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客戶聯(lián)絡(luò)中心的人員配置

范軍 2006/11/16

　　成功的客戶聯(lián)絡(luò)中心運(yùn)營意味著實(shí)現(xiàn)了對該中心有效的數(shù)字化管理。在眾多的客戶聯(lián)絡(luò)中心運(yùn)營管理數(shù)據(jù)當(dāng)中，最重要的莫過于各個(gè)運(yùn)營時(shí)段所需座席人員的數(shù)量這一數(shù)據(jù)了。盡管國內(nèi)的客戶聯(lián)絡(luò)中心運(yùn)營成本最大的一項(xiàng)可能并不是人員成本的支出，但有效地提高人員利用率，從而節(jié)省部分運(yùn)營成本也是國內(nèi)客戶聯(lián)絡(luò)中心極為關(guān)注的。因?yàn)椋瑴?zhǔn)確地計(jì)算出客戶聯(lián)絡(luò)中心所需人員數(shù)量，不但在控制成本方面非常重要，而且在保證服務(wù)水平與質(zhì)量方面同樣非常重要�？蛻袈�(lián)絡(luò)中心合理的人員配置與排班能夠創(chuàng)造人員成本與服務(wù)水平兩者之間的平衡，即在達(dá)成服務(wù)水平的同時(shí)有效地提升人員利用率，從而達(dá)到控制和降低人員成本支出的目的。

　　計(jì)算工作量

　　在上一期的文章“準(zhǔn)確預(yù)測客戶聯(lián)絡(luò)中心業(yè)務(wù)量”中，我們講到業(yè)務(wù)量預(yù)測的基本方法與步驟，即根據(jù)歷史業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)進(jìn)行走勢分析，掌握業(yè)務(wù)量季節(jié)性變化規(guī)律，從而利用月度、周、日和時(shí)段的業(yè)務(wù)量到達(dá)規(guī)律，測算出每小時(shí)甚至是每半小時(shí)的業(yè)務(wù)量。

　　根據(jù)預(yù)測出的業(yè)務(wù)量，以及平均處理時(shí)長（AHT）數(shù)據(jù)，我們就能測算出座席人員的工作量。在這里，平均處理時(shí)長既包含了通話時(shí)間又包含了事后處理時(shí)間，如填寫訂單、更新客戶信息等。處理時(shí)長很有可能在不同的時(shí)段，具有很大差異。很有可能在晚班次中，會發(fā)現(xiàn)處理時(shí)長較高。原因是這個(gè)班次不好，所有安排了很多新員工而導(dǎo)致的。因此，許多客戶聯(lián)絡(luò)中心干脆就使用平均處理時(shí)長來預(yù)測業(yè)務(wù)量。但如果處理時(shí)長存在較大差異的情況下，用平均值來計(jì)算工作量就存在一定的風(fēng)險(xiǎn)了。不精確的工作量預(yù)測將會導(dǎo)致人員過�；蛉藛T不足，因此最后使用比較有針對性的數(shù)據(jù)來進(jìn)行預(yù)測和計(jì)算。

　　工作量數(shù)據(jù)是為了測定需要多少基本的座席人員處理來電。但是，計(jì)算客戶聯(lián)絡(luò)中心人員數(shù)量與其他形式的工作量與人員測算有很大區(qū)別。例如：在同一個(gè)公司里既有客戶聯(lián)絡(luò)中心，又有郵件處理中心，我們把他們的業(yè)務(wù)量和人員計(jì)算進(jìn)行一個(gè)對比。如果在上午8點(diǎn)到9點(diǎn)，有400封郵件需要被處理，處理每封郵件需要3分鐘的話，其工作量為1200分鐘或20小時(shí)。那么，用一個(gè)小時(shí)到9點(diǎn)需要處理完的話，我們需要多少員工呢？這并不是很難的數(shù)學(xué)問題，我們說需要20個(gè)員工，處理1小時(shí)就能滿足需求。原因是處理郵件不象電話處理，工作任務(wù)是連續(xù)的。也就是說，這樣的工作背靠背的，每個(gè)員工只要完成在1小時(shí)中應(yīng)完成的數(shù)量即可。

　　測算客戶聯(lián)絡(luò)中心所需人員數(shù)量

　　現(xiàn)在，讓我們?yōu)榭蛻袈?lián)絡(luò)中心進(jìn)行人員配置計(jì)算吧。假設(shè)以上員工可以接聽400個(gè)電話，每個(gè)電話需要3分鐘處理，包括2分鐘的交談時(shí)間和1分鐘的事后處理時(shí)間。因此，工作量還是1200分鐘或20小時(shí)。如果這樣的話，我們需要多少座席人員呢？

　　令人遺憾的是，僅用20名座席人員是處理不過來以上來電的。因?yàn)椋赡茉?點(diǎn)零五分，有22個(gè)電話打進(jìn)來，這意味著不但20個(gè)座席人員都占用了，而且還有2個(gè)來電者在排隊(duì)等待被接聽。然后，在8點(diǎn)一刻，只有16個(gè)來電被處理，意味著4個(gè)座席人員除以空閑狀態(tài)。那么這四個(gè)人員就不可能完成一小時(shí)完整的工作量，原因只是來電方式?jīng)Q定的。所以，在一個(gè)呼入為主的客戶聯(lián)絡(luò)中心，業(yè)務(wù)的達(dá)到方式不是連續(xù)性的。確切地說，業(yè)務(wù)是根據(jù)我們客戶的選擇來分布的。一般業(yè)務(wù)的連續(xù)性被客戶聯(lián)絡(luò)中心業(yè)務(wù)到達(dá)的隨意性所取代。這就帶給我們客戶聯(lián)絡(luò)中心人員配置計(jì)算的第一個(gè)數(shù)學(xué)規(guī)則：即必須配置多于實(shí)際工作小時(shí)數(shù)量的人員。那么，我們需要多配置幾個(gè)人員呢？如果按照20小時(shí)的工作量測算，我們需要21個(gè)，還是24個(gè)，還是30個(gè)人員呢？這就取決于我們希望達(dá)成什么樣的服務(wù)水平。很顯然，我們擁有的人員數(shù)量越多，平均應(yīng)答時(shí)間就會越短。相反，人員越少，客戶等待的時(shí)間就越長。測算客戶聯(lián)絡(luò)中心人員數(shù)量需要有一個(gè)數(shù)學(xué)公式的幫助，我們使用厄朗C公式來進(jìn)行人員配置計(jì)算。

　　以厄朗C公式舉例

　　讓我們看看以下基于20小時(shí)工作量的厄朗C預(yù)報(bào)。以下表格顯示出從配置21個(gè)員工到28個(gè)員工處理20小時(shí)的工作量，得到的效果是不同的。

人員數(shù)量
延遲幾率
延遲時(shí)長
（秒）
平均應(yīng)答速度(秒)
服務(wù)水平
（20秒）
21
76％
180
137
32%
22
57%
90
51
55%
23
42%
60
25
70%
24
30%
45
13
81%
25
21%
36
8
88%
26
14%
30
4
93%
27
9%
26
2
96%
28
6%
23
1
97%

　　讓我們看看上表中的每一欄，以及服務(wù)性指標(biāo)。第二欄表示不能直接由座席人員接聽的來電數(shù)量占整個(gè)業(yè)務(wù)量的比率。第三欄中表示讓來電者平均在線等待的時(shí)長。因此，如果由24名座席人員，利用厄朗C公式預(yù)測出有30％的來電者將會進(jìn)入隊(duì)列等待，他們將在隊(duì)列中平均等待45秒鐘。第三欄的平均等待時(shí)長包括了被直接接聽的所有來電。因此，以24人的配置為例，30％的來電要進(jìn)入隊(duì)列，平均等待45秒，其余的70％來電被直接接聽。由此計(jì)算出平均應(yīng)答速度（ASA）為13秒，這一數(shù)字不僅代表隊(duì)列中來電者的感受。無論來電者等待還是不用等待接聽。平均應(yīng)答速度都不是一個(gè)“真實(shí)”的數(shù)據(jù)，它僅為一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，代表進(jìn)入隊(duì)列和未進(jìn)入隊(duì)列等待的平均值。

　　第四欄代表服務(wù)水平，即在一定延遲時(shí)長的情況下，所接聽來電數(shù)量的比率。此欄說明了在20秒內(nèi)接聽的來電比例情況，一般的客戶聯(lián)絡(luò)中心目標(biāo)值為80％，如果按此標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)配置24個(gè)座席人員，這樣的話就能達(dá)到81％的服務(wù)水平。

　　人員配置與服務(wù)水平的關(guān)系
　　
　　讓我們再看看上表，評估一下當(dāng)人員數(shù)量變化后會給服務(wù)造成什么影響。很顯然，當(dāng)人員每減少一名，延遲時(shí)間就會增加；而當(dāng)人員每增加一名，服務(wù)水平會有相應(yīng)的改善。但我們需要注意的是，人員數(shù)量在同一水平時(shí)，服務(wù)指標(biāo)并未發(fā)生重大的改進(jìn)。如果我們在24個(gè)人員配置的基礎(chǔ)上增加或減少人員數(shù)量，對服務(wù)的影響是非常不同的。如果我們增加1－2名人員，如25人的話，平均應(yīng)答速度會從13秒縮短到8秒，26人的話，平均應(yīng)答速度會縮短到4秒。第一人的增加，縮短了5秒，但增加到第二人時(shí)，縮短了4秒，增加到第三人時(shí)，只能再縮短2秒了。也就是說，隨著人員的增加，服務(wù)改善的空間在逐步縮小，效果也就越不明顯了。

　　如果我們在24個(gè)人員配置的基礎(chǔ)上減少人員數(shù)量，如減少1－3名人員，平均應(yīng)答速度會分別增加為25秒、51秒，和137秒。減少第一人時(shí)，平均應(yīng)答速度放慢多了12秒，減少第二人時(shí)，放慢了26秒，減少第三人時(shí)，又放慢了86秒。也就是說，隨著人員的減少，服務(wù)會在某一點(diǎn)上急劇惡化。我們不難看出，當(dāng)人員數(shù)量越來越接近我們測算出的工時(shí)數(shù)量時(shí)，我們的服務(wù)水平就會跌入低谷。對于目前服務(wù)水平堪憂的客戶聯(lián)絡(luò)中心來說，應(yīng)該趕快增加1－2名座席人員，這樣服務(wù)水平就會迅速地提升；但相反，如果在客戶聯(lián)絡(luò)中心服務(wù)水平尚可的情況下，減少1－2名座席人員，將會使客戶聯(lián)絡(luò)中心的服務(wù)水平降到谷地而難以恢復(fù)。

　　考慮人員缺失情況和排班需求

　　以上我們是基于一個(gè)假設(shè)來計(jì)算人員配置的，即所以人員都是可用的。但我們都知道，不是所有員工都是可用的，如員工的事假、病假，以及其他不可預(yù)計(jì)的情況發(fā)生。因此，我們在進(jìn)行人員排班時(shí)應(yīng)將無法預(yù)計(jì)的人員缺失因素考慮進(jìn)去，例如為20％，以需要24個(gè)座席人員為例，我們在進(jìn)行排班時(shí)應(yīng)該按照30人進(jìn)行排班。只有這樣，才能保證滿足客戶期望，及服務(wù)水平的達(dá)成。

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