———努力創(chuàng)建一個(gè)開放的、基于標(biāo)準(zhǔn)的、公平而明確的模式，從而鼓勵(lì)了所有參與者（媒體公司、技術(shù)提供商和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商）。被認(rèn)可的內(nèi)容提供商可以從i-mode服務(wù)中獲得89％的收入，DoCoMo甚至還承擔(dān)了計(jì)費(fèi)和收費(fèi)的工作。這一富有競爭力的條件吸引了數(shù)萬內(nèi)容開發(fā)商投入到i-mode中，創(chuàng)造了豐富的、不斷增長的內(nèi)容基礎(chǔ)，從而在日本就吸引了4000多萬用戶。
未來，由于不斷提升的投資成本必將使合作伙伴關(guān)系變得更加經(jīng)濟(jì)，通過合作伙伴關(guān)系共同工作，創(chuàng)造巨大的融合服務(wù)將變得更加重要。
融合與分散共存
一個(gè)融合的產(chǎn)品或服務(wù)本身就可以創(chuàng)造巨大的價(jià)值。但是融合與分散的結(jié)合會(huì)更加有力。
例如，利用寬帶連接為用戶提供數(shù)字音樂的在線音樂商店是一個(gè)成功的融合服務(wù)方式。但是從在線音樂中產(chǎn)生的大量價(jià)值到目前為止還是由分散的產(chǎn)品帶來的——那就是MP3播放器。
蘋果公司在2005財(cái)年的第四季度銷售了645萬臺(tái)iPod，幫助該公司獲得了創(chuàng)紀(jì)錄的高達(dá)4.3億美元的利潤。但是如果沒有和融合的iTunes服務(wù)連接起來的話，僅靠iPod本身絕不會(huì)產(chǎn)生如此巨大的效益。最新的視頻iPod的成功也將依賴于和i－Tunes的視頻內(nèi)容相連接。兩者的成功源于他們的共存、互相依賴和融合。
融合與分散的業(yè)務(wù)理論隨著時(shí)間的發(fā)展會(huì)有所改變。例如，索尼把PC的視頻游戲元素融入到更便宜、更小巧、更易用的游戲設(shè)備中，從而創(chuàng)造了PlayStation，其銷售量超過2億臺(tái)，從而重塑了視頻游戲產(chǎn)業(yè)。但是，如果PC這個(gè)最根本的融合設(shè)備沒有事先培養(yǎng)出大量的視頻游戲愛好者的話，PlaySta－tion也不會(huì)獲得如此的成功。
從PlayStation作為一個(gè)分散性產(chǎn)品發(fā)布之日起，它就成為了各種融合產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)，例如為許多轟動(dòng)一時(shí)的電影和電視提供交叉的宣傳推銷機(jī)會(huì)。
落后者失敗
融合就是重新定義界限。最大的勝利者通常是站出來推動(dòng)這種重新定義的人：有時(shí)候可能是最先進(jìn)入市場者，有時(shí)候可能是精明的快速跟進(jìn)者。最大膽的人承擔(dān)著最大的但是可以衡量的風(fēng)險(xiǎn)，他們幾乎總是會(huì)得到最大的回報(bào)。
英國領(lǐng)先的衛(wèi)星電視廣播公司天空廣播公司(BSkyB)就是一個(gè)在融合方面走在前面的很好實(shí)例。BSkyB與其說是媒體公司，還不如說更像一家科技公司。它代理自己擁有專利的機(jī)頂盒、圓盤式衛(wèi)星電視天線、電子節(jié)目指南、互動(dòng)電視系統(tǒng)和基于卡片的認(rèn)證系統(tǒng)。它將這些技術(shù)與內(nèi)容結(jié)合起來，創(chuàng)造了一個(gè)融合的服務(wù)，并被證明是非常有競爭力的。該公司目前的年收入已經(jīng)達(dá)到了70億美元。
另一個(gè)大膽的參與者是RIM公司。該公司探索出了一條移動(dòng)電子郵件之路，其BlackBerry產(chǎn)品已經(jīng)獲得了牢固的成功基礎(chǔ)，創(chuàng)造出了一個(gè)新的特定市場，將移動(dòng)電子郵件打造成一個(gè)盈利頗豐的服務(wù)。在2005年第一季度，該公司的市場地位得以提升，成為世界最大的PDA制造廠商，超越了這一行業(yè)的眾多玩家。
融合可能是一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的事業(yè)，但是碌碌無為卻可能是最大的風(fēng)險(xiǎn)。
掌握時(shí)機(jī)就是掌握一切
一個(gè)融合的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該在正確的時(shí)間推出來。這需要供應(yīng)商、用戶為新產(chǎn)品和服務(wù)作好充分的準(zhǔn)備。
雖然視頻點(diǎn)播和IPTV等融合服務(wù)看起來是一個(gè)可靠的商業(yè)案例，但它們必須努力為成為主流應(yīng)用而奮斗，直到適合的技術(shù)出現(xiàn)。在那之前，更常規(guī)的視頻點(diǎn)播方式可能會(huì)更加適合。實(shí)際上，目前在美國最成功的類似視頻點(diǎn)播的服務(wù)是Netflix，300萬用戶可以通過一個(gè)自助性的網(wǎng)絡(luò)界面下訂單，系統(tǒng)將響應(yīng)需求為他們發(fā)送5G大小的文件（也就是DVD），目前該公司使用的網(wǎng)絡(luò)是美國郵政，公司希望以后能夠通過一個(gè)IP網(wǎng)絡(luò)在線提供所有內(nèi)容。
融合的服務(wù)還可以遲于市場需求推出，最恰當(dāng)?shù)陌咐褪窃诰�音樂商店。即使技術(shù)已經(jīng)準(zhǔn)備好了（MP3通用標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)字音樂播放器和寬帶網(wǎng)絡(luò)），用戶的需求也已出現(xiàn)（出現(xiàn)了從文件共享網(wǎng)站的非法下載MP3的行為），供應(yīng)商卻行動(dòng)遲緩。穩(wěn)定增長的收入已經(jīng)顯現(xiàn)出在線音樂服務(wù)的商業(yè)生存能力，目前它已經(jīng)擁有全球音樂銷售6％的份額。
融合的勝利者和失敗者是不斷變換的
融合的周期是復(fù)雜而動(dòng)態(tài)的。因此，為了從融合中得到真正的價(jià)值，企業(yè)必須持續(xù)進(jìn)行監(jiān)控、修正和重新定義他們的戰(zhàn)略和聯(lián)盟，以開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。
在某種意義上，這與物理媒介的更替有類似之處。不久以前，VHS盒帶是市場上銷售的視頻內(nèi)容的主要承載介質(zhì)，而激光唱片和視頻CD悄無聲息地取代了VHS。在10年的時(shí)間里，VHS盒帶就已經(jīng)無影無蹤了。這并不是完全因?yàn)楸籇VD所替代（DVD標(biāo)準(zhǔn)在1996年才被承認(rèn)），而是盒帶自己的銷售完全沒落了。
在那些以融合為目標(biāo)而構(gòu)建（或終結(jié)）的聯(lián)盟與合作伙伴中，基于價(jià)值的類似轉(zhuǎn)換是確實(shí)存在的。在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的完美的融合伙伴最終可能變成一個(gè)障礙，這可能會(huì)花好幾年，也可能只用幾個(gè)月的工夫，而且這種情況不可能預(yù)先知道。這也是為什么企業(yè)必須持續(xù)地尋找能夠產(chǎn)生比現(xiàn)在更多價(jià)值的新伙伴、新聯(lián)盟和新的融合產(chǎn)品及服務(wù)的原因。
如果我們接受“融合是一個(gè)不斷變動(dòng)的目標(biāo)”的觀點(diǎn)，我們就不僅要明智地選擇合作伙伴，而且還必須時(shí)刻警惕，觀察消費(fèi)者行為習(xí)慣的變化、競爭對(duì)手的行為、科技的發(fā)展等因素，這樣才能提早確定下一個(gè)合作伙伴。如果你是ICT企業(yè)中的一員，會(huì)選擇誰作為合作伙伴呢？游戲開發(fā)商？寬帶運(yùn)營商？移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)？硬件廠商？還是零售商？你的答案在明年或后年還會(huì)和現(xiàn)在一樣嗎？大概不會(huì)。
這就是為什么現(xiàn)在理解融合及其原則以及消費(fèi)者的需求，要比以往任何時(shí)候都重要的原因。
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