在IT領(lǐng)域還沒有人能演繹大而不倒的神話，無論IBM還是蘋果都在展示著專注的重要性，思科也沒理由相信自己能夠大而不倒。
2010年春，在一次思科的合作伙伴大會上，記者曾見到思科的一位員工手里拿著一部迷你攝錄機，隨后他和記者分享了拍攝的一些參會的記錄片段，當(dāng)接過這部機器赫然看到cisco的logo后恍然大悟：或許這就是前一年思科用5.9億美元收購視頻攝像機公司flip后的產(chǎn)物，對于這名員工而言此時手里的產(chǎn)品只不過是與公司以往那些交換機、路由器不一樣的新玩意，而沒有意識到這有可能是思科宿命中的一個小小劫數(shù)。
前不久思科首席戰(zhàn)略官納·霍普爾宣布離職，不知這是不是錢伯斯去年7月啟動的大規(guī)模裁員與機構(gòu)精簡的余波，不過霍普爾曾是思科內(nèi)部CEO繼任者的頭號人選。這一系列精簡計劃還包括：前文提到的收購來的flip，社交平臺Eos，消費級無線路由器Linksys以及網(wǎng)絡(luò)視頻會議產(chǎn)品WebEx等一系列產(chǎn)品線，將機頂盒工廠出售給富士康。此次計劃涉及到的裁員直接數(shù)量達(dá)到6500人，間接數(shù)量達(dá)到5000人，占到公司總?cè)藬?shù)的16%。
思科是互聯(lián)網(wǎng)時代的偉大公司，然而始自去年的錢伯斯強勢回歸以及他的一系列策略還能否幫助思科在云計算和互聯(lián)網(wǎng)時代繼續(xù)偉大？
錢伯斯不是救世主
前不久思科公布截止到今年7月的第四財季預(yù)期：每股收益為44-46美分，營收同比增長2%-5%，在114億美元至118億美元。根據(jù)彭博社的數(shù)據(jù)，市場分析師對該公司第四季度每股收益和營收的平均預(yù)期分別為48美分和120億美元。而思科所公布的財季預(yù)期均低于該預(yù)期，隨后思科股價在盤后交易下跌了8.4%。
自錢伯斯啟動思科自我救贖一年后，這個成績單算不上好看。挽救思科這樣一家龐大的公司并不容易，一年對于錢伯斯而言或許太短暫。然而在技術(shù)和市場快速變化和迭代的時代，留給思科的已經(jīng)沒有幾個一年。
2011年4月面對市值、凈利潤的持續(xù)下滑，錢伯斯再也坐不住了：他首先承認(rèn)了思科所面臨的困境，隨后啟動了改革瘦身計劃：大幅裁員，關(guān)閉幾乎所有消費級業(yè)務(wù)，重新聚焦在自己的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
從表面看，這一次遭遇的危機似乎與2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期相同，當(dāng)時錢伯斯也進(jìn)行了大規(guī)模裁員，甚至比這一次裁員規(guī)模更大。面對互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的危機，錢伯斯除了裁員之外，認(rèn)為思科由于業(yè)務(wù)單一，開始了多元化的路線，而思科的收購也隨即拉開：2003年收購家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商Linksys Group，2005年收購有線電視機頂盒廠商Science-Atlanta，2009年收購flip相機廠商Pure Digital Technologies。
終于，錢伯斯的思科版圖中不再只有路由器與交換機，而由這些收購路徑來看，錢伯斯希望讓思科進(jìn)入消費級市場。然而事實證明，思科失敗了。無論是flip相機還是機頂盒都在此次精簡計劃中被無情的拋棄。功能單一的flip相機并沒有像錢伯斯想象的那樣成為分享利器，今天的事實證明智能手機和instagram這樣的拍照分享類的應(yīng)用才是王道，功能單一的硬件產(chǎn)品很難在市場上獲得成功。
同時，錢伯斯的另外一些收購集中在視頻領(lǐng)域，2001年收購硬件和數(shù)字視頻服務(wù)開發(fā)商PixStream，在2006年推出視頻會議系統(tǒng)“網(wǎng)真”，2007年收購另一家視頻會議服務(wù)商WebEx，并將其整合進(jìn)入思科的統(tǒng)一通信部門，2009年再度收購一家視頻會議設(shè)備公司騰博。然而事實證明，這三次收購的結(jié)果是：沒有為思科擴大現(xiàn)金流，同時產(chǎn)生了內(nèi)部競爭，例如思科推出了昂貴的聊天系統(tǒng)Umi，然而它昂貴的價格導(dǎo)致不少人將其作為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)會議設(shè)備，而針對企業(yè)的WebEx的產(chǎn)品又顯得地位尷尬；另一方面，做路由器和交換機出身的思科似乎偏愛高帶寬的產(chǎn)品，昂貴的網(wǎng)真雖然體驗一流卻由于價格令人望而卻步，并且在帶寬有限的地區(qū)很難實現(xiàn)其所謂的一流體驗，逐漸淪為了叫好不叫座的噱頭產(chǎn)品。
在過去的10年間，思科的收購偶爾被算作是錢伯斯的功績或者是成功度過互聯(lián)網(wǎng)泡沫的戰(zhàn)略成功，但事實上，在2004年后硅谷大部分IT公司都已經(jīng)恢復(fù)到泡沫之前的水平，互聯(lián)網(wǎng)的余波并未拋棄思科，就像當(dāng)年成就思科一樣。錢伯斯自己也曾總結(jié)過：“IT業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了4代，第一代是大型機時代IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC一度占據(jù)主角；第三代是PC和局域網(wǎng)時代，微軟和英特爾唱了主角；第四代是網(wǎng)絡(luò)時代，思科將唱主角。”
然而面對眼下的云計算和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，思科似乎全然沒有做好準(zhǔn)備。因此，眼下思科正經(jīng)歷的要比2001年的情況更糟，因為彼時的災(zāi)難是波及整個IT行業(yè)的，而思科自身并無太多過錯，更為重要的是擠掉泡沫后互聯(lián)網(wǎng)仍然生機勃勃，能夠再次令思科浮出水面。然而眼下的情況是，技術(shù)更新迭代，思科自己沒有找準(zhǔn)方向。
而錢伯斯目前所做的也只不過是改正自己之前的錯誤，把一些他收購來的公司或賣掉或關(guān)閉。而他以往的功績或許將成為他改革的包袱，此前有思科前高管曝出：沒人能令權(quán)利極大的錢伯斯退休，每次討論這個議題時他都會將時間表再推后2年，錢伯斯將思科視為實現(xiàn)他抱負(fù)的平臺，就像建立一個國家。”當(dāng)然，董事會也無力改變什么，這些人都是由錢伯斯自己選出來的，而幾位耳熟能詳?shù)娜宋飾钪逻h(yuǎn)、卡蘿·巴茨甚至在自己做CEO時都沒能力挽狂瀾。
大本營被襲
