重慶移動(dòng)客戶服務(wù)中心知識(shí)管理案例(二)

2010/09/02

• 重慶移動(dòng)客戶服務(wù)中心知識(shí)管理案例(一)

　　圖5:服務(wù)設(shè)計(jì)30日攻堅(jiān)活動(dòng)

　　試點(diǎn)工作三：崗位聯(lián)動(dòng) 2007年，重慶移動(dòng)客服中心針對(duì)知識(shí)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了“崗位聯(lián)動(dòng)”子項(xiàng)目試點(diǎn)。當(dāng)時(shí)的知識(shí)管理現(xiàn)狀僅限于業(yè)務(wù)管理部門(mén)收集、匯總客戶和前臺(tái)員工所需要的原始業(yè)務(wù)信息，并進(jìn)行整理;同時(shí)關(guān)注和收集各類(lèi)業(yè)務(wù)通告，并擬定或優(yōu)化相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模及復(fù)雜化程度的提高，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)客戶服務(wù)中心作為關(guān)鍵的服務(wù)窗口，亟待通過(guò)構(gòu)建適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的高效知識(shí)管理體系優(yōu)化整體工作效能。

　　崗位聯(lián)動(dòng)項(xiàng)目組利用A隊(duì)進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)驗(yàn)，通過(guò)建立貫穿業(yè)務(wù)管理、品質(zhì)管理、前臺(tái)督導(dǎo)、培訓(xùn)管理、一線客服代表多崗位的工作聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)接收、上線、應(yīng)用、更新和沉淀全過(guò)程的閉環(huán)管理。崗位聯(lián)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)在于多崗位協(xié)同管理業(yè)務(wù)知識(shí)，將知識(shí)活水源源不斷地注入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理中，延長(zhǎng)知識(shí)管理流程，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀隱性知識(shí)的挖掘、共享和沉淀，從而節(jié)省員工培訓(xùn)成本，避免因人員流失帶來(lái)的知識(shí)流失。(參見(jiàn)圖六、圖七)

　　圖6:崗位聯(lián)動(dòng)前后對(duì)比圖 圖7:崗位聯(lián)動(dòng)模型

　　第四階段：知識(shí)管理試點(diǎn)階段經(jīng)驗(yàn)總計(jì)優(yōu)化

　　知識(shí)管理試點(diǎn)從2007年初延續(xù)至2008年初，跨度一年。從試點(diǎn)效果來(lái)看，重慶移動(dòng)客服中心已初步找到了知識(shí)管理的方向和方法。知識(shí)管理項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)試點(diǎn)工作進(jìn)行了全面驗(yàn)收和評(píng)估，充分肯定知識(shí)管理試點(diǎn)工作及其效果，并正式將知識(shí)管理各項(xiàng)舉措納入中心整體運(yùn)營(yíng)管理框架中。

　　第五階段：知識(shí)管理全面推廣

　　通過(guò)積累試點(diǎn)階段各項(xiàng)成果及大量的經(jīng)驗(yàn)，重慶移動(dòng)客服中心于2008年初以全年工作部署的形式展示SECI知識(shí)管理試點(diǎn)成果，形成“以知識(shí)為體、以聯(lián)動(dòng)為綱、以系統(tǒng)為用”的知識(shí)管理運(yùn)營(yíng)體系，發(fā)布知識(shí)管理規(guī)范，擬定知識(shí)管理職責(zé)說(shuō)明書(shū)，將實(shí)踐中使用的工具顯性化、豐富化。(參見(jiàn)圖八)

　　圖8:知識(shí)管理運(yùn)營(yíng)體系

　　3.您在實(shí)施這個(gè)行動(dòng)案例時(shí)，遇到哪些難點(diǎn)? 是如何解決的？

　　業(yè)務(wù)模塊化后，客服中心對(duì)一線客服代表進(jìn)行分級(jí)認(rèn)證，針對(duì)簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)分別設(shè)置首層和二線專席兩類(lèi)共計(jì)8種人員承接梯隊(duì)，達(dá)到業(yè)務(wù)與人員的全匹配。人員梯隊(duì)的設(shè)置對(duì)人員的培訓(xùn)管理和進(jìn)出機(jī)制提出了新的挑戰(zhàn)，如何科學(xué)界定不同隊(duì)列人員的技能標(biāo)準(zhǔn)？如何設(shè)置不同成長(zhǎng)時(shí)期員工的進(jìn)出管理機(jī)制？

　　知識(shí)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)設(shè)計(jì)員工能力進(jìn)階和成長(zhǎng)模型，對(duì)各階段員工的數(shù)量和質(zhì)量做出定和定性標(biāo)準(zhǔn)，梳理出新員工、成長(zhǎng)期員工、成熟期員工三個(gè)階段與業(yè)務(wù)模塊化A、A+、B、話費(fèi)專席、數(shù)據(jù)專席、投訴專席、VIP及全球通專席及投訴專席員工隊(duì)列進(jìn)行匹配，從而制定出各隊(duì)列員工進(jìn)出管理機(jī)制。(參見(jiàn)圖九)

1. 客戶滿意度連續(xù)提升實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，2009年客戶滿意度在全集團(tuán)客戶滿意度測(cè)評(píng)中躍升至第7名;


2. 服務(wù)成本主要是為單個(gè)客戶服務(wù)的通話均長(zhǎng)，2009年單個(gè)客戶通話均長(zhǎng)較2007年降低4.6%;


3. 由于業(yè)務(wù)知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化梳理和經(jīng)驗(yàn)的固化傳承，2009年員工上崗培訓(xùn)時(shí)間較2007年降低約40%;


4. 您在整個(gè)行動(dòng)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和心得，以及對(duì)相關(guān)管理理念的創(chuàng)新：

CIO時(shí)代