由于銀行現(xiàn)有的客戶積累方式和社交互動方式的變化，客戶服務中心將逐漸實現(xiàn)從問題的善后型向全過程問題管理的體驗型轉變，從交易指導型向參與交易的支撐型轉變，從傳統(tǒng)外呼營銷型向以客戶數(shù)據(jù)為依據(jù)的適時精準營銷型轉變。

　　客戶服務中心作為銀行與客戶聯(lián)絡的關系觸角，承接了銀行產(chǎn)品售前、售中、售后等多環(huán)節(jié)的服務鏈接。當前破解銀行轉型命題，迫切需要通過經(jīng)營理念、經(jīng)營方式的轉變，確立新的競爭優(yōu)勢，應對未來發(fā)展的挑戰(zhàn)，銀行客戶服務中心概莫能外。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)金融的快速普及，客戶服務中心服務對象的需求和渠道正在發(fā)生劇烈的變化。因此，筆者認為客戶服務中心即將成為銀行經(jīng)營方式轉型的下一個競爭戰(zhàn)場。

　　一是客戶服務中心業(yè)務的變化。客戶服務中心的傳統(tǒng)角色是客戶問題的咨詢解決中心，由于銀行現(xiàn)有的客戶積累方式和社交互動方式的變化，客戶服務中心將逐漸實現(xiàn)從問題的善后型向全過程問題管理的體驗型轉變，從交易指導型向參與交易的支撐型轉變，從傳統(tǒng)外呼營銷型向以客戶數(shù)據(jù)為依據(jù)的適時精準營銷型轉變。銀行客戶服務中心通過人工坐席、在線坐席、微坐席和視頻坐席等多媒體服務方式為銀行電子渠道和物理網(wǎng)點提供服務協(xié)同和支持，發(fā)揮渠道分流、渠道協(xié)同、渠道支持、渠道整合的獨特優(yōu)勢。

　　二是銀行客戶服務中心轉向“服務+交易+營銷”模式。伴隨信息技術的不斷進步，云服務、多媒體、大數(shù)據(jù)、社交媒體、數(shù)據(jù)挖掘等技術的成熟運用，將進一步凸顯客戶服務中心的優(yōu)勢。借助互聯(lián)網(wǎng)的技術進步，各行客戶服務中心正在積極探索“服務+交易+營銷”相結合、相促進的方式踐行轉型，變被動服務為主動經(jīng)營，在繼續(xù)保持傳統(tǒng)服務KPI（關鍵績效指標法）水平的同時，不斷深入提升價值貢獻，融入銀行整體的經(jīng)營戰(zhàn)略與布局，持續(xù)發(fā)揮其戰(zhàn)略價值。

　　互聯(lián)網(wǎng)“開放、平等、協(xié)作、分享”的精髓，使得傳統(tǒng)金融業(yè)務具備透明度更強、參與度更高、協(xié)作性更好、中間成本更低、操作上更便捷等特點，面對上述新形勢，作為銀行客戶服務中心的管理者，應認真思索“客戶服務中心如何做好轉型”，“怎樣去適應互聯(lián)網(wǎng)金融的變化”以及“抓住哪些關鍵環(huán)節(jié)去實現(xiàn)目標”這些問題。總體來說，可以從重在“服務”、重在“智能”、重在“價值”三個關鍵點來適應新形勢的變化，促進客戶服務中心的轉型，發(fā)揮客戶服務中心新形勢下的價值作用。

　　重在“服務”：從客戶問題入手提升客戶體驗

　　互聯(lián)網(wǎng)時代以“用戶體驗”為核心，客戶服務中心是貼近客戶的接觸中心，更是客戶體驗的起點，抓好服務是客戶服務中心的首要使命。

　　一是要重視完善服務細節(jié)，強化精細化服務�？蛻舴�務中心運營的KPI指標，以服務水平為例（一般為25秒接通率），會在一定程度上影響客戶體驗。所以，銀行必須加強客戶服務中心運營管理，適時調整高峰低谷時的人員安排。同時，銀行客戶服務還應進行差異化管理，增設專家坐席，來處理疑難問題或棘手客戶投訴，以減少因服務技能或業(yè)務能力不足而導致長時間的通話狀態(tài)。從而實現(xiàn)總體運營的“三高三低”，即高接通率、高服務響應率、高滿意率以及低轉接率、低工單率、低投訴率。做到“能夠在客戶服務中心解決的，就不將客戶推向網(wǎng)點”；“能夠在一線坐席解決的，就不轉接到二線坐席”；“能夠一次解決的，就不造成客戶多次來電”；“能夠主動呼出解決的，就不等待客戶來電被動解決”。

　　二是注重客戶體驗，建立問題反饋機制（VOC）。抓“問題”是客戶服務持續(xù)改善和提升的基石，其中信息反饋搜集和信息數(shù)據(jù)分析、優(yōu)化方案制定和優(yōu)化方案實施共同組成信息傳遞管理持續(xù)改善循環(huán)的流程。