亞馬遜的創(chuàng)始人去年曾表示，“當(dāng)你覺得你需要客戶服務(wù)的時候，已經(jīng)為時已晚。其實，最好的客戶服務(wù)是消費者不用給你打電話，他不需要和你溝通就能完成整個交易流程。”
亞馬遜的CEO杰夫-貝佐斯（Jeff Bezos）
雖然一些企業(yè)認(rèn)為客戶服務(wù)或電腦自動服務(wù)是公司必不可少的部門，但亞馬遜的CEO杰夫-貝佐斯（Jeff Bezos）卻表示客服對整個業(yè)務(wù)來說并不是最重要的。
亞馬遜的創(chuàng)始人去年曾表示，“當(dāng)你覺得你需要客戶服務(wù)的時候，已經(jīng)為時已晚。其實，最好的客戶服務(wù)是消費者不用給你打電話，他不需要和你溝通就能完成整個交易流程。”
所以，當(dāng)亞馬遜犯了一個錯誤，顧客收到的商品已損壞，亞馬遜并不僅僅是寄出另一件商品，然后就聽任問題的存在，而是試圖找到流程出錯的根源。因為有這種態(tài)度，17年來亞馬遜的購物流程得到了很好的完善，出現(xiàn)狀況的購物單比例非常小，讓絕大多數(shù)消費者都很滿意。
上述方法體現(xiàn)了貝佐斯經(jīng)營亞馬遜的理念，即實用主義、節(jié)儉、數(shù)據(jù)驅(qū)動和嚴(yán)格的分析。這其實可以說是沃爾瑪?shù)某晒χ溃幻缙诘膩嗰R遜員工表示，公司的經(jīng)理們曾在公司讀書俱樂部里閱讀過沃爾瑪創(chuàng)始人山姆-沃爾頓（Sam Walton）的自傳。不過，帶給貝佐斯更大啟發(fā)的公司是日本的豐田汽車。
他將這家汽車廠商的流程管理同F(xiàn)acebook、谷歌和蘋果那種科技理性結(jié)合在了一起。雖然一些硅谷的企業(yè)常常以小恩小惠來試圖吸引用戶，但是位于西雅圖的亞馬遜確是一家非常實際的公司。
謝爾-卡分（Shel Kaphan）表示，“公司內(nèi)部崇尚殘酷的達(dá)爾文主義”。他曾是亞馬遜成立后的第一名員工，于1999年離開公司。“在你上面的人沒有誰會真正提醒你該怎么做。公司往往不會做一些事情去支持員工的工作，而是要求員工能夠?qū)ψ约旱姆輧?nèi)事盡心盡力，否則就有被淘汰的可能。”
不過，亞馬遜最大的弱點就是對貝佐斯的過分依賴，他對細(xì)節(jié)非常關(guān)注，事無巨細(xì)都要插手，行事作風(fēng)同喬布斯很相似。
貝佐斯通過一系列眼花繚亂的措施，贏得了華爾街的支持，如建立亞馬遜網(wǎng)站同傳統(tǒng)零售商競爭、推出Kindle電子閱覽器瓜分紙質(zhì)書的市場份額，以及進(jìn)入了目前炙手可熱的云計算服務(wù)領(lǐng)域。在2010年的一個會議上，亞馬遜的首席技術(shù)官維爾納-沃格思（Werner Vogels）表示，“杰夫在公司的作用無人能及，特別是在把握公司的長期發(fā)展方向上。”
貝佐斯在公司內(nèi)部并沒有一名主要的副手，但是一些前員工表示公司最有影響力的高管都非常聰明。他們對貝佐斯的理念亦步亦趨，使得公司即使在沒有創(chuàng)始人的時候也能堅持一段時間。
貝佐斯的偶像是豐田的大野耐一，他在上世紀(jì)50年代創(chuàng)立了豐田汽車。豐田強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善，重視質(zhì)量控制、效率，把缺陷、浪費和成本降到最低，這些都給亞馬遜提供了很好的借鑒，這也是它所售出的商品價格如此之低的重要原因。
皮特-阿比拉（Pete Abilla）曾在亞馬遜的分銷中心工作過，他表示，“在亞馬遜這種規(guī)模的企業(yè)中，你很少能看見有人會像貝佐斯那樣把持續(xù)改進(jìn)的理念推廣到整個公司。”在亞馬遜的老師豐田汽車公司內(nèi)部，當(dāng)某個員工發(fā)現(xiàn)自己出錯時，可以要求整個流水線停下來。另外，豐田還有所謂的“五個為什么”方法，要求在問題出現(xiàn)時，反復(fù)問自己“為什么會出現(xiàn)這種情況”。在亞馬遜銷售一種桌子時，顧客總是收到劃傷了的產(chǎn)品，一名亞馬遜的員工被迫停止了流程，從而讓公司得以發(fā)現(xiàn)了導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因，即供應(yīng)商劣質(zhì)的包裝。找準(zhǔn)問題的根源后，解決的方法非常簡單，即要求供應(yīng)商提供更好的包裝。
貝佐斯將豐田的流程管理同創(chuàng)新的理念結(jié)合在了一起，他認(rèn)為創(chuàng)新可以顯著改善舊的事物。所以，雖然Facebook、谷歌和蘋果經(jīng)常向大眾推出他們不曾預(yù)料的產(chǎn)品，而亞馬遜卻埋頭改善一些比較枯燥的業(yè)務(wù)流程——物流、倉儲管理、優(yōu)化定價。貝佐斯去年在紐約曾表示，他專注于顧客需求，這一點是不會改變的，因為他時刻為用戶體驗著想。他表示，“我非常清楚，即使再過十年，顧客們還是喜歡低價的商品、快速的物流，并且有更多的商品可供選擇。”
亞馬遜表示，它對改善用戶體驗幾乎到了“癡迷”的狀態(tài)。但是要嬌慣用戶還得要靠員工的努力。賓夕法尼亞的倉庫員工表示，他們經(jīng)常不得不忍受嚴(yán)苛的考核目標(biāo)，有時還得在38攝氏度的室外工作，而亞馬遜雇傭的救護(hù)車就停在倉庫的外面。有媒體曾報道，聯(lián)邦監(jiān)管局收到過不少員工的投訴，要求亞馬遜減少工作的強(qiáng)度，以降低員工的工作風(fēng)險。亞馬遜表示，自己的安全記錄并不會因為這些媒體報道出來的新聞就有所下降，相反一直是處于很高的標(biāo)準(zhǔn)，其倉儲員工的工傷和得病的概率也要比平均的數(shù)據(jù)低很多。上個月，亞馬遜宣稱，將斥資5200萬美元修繕倉庫的空調(diào)系統(tǒng)。
曼弗雷德-布魯梅爾（Manfred Bluemel）表示，在公司總部，那些主動做事的人往往會得到升遷，而那些散漫的人則會受到同事無情的指責(zé)。布魯梅爾曾擔(dān)任過亞馬遜市場研究中心的總監(jiān)，他說，“在亞馬遜你不能只埋頭干活，你還得明白為什么要這樣做，并且用數(shù)字來證明自己的業(yè)績。如果你不明白業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)，那么你很可能會失敗。”亞馬遜表示，一般會對員工設(shè)立較高的標(biāo)準(zhǔn)，然后對他們的表現(xiàn)進(jìn)行測評。
亞馬遜的顧客滿意度一直很高，而這并不是巧合。貝佐斯曾表示，最好的用戶體驗不需要客戶服務(wù)，但是每年貝佐斯都會客串一下客服代表。流程的優(yōu)化已經(jīng)讓那些容易的問題得到了解決，所以打進(jìn)電話的顧客所提的都是一些“非常棘手”的問題。貝佐斯表示，“有經(jīng)驗的客服代表往往坐在我的旁邊，這樣當(dāng)我遇到問題時就會求助他們�？头淼墓ぷ鞑⒉蝗菀�。”
