對(duì)技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)而言客戶體驗(yàn)可謂一個(gè)復(fù)雜的命題。 科技企業(yè)對(duì)客戶體驗(yàn)的忽視最早體現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)的過度依賴上。產(chǎn)品體驗(yàn)的確很重要，但卻并不是最關(guān)鍵的區(qū)別因素�？纯聪旅孢@張簡(jiǎn)單的表格，它列舉了所有涉及技術(shù)體驗(yàn)的接觸點(diǎn)中的一部分。
酷派還是技術(shù)派
誠(chéng)然，產(chǎn)品體驗(yàn)非常重要，但還有很多其它重要的接觸點(diǎn)體驗(yàn)貫穿客戶整個(gè)生命周期，它們或主觀或客觀。比如說，以蘋果的消費(fèi)電子產(chǎn)品體驗(yàn)為例：——
人們對(duì)蘋果的產(chǎn)品有一種異常強(qiáng)烈的情感體驗(yàn)。這種情感感受可以表述為“很酷的人”才用蘋果。“蘋果的酷”與古怪或無趣并不是一回事。營(yíng)銷主管，電影業(yè)從業(yè)人員，動(dòng)畫制作者，平面設(shè)計(jì)師，建筑師，音響工程師，藝術(shù)家… 都用蘋果。擁有這么一群“很酷”的顧客，我們?cè)撛趺炊x蘋果產(chǎn)品身上“酷”的要素呢？事實(shí)上，蘋果擁有數(shù)量眾多的各類客戶，甚至有人說，用了蘋果產(chǎn)品的人就是“很酷”的人也不為過。許多極客和書呆子們?cè)噲D在自己的圈子里淡化蘋果的“酷”，他們會(huì)強(qiáng)調(diào)說蘋果的產(chǎn)品在哪項(xiàng)哪項(xiàng)技術(shù)上已經(jīng)被對(duì)手超越了，但這些嘗試都沒能消減人們對(duì)蘋果產(chǎn)品的熱愛和追捧。
類似的，Harley Davidson的摩托車也不是這個(gè)星球上最先進(jìn)的，但人們卻最認(rèn)它的牌子，以至于成了偶像級(jí)的機(jī)車。
APPLE是一個(gè)技術(shù)品，而Harley Davidson的摩托車更像一件機(jī)械品。蘋果和Harley Davidson都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了各自的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，不過靠的不是產(chǎn)品的客觀(比如說，用戶)體驗(yàn)。他們的卓越之處在于將視野拓展得更遠(yuǎn)，除了關(guān)注客觀因素之外同樣關(guān)注主觀的感官體驗(yàn)。
典型的關(guān)注客觀技術(shù)體驗(yàn)的企業(yè)都會(huì)面臨這樣一個(gè)問題：一旦自己的設(shè)計(jì)發(fā)布，在很短的時(shí)間內(nèi)就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制或模仿。MP3播放器，智能電話和 平板電腦都被“抄襲”了，但沒有品牌可以復(fù)制蘋果的主觀品牌體驗(yàn)。沒有其它哪個(gè)品牌可以把“酷”做到如此極致。類似的，其它制造商也模仿Harley Davidson的風(fēng)格造摩托機(jī)車，但它們都成不了標(biāo)桿，對(duì)顧客的吸引力也大不如前者。
事實(shí)上，許多技術(shù)方面的消費(fèi)者分析最后都可以歸結(jié)為“它將給我?guī)碓鯓拥母杏X？” “我用這個(gè)東西的時(shí)候其他人怎么看我？” Canon消費(fèi)類相機(jī)具有很高的市場(chǎng)地位，因?yàn)樗捎昧伺c專業(yè)相機(jī)一樣的技術(shù)。這也是佳能牌相機(jī)帶熱賣的原因之一；Canon的消費(fèi)類SLR客戶希望別人注意到他們使用的是佳能的設(shè)備，因?yàn)槟菢訒?huì)顯得自己很專業(yè)很懂行。誠(chéng)然，技術(shù)是基礎(chǔ)保障，但“看待和被看待”這樣的情感影響同樣重要，甚至有時(shí)比技術(shù)參數(shù)更重要。
B2C
消費(fèi)類電子企業(yè)可以利用零售合作伙伴達(dá)到既銷售他們的產(chǎn)品又銷售體驗(yàn)的目的。一定數(shù)量的專門零售店很可能讓一家企業(yè)建立起獨(dú)特的售前和售后用戶體驗(yàn)，進(jìn)而擁有自己的擁護(hù)者并將品牌轉(zhuǎn)化為一個(gè)標(biāo)志。依賴超級(jí)市場(chǎng)或大型商場(chǎng)這樣的主流分銷渠道會(huì)削弱品牌體驗(yàn)。選擇此類渠道分銷產(chǎn)品將使產(chǎn)品存在大眾化風(fēng)險(xiǎn)，容易陷入價(jià)格戰(zhàn)，降低品牌價(jià)值并對(duì)客戶體驗(yàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。廉價(jià)、簡(jiǎn)單和出貨量效應(yīng)都有可能阻礙一個(gè)希望成為標(biāo)桿的品牌實(shí)施自己的CEM。
所以，問題在于B2C技術(shù)企業(yè)應(yīng)該以提供最尖端最先進(jìn)的，但是只有在版權(quán)和專利保護(hù)下才能不被復(fù)制的產(chǎn)品 (包括“獨(dú)特的”用戶體驗(yàn))來超越對(duì)手，還是把錢省下來用于打造一些無法被復(fù)制的東西，從而使自己的品牌體驗(yàn)成為一個(gè)標(biāo)桿？如果企業(yè)選擇后者，那么他們就應(yīng)對(duì)自己的分銷模式進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的艱苦思考。G-CEM開發(fā)的整體客戶體驗(yàn)(TCE)分析系統(tǒng)可以幫助技術(shù)企業(yè)解決所有這些問題。
啟動(dòng)TCE分析之前B2C技術(shù)品牌必須首先明確定義自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并圍繞該戰(zhàn)略展開工作。這很可能是TCE最難渡過的階段，因?yàn)樗３Ｉ婕暗皆O(shè)別和接受一些不那么令人愉快的真相。這個(gè)過程中企業(yè)必須了解怎么樣才能超越自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，管理層也必須識(shí)別出目標(biāo)客戶段。我們強(qiáng)烈建議企業(yè)聘請(qǐng)一位獨(dú)立顧問并在此階段聽取客戶的意見，因?yàn)槠髽I(yè)的內(nèi)部觀點(diǎn)常常是與外部觀點(diǎn)相左的。為了了解和建立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式，我們強(qiáng)烈建議使用Michael Porter的研究成果。
B2B
B2B模式則更為復(fù)雜一些。B2B技術(shù)的購(gòu)買會(huì)涉及不少個(gè)體，也許還包括一些委員會(huì)。他們可能是
• 購(gòu)買者
• 用戶
• 決策制定者
• 影響者
希望得到擁護(hù)的技術(shù)供應(yīng)商必須考慮至少4個(gè)個(gè)體/委員會(huì)的客戶體驗(yàn)。比如說，呼叫中心經(jīng)理可能會(huì)要求用某個(gè)特定牌子的電話系統(tǒng)。但他們的決定又有可能被財(cái)務(wù)部門、采購(gòu)部門、IT部門、高級(jí)管理層否決，甚至因?yàn)楹艚兄行膯T工的“抵制”而夭折。因此，與B2C模式類似，技術(shù)體驗(yàn)(用戶和ROI)也許并不是最有效的專注點(diǎn)，因?yàn)椴皇撬胁少?gòu)鏈上的成員都會(huì)受到影響，其影響力自然也就會(huì)下降。一個(gè)既能夠提供有效技術(shù)又能為供應(yīng)鏈上所有成員、技術(shù)的所有使用者以及采購(gòu)鏈上所有成員提供有效的、品牌化的售前體驗(yàn)的科技企業(yè)，其改善忠誠(chéng)度和擁護(hù)度(以及隨之而來的銷售量和市場(chǎng)份額)的速度以及成本都會(huì)比極度專注于產(chǎn)品技術(shù)特性的企業(yè)更為令人滿意。
另一方面，現(xiàn)在有許許多多的聯(lián)絡(luò)中心系統(tǒng)供應(yīng)商“開始追隨實(shí)時(shí)潮流”。佐證包括自動(dòng)化服務(wù)、互動(dòng)語(yǔ)音響應(yīng)、語(yǔ)音識(shí)別，還有不得不提的“呼叫避免”系統(tǒng)。IVR供應(yīng)商們每天都在向他們的愿景客戶兜售，號(hào)稱利用IVR呼叫避免功能可以自動(dòng)化處理80%以上的呼入電話。如果成本是一個(gè)公司最重要的一項(xiàng)服務(wù)(例如，低價(jià)航空公司)，那么這樣的策略就是合適的，但如果企業(yè)是以質(zhì)量為差異化，那避免電話呼叫的戰(zhàn)略就完全變得不合時(shí)宜。不幸的是，大多數(shù)B2C技術(shù)供應(yīng)商并不了解自己這門生意，也不知道應(yīng)該采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)策略或品牌戰(zhàn)略，因此他們對(duì)愿景客戶的具體需求不甚了了。所以，愿景客戶能夠得到他們想要的，卻得不到他們需要的，因?yàn)榧夹g(shù)供應(yīng)商給人的售前體驗(yàn)就是在盡可能短的時(shí)間里賣出盡可能多的許可而不是鼓勵(lì)愿景客戶在采取具體的行動(dòng)前先根據(jù)自己的企業(yè)戰(zhàn)略把技術(shù)需求制定好。
概括的講，B2C業(yè)務(wù)就是一個(gè)資本貨物的獲取過程。對(duì)此類業(yè)務(wù)而言，客戶價(jià)值就建立在客戶回過頭來進(jìn)行替代性購(gòu)買或升級(jí)性購(gòu)買的次數(shù)上。最常見的情況是技術(shù)供應(yīng)商的方案具有奇妙的技術(shù)功能，美好的用戶體驗(yàn)以及理論上的投資回報(bào)。客戶想要什么供應(yīng)商就提供什么，最終，客戶對(duì)實(shí)施的滿意度可能很高。但是三年后，客戶常常對(duì)這些技術(shù)所取得的戰(zhàn)略成果大失所望并因此而改換供應(yīng)商。然后循環(huán)往復(fù)。低效的售前體驗(yàn)同樣體現(xiàn)在售后服務(wù)上，最終造成的結(jié)果就是低效的品牌差異化，它又促使客戶一有機(jī)會(huì)就“跳船”。
技術(shù)供應(yīng)商們應(yīng)該做些什么
花了時(shí)間從一開始就重新設(shè)定顧客期望的技術(shù)供應(yīng)商(給客戶他們需要的而不是想要的)毫無疑問會(huì)在項(xiàng)目的最初階段付出更多努力受到更多痛苦。也需要更長(zhǎng)的前導(dǎo)時(shí)間并消耗供應(yīng)商巨量的售前資源。不過，只要操作得當(dāng)顧客最終一定會(huì)對(duì)這個(gè)推動(dòng)其企業(yè)戰(zhàn)略的解決方案倍加滿意。
如果技術(shù)供應(yīng)商希望他們的體驗(yàn)得到顧客的重視與認(rèn)可而不僅僅只是被當(dāng)作一樣商品，他們就必須開發(fā)出一種從搖籃到墳?zāi)故降恼w體驗(yàn)，將主觀意識(shí)和情緒附加于單純的技術(shù)之上。供應(yīng)商們必須建立戰(zhàn)略性的痛苦點(diǎn)，而最保險(xiǎn)的做法是投資一個(gè)TCE分析系統(tǒng)。這一點(diǎn)在B2B和 B2C領(lǐng)域都是如此，但實(shí)際上B2C領(lǐng)域面臨著更多挑戰(zhàn)，所以身處這一領(lǐng)域的企業(yè)必須考慮創(chuàng)建最終能令客戶滿意的體驗(yàn)，而不僅僅只是有一個(gè)美好的開始卻經(jīng)歷希望的幻滅、失望直至最終客戶背叛而去。
關(guān)于作者
以電子工程師為職業(yè)生涯的起點(diǎn)，成為聯(lián)絡(luò)中心醫(yī)生的Brownell O’Connor在國(guó)際CRM和客戶聯(lián)絡(luò)領(lǐng)域上贏得盛譽(yù)。自1990年以來，他一直致力于客戶聯(lián)絡(luò)行業(yè)，期間與各大洲的150多家呼叫中心運(yùn)營(yíng)部有合作。1989年，CRM被明確為專業(yè)術(shù)語(yǔ)之前，Brownell就在世界各地的必勝客呼叫中心開發(fā)與實(shí)施CRM。 Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技術(shù)公司。擁有一批實(shí)力雄厚的客戶，公司提供一系列硬件和軟件、客戶關(guān)系管理、呼叫中心管理解決方案，計(jì)算機(jī)技術(shù)整合方案以及自動(dòng)服務(wù)方案�？偛吭O(shè)在愛爾蘭都柏林，在北美、泰國(guó)、英國(guó)以及波蘭設(shè)有辦事處為全球各行業(yè)服務(wù)。主要實(shí)施“創(chuàng)建、運(yùn)營(yíng)、轉(zhuǎn)移”聯(lián)絡(luò)，當(dāng)然公司在都柏林擁有和運(yùn)作自己的呼叫中心。有趣的是，為了獲得愛爾蘭政府部門的支持，Brownell 克服了巨大的障礙——向政府官員引進(jìn)并灌輸呼叫中心的理念，現(xiàn)在愛爾蘭是名副其實(shí)的歐洲呼叫中心首都。
