任正非對此事的回應(yīng)是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機(jī)構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀？我是賣設(shè)備的，就要找到買設(shè)備的人……”
書中給出了答案：不是技術(shù)，亦不是資本，唯有客戶才是華為走向持續(xù)成功的根本。華為要培育親客戶的文化，而非親資本的文化。
佛典中所云：愛欲于人，猶如逆風(fēng)執(zhí)炬，必有燒手之患。華為能夠存活20多年，沒有墮入“流星”的行列，重要因素之一就是遠(yuǎn)離資本力量的誘惑與控制。資本市場能夠快速催肥一個企業(yè)和一批創(chuàng)業(yè)家，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的“虛幻的成功”。
一杯咖啡撞擊世界思想
在華為最近一次的常務(wù)董事會的民主生活會上，有人提議對任正非進(jìn)行評價并投票：老板（任正非）懂技術(shù)嗎？有7人投否定票；老板懂市場嗎？又有7人投否定票；接著問，老板懂管理嗎？有1人投否定票。投“老板懂管理”否定票的是華為副董事長徐直軍。
徐直軍剝?nèi)チ?ldquo;老板的華麗外衣”，還原了真實(shí)的、有所為有所不為的、帶有強(qiáng)烈任氏風(fēng)格的任正非。
任正非對技術(shù)、市場乃至于企業(yè)管理并非都懂，只能算是“半瓶子醋”。但任正非的確是一位管理思想家，用任正非自己的話說：“我20 多年主要是務(wù)虛，務(wù)虛占七成，務(wù)實(shí)占三成。”他將自己的角色定位于：學(xué)習(xí)、思考、交流、傳播，任正非說：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。”
在作者的眼里，68歲的任正非，思想始終處于高度開放的新鮮狀態(tài)，他最大的愛好就是閱讀和交流，他讀的書涉獵很廣，從政治、經(jīng)濟(jì)、社會，到人文、文藝等各方面，中外歷史方面的書讀得最多，而最少的則是小說和經(jīng)營管理方面的書刊。
20多年來，任正非走遍了全球絕大多數(shù)國家，從最落后到最發(fā)達(dá)；與全球數(shù)百位政治人物、商業(yè)巨子、學(xué)者、競爭對手、科學(xué)家乃至于藝術(shù)家、寺院中的僧侶等各色人物有過無數(shù)溝通、觀點(diǎn)交流的任正非，無疑有著更廣闊的視野。任正非大概是中國企業(yè)家中與全球各界人士交流最多、交流層次最高的第一人，這使得他成為中國最卓越的企業(yè)思想家之一。
任正非鼓勵和要求華為的高層：要敢于一杯咖啡，與世界上的大人物撞擊思想。地球村就是一個開放式大學(xué)，處處有學(xué)問。
為什么是“咖啡”（這是一個形象的說法，是指會議中間休息時，端杯咖啡到處亂晃，不知道你會碰到什么人，交流幾句），而不是茶？“茶 ”更具東方韻味 ，“咖啡”則是世界文化。
任正非的灰度哲學(xué)
任正非推崇灰度哲學(xué)，他信奉“合二為一”，而不是黑白不兩立的“一分為二”；正是在灰度理論的支配下，任正非強(qiáng)調(diào)開放與妥協(xié)，反對“斗爭哲學(xué)”，崇尚合作精神與建設(shè)性。
《華為基本法》充滿了這樣的段式：“我們既要如何，又要如何……”處處可見悖論，處處可見閉環(huán)。而20多年來的任正非的文章與講話，也常常充滿互為對立但實(shí)則統(tǒng)一的言論，關(guān)鍵是在什么樣的時空條件下。比如戰(zhàn)略定位必須清晰，這樣前后方作戰(zhàn)的將士們才能有明確的目標(biāo)與方向；但時空條件發(fā)生變化了，戰(zhàn)略定位也會跟著發(fā)生調(diào)整；比如民主與權(quán)威的關(guān)系，前者代表活力與創(chuàng)造性，后者代表秩序，兩者缺一不可，但如何拿捏分寸？既要有制度的制衡，又要有領(lǐng)導(dǎo)者集體的權(quán)變藝術(shù)。
治理企業(yè)不也如此嗎？任正非說：“灰度是常態(tài)，黑與白是哲學(xué)上的假設(shè)，所以，我們反對在公司管理上走極端，提倡系統(tǒng)性思維。”“華為既反對經(jīng)驗(yàn)主義，也反對教條主義”，這是孫亞芳董事長在《小勝在智，大勝在德》的文章中的觀點(diǎn)，這無疑是正確的。但“經(jīng)驗(yàn)”只要不僵化成“經(jīng)驗(yàn)主義”，“教條”只要不推進(jìn)成“教條主義”，還是不能一概否定的。
任正非欣賞這樣一段話：已經(jīng)發(fā)生的一切是進(jìn)一步發(fā)展的前提和條件，持中并非無為，而是真正的智慧。這是對“歷史經(jīng)驗(yàn)”的肯定；在推進(jìn) IPD后固化，再優(yōu)化。很顯然，這是對“教條”—即流程規(guī)則、制度的大力尊崇。但“教條”不能演變到“教條主義”，“流程”不能扼制力量與奮斗精神。當(dāng)流程變得失去彈性時，針對流程僵化的變革便又成為必須。因此，這兩年，任正非時有極端之言：“《華為基本法》已經(jīng)過時了，IBM那一套不見得全適應(yīng)華為，它們的使命完成了。”
華為是一個執(zhí)行力極強(qiáng)的商業(yè)組織。所以盡管10多年前在推行IPD、ISC變革時阻力重重，但一旦推行開了，便很容易走向僵化，而優(yōu)化則要難得多。這是一支準(zhǔn)軍隊(duì)風(fēng)格的商業(yè)部隊(duì)，正因此，才更要在高中級干部中大力倡導(dǎo)均衡思維。
任正非說：“未來公司需要什么樣的干部，我認(rèn)為未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗(yàn)和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點(diǎn)。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進(jìn)行必要的循環(huán)，這是寬文化學(xué)習(xí)的好機(jī)會。”
讀的書多了，雜了，文化背景深厚了，同時在實(shí)踐中又時常面對和處理各種復(fù)雜情形，一般來說，一個人的思維方式就會變得系統(tǒng)而多元，而不是簡單和機(jī)械，不是形而上的黑白分明。領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的思維品質(zhì)是灰度思維。
任正非喜歡開車，至今也沒有專職司機(jī)，在掌控車輛中他有樂趣；任正非喜好烹調(diào)手藝，據(jù)說，他善于用猛料，但也善于中和，這亦如他的管理風(fēng)格：貌似極端，但很少產(chǎn)生極端的后果。
正面回?fù)裘绹袌鰢?/strong>
2010年，任正非突兀地將華為比喻為林志玲。原因何在？
概緣于美國部分媒體和政客長期對華為的丑化。任語帶調(diào)侃地說：“林志玲是美不是潑水就能否定的，華為也不是美國說怎樣就怎樣的。林志玲非常美麗，但永遠(yuǎn)美麗的是她的影像；華為也美麗，美麗的是曾經(jīng)燃燒過的歲月，華為也會變老、變丑，直至死亡。”
“當(dāng)然，華為也會變老，變丑，直至死亡。華為是會如美國媒體的愿望而消亡的，不過是很多年以后，而不是它們希望的馬上。”任正非說。
自2003年思科起訴華為以來的將近10年，美國的競爭對手們由對華為的戒懼，發(fā)展到近幾年的全面圍剿，從政府到企業(yè)到媒體，不斷以各種借口阻撓華為進(jìn)入美國市場，并以各種方式抹黑華為。華為除了有理有利有節(jié)的抗?fàn)幹猓ū热鐚λ伎频膽?yīng)訴），更多情形下秉持的理念是：開放與妥協(xié)。
但這并沒有換來平等與容納，相反圍剿更加來勢兇猛。華為被迫調(diào)整戰(zhàn)略：由韜光養(yǎng)晦、妥協(xié)容讓轉(zhuǎn)向正面競爭。任正非和西方公司展開競爭的，而且競爭的戰(zhàn)場遍及世界各大洲，包括西方公司的所在國：歐盟國家和美國。
某種意義上，在產(chǎn)品實(shí)力、技術(shù)實(shí)力相當(dāng)?shù)那闆r下，華為與西方公司的“掰手腕”，更多地表現(xiàn)在：誰更有危機(jī)意識和誰更有 自我批判精神�；蛘�， 換種說法，華為能否比西方更“西方”，同時又擁有獨(dú)特的東方思維：在斗牛運(yùn)動和太極拳之間尋求一種灰度的融合，決定了華為的“下半場”。
