一、現(xiàn)實

　　CSR接到一通電話，有疑難時，她應(yīng)該尋求現(xiàn)場支撐提供指引和幫助。但憑借她長期的接話經(jīng)驗，有些可能是豐富的“忽悠客戶”經(jīng)驗，想快速打發(fā)掉某些不知問題該如何解決的客戶，亦不是一件難事。比如手機(jī)遇到問題，撥打通信行業(yè)的客服電話時，有時CSR告訴你：“您的手機(jī)是不是安裝了“殺毒軟件”，這種軟件可能把您的信息攔截了，所以您收不到……”、“可能是您的手機(jī)中毒了，建議您安裝一個殺毒軟件……”、“您換機(jī)換卡測試一下……”

　　由于客戶是“無知的”（正是不懂才打電話問），這種“忽悠”方法可以很快“解決掉”客戶，沒經(jīng)驗的客戶可能會連聲感謝后掛機(jī)，但有經(jīng)驗的內(nèi)部員工一聽，就知道，客戶問題的真正原因，可能還沒有定位到，上述那些“萬能鑰匙”式的方法，對解決客戶問題簡直就是徒勞。最終客戶會選擇“算了，將就著用吧”，或者再次來電，或者“他們客服熱線就是那個水平，找他們根本沒用，再想想其他途徑吧”。

　　如果尋求現(xiàn)場支撐“麻煩”，簡單的“忽悠”方法自然會被CSR作為一種考慮；尤其當(dāng)話務(wù)繁忙，電話以沒有喘氣的機(jī)會，一個接一個的進(jìn)線時，尋求現(xiàn)場支撐更是一種時間上的奢侈，對自己又是效能考核指標(biāo)的拖累時（呼叫中心一般都會考核CALL量），那么情況會是“雪上加霜”。如果團(tuán)隊內(nèi)形成了“忽悠”的微氛圍，質(zhì)量管理員沒有嚴(yán)格監(jiān)控，考核又不能直接影響，那“忽悠”會變得習(xí)以為常。

　　二、班組長支撐制度的問題

　　在呼叫中心以班組為管理單元，班組長扛起班組管理工作大梁的管理架構(gòu)中，針對現(xiàn)場疑難支撐，亦將支撐工作交給了班組長，這種管理模式操作起來簡單方便，亦與班組為單元的管理架構(gòu)貌似一脈相承。通信行業(yè)的呼叫中心規(guī)模較大，大多采用這種管理模式。

　　然而實際情況卻會大相徑庭：CSR無支撐要求，班組長無支撐工作，整個局面一片和諧——“CSR的業(yè)務(wù)都很嫻熟，客戶的問題都被他們直接解決了”。有中心曾經(jīng)專項提升，對現(xiàn)場支撐工作高度強(qiáng)調(diào)，施加重壓，要求班組長“必須站起來走動式支撐”，“支撐必須占到70%的工作時間”等要求，也顯得蒼白無效。

　　主要是由于班組長作為疑難支撐，這種模式本身對支撐需求的順暢提出，是一種制度缺陷。

　　首先，組員會礙于找支撐。設(shè)身處境的思考，如果自己的工作中遇到支撐需求，而這些需求都是要找自己的“領(lǐng)導(dǎo)”解決，且這些需求是經(jīng)常性的，尤其當(dāng)有的需求還有其他“簡單”、“可能無成本”的解決途徑時，那么需求支撐的狀況會是怎樣的呢？班組長偶爾沒有提供有耐心的支撐，“上次剛跟你們講過的……”；班組長對“勤學(xué)好問”的人，隨口無心評價“你的業(yè)務(wù)太弱了，這都不知道……”；班組長正在忙其他的事，沒有及時過來支撐……這些很常見（似乎也是正常）的現(xiàn)象，久而久之，對CSR下一次再向班組長提出支撐需求都有影響。

　　另外，作為“領(lǐng)導(dǎo)”，實際中，班組長可以將對組員的支撐做的很隨性。自己忙于其他，沒顧得上支撐，組員會批評我？有些問題自己也一知半解，給個不完整的支撐，組員會質(zhì)疑我？……更槽糕的，也是現(xiàn)實存在的情況，有些班組長本身就沒有正確的支撐意識或強(qiáng)烈的支撐愿望（“忽悠”很簡單，對工作也不一定有影響），即便是想應(yīng)付上級規(guī)定的支撐工作要求，在班組內(nèi)形成“不要隨意找支撐”的微氛圍，對班組長而言簡直是一件抓不出任何破綻的簡單事；更甚的是，一些管理不善，氛圍不和諧的班組，組員自己都“懶得找班組長支撐”。

　　可以更加令讀者信服的一個例子是：較多呼叫中心都有“疑難話務(wù)轉(zhuǎn)接”制度，規(guī)定CSR可以將困難的話務(wù)（或自己解決不了的話務(wù)）轉(zhuǎn)接給“高級員工”處理。如果是規(guī)定轉(zhuǎn)接給班組長的，情況肯定是，幾乎沒有轉(zhuǎn)接；在少量的轉(zhuǎn)接中，幾乎都是客戶要求轉(zhuǎn)接，才轉(zhuǎn)的。不信？您就去檢查一下。其實只要想想，哪有領(lǐng)導(dǎo)“心甘情愿“讓下屬將這種難處理的事情交給自己處理呢，而且還可能存在不可預(yù)知的被投訴等等麻煩，長久之下，這種情況即是是必然之下、也是情理之中的局面。

　　另外，班組長的成長環(huán)境也不適合于其鍛造專業(yè)的現(xiàn)場支撐能力，詳見下文。

　　三、支撐制度設(shè)計

　　要讓一線在尋求支撐和簡單“忽悠”之間，形成積極尋求支撐的氛圍，制度的重點必須在于“后臺”，而非“前臺”。讓尋求支撐成為一件便利、有益的事情，讓CSR自然選擇尋求支撐；而不能施加重壓或重罰，要求CSR不能忽悠，強(qiáng)調(diào)尋找支撐——那是本末倒置。

　　1、首先要保證支撐需求的順暢提出，不受影響和阻礙

　　要保證提供支撐的人與需求支撐的人沒有管理關(guān)系。

　　設(shè)立專門的支撐崗位，不能讓班組長做支撐。

　　支撐人員的態(tài)度、臉色亦是影響支撐需求提出的重要因素。

　　為保障支撐人員的服務(wù)態(tài)度，必須保障CSR可以對支撐人員進(jìn)行考核，并可以隨時進(jìn)行“批評”（設(shè)立便捷的反饋機(jī)制，可以隨時反饋或評價一單支撐）。

　　讓支撐提供者成為支撐需求者的“下級”，就可以保障CSR們沒有任何心理負(fù)擔(dān)的尋求支撐。（理想模式）

　　2、再者必須保證尋求支撐的便利性

　　人們都會自然親近簡單的方式，排斥麻煩的方式，如果尋求支撐很麻煩，形勢自然很不利，更何況“麻煩”還會影響CSR的效能考核指標(biāo)呢？

　　CSR提出支撐需求的方式要方便：CSR可以點擊一個按鈕，就可以發(fā)出支撐需求；如果讓CSR舉手提出支撐需求，最好讓CSR不必轉(zhuǎn)身，也不必站起來“召喚”支撐人員。

　　支撐人員提供的支撐要迅速：讓CSR感到需求一提出，不用等待，立即就可以得到支撐。
為保障支撐的快速響應(yīng)，要保證支撐工作的專項性（在實際管理中，發(fā)現(xiàn)一個崗位被塞滿很多與專業(yè)無關(guān)的工作并不少見）。至少要保證支撐人員走進(jìn)話務(wù)現(xiàn)場的時候，只做支撐工作。

　　3、另外，必須保障支撐提供時的可靠性

　　提供的支撐必須是準(zhǔn)確的、清晰的、權(quán)威的，讓一線信任、信賴支撐人員的支撐。

　　為保障支撐人員提供支撐內(nèi)容的可靠性，除自我學(xué)習(xí)強(qiáng)化外，必須提供日常生長的土壤。

　　知識庫維護(hù)、業(yè)務(wù)確認(rèn)、業(yè)務(wù)總結(jié)與分享（培訓(xùn)）、直接接線等是業(yè)務(wù)支撐人員日常生長的必須土壤。（有的中心，類似“行政管理”的工作成了班組長的主要負(fù)擔(dān)，其接線經(jīng)歷也很少，可能出現(xiàn)班組長服務(wù)能力遜于組員的情況，更加不適合做疑難支撐。）

　　4、另外，對支撐人員的管理監(jiān)督亦必不可少：

　　1)定期對支撐人員進(jìn)行業(yè)務(wù)檢測；
　　2)如果有系統(tǒng)記錄，監(jiān)督支撐的平均響應(yīng)速度；
　　3)如果支撐是錯誤的，支撐人員必須承擔(dān)責(zé)任；
　　4)CSR對支撐人員的評價機(jī)制；
　　5)支撐人員淘汰流動機(jī)制等；
　　6)支撐人員作為疑難問題的解決者，擔(dān)當(dāng)著高級專家的角色，如果能有崗位工資差別，不僅利于支撐隊伍建設(shè)，而且利于整個團(tuán)隊的職業(yè)規(guī)劃。

　　制度搭建好后，再配合適合的引導(dǎo)和微觀調(diào)控（明確規(guī)則、質(zhì)檢抽查等），就可以讓擯棄“忽悠”水到渠成。

　　當(dāng)然沒有無暇的鉆石，也沒有萬全的制度，要防止一線員工形成對可靠支撐的過度依賴、責(zé)任轉(zhuǎn)嫁等的習(xí)慣或風(fēng)氣；管理人員亦要對制度的各個環(huán)節(jié)，實施過程中的各類情況，進(jìn)行嚴(yán)密的關(guān)注和把控，方能保障制度的馬車朝著正確方向高速行駛……