興業(yè)銀行客戶服務面面觀——訪興業(yè)銀行客戶服務中心主任范桂華女士
曹劍 雷偉艷 2008/01/15
范桂華檔案：
畢業(yè)于廈門大學，高級經(jīng)濟師。1996—2007在興業(yè)銀行從事管理工作11年�，F(xiàn)任興業(yè)銀行總行客戶服務中心主任，興業(yè)銀行總行電子銀行部副總經(jīng)理。她領導的團隊相繼獲得“中國最佳呼叫中心”、“中國十大服務品牌”、“全國呼叫中心服務質量管理十佳滿意品牌”等榮譽，本人也先后榮獲“中國最佳客戶服務管理人獎”等稱號。
《客戶世界》：您能夠給我們介紹下興業(yè)銀行客戶服務中心的整體運營情況嗎？
范桂華：我行客戶服務中心成立于2003年12月。目前業(yè)務范圍涵蓋個人業(yè)務、信用卡業(yè)務、公司業(yè)務等各項銀行業(yè)務，業(yè)務類型從業(yè)務咨詢到各項交易服務，包括個人業(yè)務的轉賬、理財、基金交易、國債交易、個人外匯買賣等、以及覆蓋信用卡生命周期的各項信用卡業(yè)務。并提供包括電話、email、網(wǎng)絡留言、傳真等多種服務方式，確�？蛻綦S時、隨地獲取我行的服務。目前人員規(guī)模約450人，日業(yè)務量可達到IVR處理近100000筆，人工接聽來電近30000通。
我中心成立之初，采用總分模式，即集中提供人工服務，自助語音服務分散在各分行。2005年末，實施系統(tǒng)改造，更新為總中心模式，即集中提供自助語音服務與人工服務。同時在系統(tǒng)結構方面做了重大變更，建成了具有高穩(wěn)定性、易擴充等多重特點的座席系統(tǒng)，保障了中心的順利運轉及業(yè)務范圍的順利拓展。
同樣，在2004年底我們也引入基于KPI（關鍵績效指標）的管理思想，建立了中心的指標體系，制定了與指標相關聯(lián)的激勵機制與考核體系。同時中心建立了基于工作流的運轉機制與體系，對工作流的關鍵節(jié)點設立專崗進行復核與監(jiān)督，確保工作流的運轉質量。定期組織專家座席對關鍵流程進行梳理，確保工作流的運轉效率。
《客戶世界》：相對于其他呼叫中心，你們客戶服務機構有些什么樣的特點？您和您的團隊是如何針對這些特點開展工作的？
范桂華：歷經(jīng)近四年的運營，我中心逐步形成一系列的特點，包括提供綜合金融服務、建立覆蓋全行的服務體系以及開展基于KPI的科學化管理：
作為全行唯一的客戶服務中心，我中心客服系統(tǒng)功能涵蓋銀行的各業(yè)務領域，可以為我行客戶提供全方位、綜合性的金融服務。客戶服務中心還與行內(nèi)各業(yè)務部門及各分行建立了信息交流機制與通道，保證信息在中心與行內(nèi)部門及機構間順利流轉。在中心內(nèi)部建立了分層索引的知識庫管理系統(tǒng)，對全行的金融產(chǎn)品信息與服務流程進行全面管理與整合。同時通過整合業(yè)務信息與客戶信息，建設了基于CRM理念的座席系統(tǒng)，全面整合了各業(yè)務板塊的客戶信息，實現(xiàn)了客戶的360度視圖，便于為客戶提供全方位、個性化服務。
作為全行的服務窗口，我中心除了高度關注本部門的服務指標外，還將服務意識推廣貫徹至所有關聯(lián)單位，將服務流程涉及的各部門的作業(yè)品質也納入統(tǒng)一追蹤、監(jiān)測范圍，建立了以客戶為中心，集中信息傳遞、應急反饋一體化的全行統(tǒng)一的服務流程。
我中心在2004年底引入基于KPI（關鍵績效指標）的管理思想，建立了中心的指標體系，制定了與指標相關聯(lián)的激勵機制與考核體系。在全中心范圍內(nèi)開展了KPI指標競賽，在中心內(nèi)部形成了比學趕幫超的良好氛圍。同時中心還加強了指標的分析，從指標中發(fā)現(xiàn)并解決服務中的薄弱環(huán)節(jié)，從服務的各個方面和角度改善客戶體驗。
《客戶世界》：您是如何理解呼叫中心日常的管理工作？日常的工作重點會在哪？
范桂華：呼叫中心的角色和定位，決定了它管理的目標和重點。我呼叫中心是企業(yè)自建型，建設的初衷就是為我行的客戶提供一個服務的渠道。所以我們?nèi)粘９芾砉ぷ髦饕ǚ⻊杖袠I(yè)務，強化內(nèi)部管理，保證高品質服務，實現(xiàn)業(yè)務的快速發(fā)展。
服務全行業(yè)務，與業(yè)務部門及分行保持良性互動與溝通，是客戶服務中心的日常管理工作重點之一。為此中心與業(yè)務部門及分行建立了互動機制，確立了信息交流的通道。并建立專崗，對此通道進行日常維護。收集客戶建議，定期向業(yè)務部門提交分析報告。同時密切關注行內(nèi)業(yè)務動態(tài)，追隨業(yè)務發(fā)展方向，開展中心的業(yè)務創(chuàng)新。
在內(nèi)部管理方面，我們堅持進行全中心范圍內(nèi)的指標評比，確立優(yōu)勢指標標桿，定期對運營情況進行匯總分析，根據(jù)指標變化，進行及時調(diào)整，提高整體運營水平。我們現(xiàn)在已經(jīng)有每周的班組運營報告、中心運營周報、質檢報告、針對每個座席的培訓需求。
在保證服務品質方面，我們建立了質檢專崗，定期公布質檢報告，同時形成了新座席崗前培訓、每天的班例會培訓、每周針對性的專題培訓、業(yè)務部門新業(yè)務培訓、服務技巧外聘培訓、優(yōu)秀客戶代表獎勵培訓等系統(tǒng)培訓體系。
我們密切關注我行業(yè)務發(fā)展需求和同行業(yè)動態(tài)趨勢，每周編寫動態(tài)信息，作為擴展呼叫中心系統(tǒng)功能的需求參考，努力實現(xiàn)客服中心業(yè)務的快速發(fā)展。
《客戶世界》：呼叫中心在眾多的企業(yè)里，已被視為一個不可或缺的部分，您是怎樣理解呼叫中心在企業(yè)中的作用？興業(yè)銀行是怎樣看待客戶服務工作？
范桂華：客戶服務中心發(fā)展到今天，已不單純是簡單的服務部門，而是整個銀行業(yè)務體系的一部分。我行客戶服務中心同樣日益成為我行不可或缺的一部分，在銀行日常工作中發(fā)揮著越來越重要的作用。
作為咨詢服務提供方，客戶服務中心為我行客戶提供最便捷、高品質、一站式服務�？蛻舴⻊罩行奶峁┳畋憬蓦娫捵稍兎⻊�，有效降低了客戶獲得我行服務的成本，并且緩解了我行網(wǎng)點少在零售業(yè)務發(fā)展方面的競爭劣勢。同時客戶服務中心建立了專業(yè)的知識分享與傳遞機制，有效保障了服務的標準化，確保了服務的高品質。
作為全行投訴及建議的受理方，客戶服務中心是全行服務體系的參與者和監(jiān)督者，為完善全行服務體系起著不可或缺的重要作用�？蛻舴⻊罩行脑谔峁┛蛻糇稍兎⻊盏耐瑫r，定期對客戶關心的問題進行匯總分析，為業(yè)務部門提供改善服務、提高客戶滿意度的建議，為業(yè)務部門提供產(chǎn)品及服務研發(fā)的決策依據(jù)。通過建立與各分行及業(yè)務部門間常規(guī)的、固定的、快捷的聯(lián)系通道，形成了覆蓋全行的客戶建議投訴處理閉環(huán)機制�？蛻舴⻊罩行倪�定期對客戶建議投訴進行總結歸納與分析，提交各業(yè)務部門和各分行，深度挖掘投訴發(fā)生的機理，做到及時發(fā)現(xiàn)，從源頭解決。
我行客戶服務中心不斷拓展電話銀行業(yè)務邊界，提高現(xiàn)有服務體系的附加值。充分發(fā)揮95561的通道優(yōu)勢，開發(fā)了一系列覆蓋個人業(yè)務、信用卡業(yè)務等業(yè)務的交易類服務。
《客戶世界》：我們知道建行、工行等都擁有自己的呼叫中心，那么興業(yè)銀行95561在提升競爭能力方面有哪些舉措？這些舉措為呼叫中心贏得了哪些優(yōu)勢？
范桂華：我行客戶服務中心致力于下列方面提高自身競爭能力：
加強管理能力:中心于2004年引入了基于KPI的科學化管理，以關鍵指標的國際標準為標桿，尋找中心與國際標準的差異，并分析原因，逐步縮小差距。目前中心的各項指標都已達到或優(yōu)于國際指標，并贏得了行內(nèi)外客戶與同業(yè)的認可。
健全強化系統(tǒng)，豐富業(yè)務功能:中心系統(tǒng)的建設基于CRM理念，具有基于卡號、證件號碼、手機號等的客戶識別功能。同時系統(tǒng)可以記錄客戶的特征信息，保存客戶與銀行的交互記錄。所有這一切為中心提供個性化服務奠定了堅實的基礎。中心積極探索電話營銷管理，開展電話營銷業(yè)務。通過三年多的外撥實踐，形成了規(guī)范的外撥流程。目前中心定期執(zhí)行業(yè)務部門提交的外撥任務，取得了客戶的廣泛好評，也支持了業(yè)務部門的發(fā)展。
開展渠道互動，完善客戶金融業(yè)務體驗:中心建立與網(wǎng)上銀行、手機銀行等電子渠道的互動機制，讓客戶擁有一體化的金融體驗。在渠道信息互動的同時，逐步加強了后臺整合。這些不僅增加了電話銀行的競爭力，而且增加了我行電子渠道的競爭力。
《客戶世界》：據(jù)了解興業(yè)銀行一直有比較高的員工滿意度，能為我們介紹一下你們的經(jīng)驗嗎？
范桂華：在業(yè)務高速發(fā)展的同時，我行客戶服務中心保持了較低的流失率以及較高的員工滿意度，這和我們的諸多舉措和制度是密不可分的：
健全的職業(yè)生涯規(guī)劃。幫助員工制定個人發(fā)展計劃，根據(jù)員工的工作能力、工作經(jīng)驗以及資歷給予其晉升的機會，對有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工實行培訓和提供良好的發(fā)展空間。
公平公正公開的考核，基于個人業(yè)績的績效體系，讓客戶服務代表在承受工作壓力的時候，看到自己的未來前景，把自己真正當成是公司的一份子，充分的發(fā)揮他們的積極性和工作熱情。
通過領導自身的言傳身教，激發(fā)各級管理人員的“愛心”意識與行為，讓“家園之愛”滲透中心的各個角落，直至每個人的心靈深處。
《客戶世界》：相比往年，2007年興業(yè)銀行的主要變化是什么？期間有遇到到什么問題嗎？如何處理？
范桂華：2007年是快速變革和快速擴張的一年，在這一年客服中心經(jīng)歷了諸多發(fā)展帶來的壓力。
首先，業(yè)務迅速擴張帶來的服務壓力。2007年中國經(jīng)濟大環(huán)境和本行的業(yè)務快速發(fā)展，帶來了話務量急劇增加�？头行脑�2007年初就確定的快速招聘與培訓流程，保證了中心客服人員隊伍與業(yè)務量實現(xiàn)了同步增長，確保了接通率和服務質量。
其次，人員規(guī)模快速擴張帶來了更高的管理及運營復雜度，2007年客服中心新增人數(shù)是前一年的2倍多，眾多新員工如何盡快適應崗位、融入角色是是當務之急。借助于我們長期營造的家園文化和一直堅持的公開考評機制，使的業(yè)務骨干快速成長，新員工很快適應并融入各個工作團隊。
2007年各家銀行客戶服務中心都在進行著角色變換，不再單純提供被動服務，主動聯(lián)絡客戶，提供各類信息給客戶成為越來越多客服中心的業(yè)務內(nèi)容。我行客戶服務中心也順勢而變，加大了產(chǎn)品創(chuàng)新力度與營銷力度，取得了不錯的成績。在一次營銷活動，完成的銷售額是當期三個分行的銷售量。
《客戶世界》：中國呼叫中心十年的發(fā)展已經(jīng)過去，您覺得未來呼叫中心市場將會呈現(xiàn)什么樣的變化趨勢？
范桂華：十年過去了，未來客戶服務中心將出現(xiàn)下列趨勢。
1、客戶服務中心日趨大型化、多點化。銀行業(yè)務快速發(fā)展，業(yè)務種類日益繁多，業(yè)務復雜度也不可同日而語，客戶群體逐步壯大，因此對咨詢服務的需求將呈倍數(shù)級增長�？蛻舴⻊罩行牡拇笮突�，即以1000人為單位的銀行客戶服務中心將很普遍。同時基于招聘成本、管理成本以及備份的考慮，客戶服務中心單點規(guī)模在1000以下，是比較合適的。因此客戶服務中心必然多點化。
2、業(yè)務更加多元化，運營策略更加靈活。客戶的需求是多元的，而且客戶日益希望從客戶服務中心獲得日益廣泛的信息與服務，例如咨詢服務、交易服務等，甚至很多需求超越了傳統(tǒng)銀行業(yè)務范圍。客戶對一站式服務的呼聲越來越高，銀行客戶服務中心必須面對這一呼聲，并需要采取更加靈活的運營策略。
3、服務手段更加多元化，更加注重主動服務。多種服務手段的融合也是趨勢之一，互聯(lián)網(wǎng)與客戶服務中心的融合，在線客服、電話回撥將日益普及。在等待客戶呼入提供服務的同時，客戶服務中心將更加注重交叉營銷，在為客戶提供服務的同時，充分利用自身優(yōu)勢，實現(xiàn)金融產(chǎn)品的無縫營銷。
4、發(fā)現(xiàn)更多的利潤源，逐步走向盈利。通過對客戶需求的滿足，確立客戶服務中心在服務價值鏈中的地位，進而逐步走向盈利，這也一種趨勢。
《客戶世界》：興業(yè)銀行95561的快速發(fā)展得到了行業(yè)的認可，那么您跟您的團隊在2008年度的發(fā)展規(guī)劃是怎樣？
范桂華：歷史的成績讓我行客戶服務中心贏得了行業(yè)認可，在2008年中心將逐步落實以下規(guī)劃：
1、深入挖掘，升華作為信息傳播者的職能定位。客戶服務中心建立了覆蓋全行的信息收集機制、完善的知識傳播機制、健全的培訓體系。通過實踐的歷練，客戶服務中心擁有了一大批專業(yè)素質過硬、服務意識與技巧到位的座席隊伍與內(nèi)部培訓師隊伍，具有了向全行輸出培訓與知識的基礎。目前中心已多次對外提供培訓服務，均取得了不錯的反響。同時中心在日常知識管理中的實踐，對于我行的知識管理也具有一定的啟發(fā)意義。
2、將銷售與營銷宣傳結合，提高營銷中心定位的附加值。目前的營銷主要集中在產(chǎn)品的推薦與宣傳。正在開發(fā)的人工代客基金交易功能，最終實現(xiàn)銷售與營銷宣傳的完美結合。未來，中心將加大研發(fā)力度，開拓更多具有突破意義的熱點產(chǎn)品。
3、涉足個人貸款，成為我行發(fā)展個貸業(yè)務的橋頭堡。我行個貸項目上線后，客戶服務中心可受理客戶的個人貸款申請，為客戶提供貸款信息查詢服務�？蛻舴⻊罩行纳孀銈�人貸款業(yè)務，將為個人貸款業(yè)務的開展帶來新的發(fā)展思路與策略。與此同時，客戶服務中心也將成為我行發(fā)展個貸業(yè)務的橋頭堡。
4、進行管理創(chuàng)新，迎接大規(guī)模銀行客戶服務中心時代的來臨。伴隨行內(nèi)業(yè)務的快速發(fā)展，客戶服務中心的人員規(guī)模迅速膨脹，這對管理理念與管理技術提出了更高的挑戰(zhàn)。而且可以預期的是，現(xiàn)在只是人員規(guī)模擴張的開始。以我行的發(fā)展速度、中心業(yè)務邊界的不斷拓展看，客戶服務中心的多點化勢在必行，由此將引發(fā)一系列的管理理念的變革。
本文刊載于《客戶世界》2007年12月刊“中國CCO訪談錄”欄目。
客戶世界
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