SaaS商業(yè)模式當(dāng)下炙手可熱，但究竟如何評(píng)估SaaS業(yè)務(wù)、如何衡量SaaS業(yè)務(wù)指標(biāo)？SaaS業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)分析與傳統(tǒng)商業(yè)模式有什么不同？我們選譯了美國(guó)SaaS領(lǐng)域的研究成果，供國(guó)內(nèi)有意愿從事SaaS業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)者及從事人員參考。本次選譯的作者為David Skok，他曾經(jīng)五次成功創(chuàng)業(yè)，目前在一家名為MatrixPartner的投資公司從事風(fēng)險(xiǎn)投資工作。本文翻譯自他的一篇博客文章，詳細(xì)介紹了SaaS業(yè)務(wù)的基本財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)體系。

　　通過(guò)觀察SaaS（軟件即服務(wù)）公司的深層次目標(biāo)，本文將逐層剖析、發(fā)掘那些有助于推動(dòng)企業(yè)走向成功的關(guān)鍵指標(biāo)。本文的目的是讓大家詳細(xì)了解，當(dāng)打造一家成功的SaaS公司時(shí)，企業(yè)管理層必須聚焦何處。

　　本文的撰寫源自作者與營(yíng)銷軟件平臺(tái)HubSpot的管理團(tuán)隊(duì)及公司董事、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷公司Constant Contact的首席執(zhí)行官Gail Goodman的共事經(jīng)歷。特別值得一提的是HubSpot的管理層都很看重指標(biāo)，以指標(biāo)為本。此外，John Clancy曾在市值2.3億美元的SaaS業(yè)務(wù)公司Iron Mountain Digital任總裁，Alistair Mitchell成立了企業(yè)協(xié)作平臺(tái)開發(fā)商Huddle并任公司首席執(zhí)行官，他們對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)。

　　接下來(lái)，我們首先觀察SaaS公司的深層次目標(biāo)，然后對(duì)其逐一分析。

　　初創(chuàng)公司的兩大關(guān)鍵原則是客戶全生命周期價(jià)值（LTV）要大于3倍以上的CAC；回收CAC的時(shí)間要小于12個(gè)月。當(dāng)然，上述原則并非不容變更的硬性規(guī)定。觀察形形色色的SaaS初創(chuàng)公司就需要這些原則。假如企業(yè)度過(guò)了初創(chuàng)期，則不必恪守這些原則。

　　1、微觀經(jīng)濟(jì)（按客戶計(jì)算盈利）：微觀經(jīng)濟(jì)用于描述以客戶為單位的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。除了少數(shù)例外，大多數(shù)商業(yè)模式都基于一個(gè)簡(jiǎn)單的原則：贏得客戶，讓他們帶來(lái)盈利。觀察微觀經(jīng)濟(jì)涉及到衡量客戶互動(dòng)背后的兩大根本要素，其目標(biāo)是保證支持企業(yè)的基礎(chǔ)完好無(wú)損，能明確獲取客戶的成本、客戶全生命周期所帶來(lái)的收入，即確定CAC和LTV。在SaaS公司，如果LTV遠(yuǎn)高于CAC，企業(yè)就經(jīng)營(yíng)得很成功了，LTV必須至少是CAC的三倍或以上。如果初創(chuàng)公司的CAC高于LTV，它離失敗也就不遠(yuǎn)了。

　　2、整體盈利能力（標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)核算方法）：這看上去是體現(xiàn)盈利能力的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)核算方法：營(yíng)業(yè)收入—COGS（主營(yíng)業(yè)務(wù)成本）—費(fèi)用。營(yíng)業(yè)收入由MRR和服務(wù)收入組成。如上圖所示，既然MRR是非常重要的組成部分，以下就會(huì)進(jìn)一步剖析MRR，便于大家了解這種推動(dòng)SaaS企業(yè)發(fā)展的要素。

　　3、按員工計(jì)算盈利：以員工為單位觀察那些有助于盈利的指標(biāo)，將它們與業(yè)內(nèi)同行比較，可以明確公司的基準(zhǔn)定位。在美國(guó)，企業(yè)一年負(fù)擔(dān)每位員工的費(fèi)用一般約有18到20萬(wàn)美元。這一金額計(jì)入了各類費(fèi)用，是員工費(fèi)用總額除以員工總?cè)藬?shù)的結(jié)果。如果希望長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)企業(yè)得到可觀的盈利，就要讓每位員工為企業(yè)創(chuàng)造的收入超過(guò)其產(chǎn)生的費(fèi)用，這其中要計(jì)入企業(yè)的毛利率。

　　MRR的計(jì)算為每月每位客戶帶來(lái)的平均收入（ARPU）除以付費(fèi)用戶總?cè)藬?shù)。

　　我們的目標(biāo)是，得到像下圖展示的這種LTV和CAC發(fā)展軌跡。

　　為達(dá)到這一目標(biāo)，請(qǐng)看一看每條曲線的組成部分，了解可以用哪些變量驅(qū)動(dòng)曲線變化：

　　此前曾提到，客戶盈利能力=LTV-CAC

　　以下是影響LTV的因素：LTV=ARPUx單個(gè)客戶的平均生命周期–服務(wù)客戶的成本（COGS）

　　客戶平均生命周期為“1/客戶流失率”。假設(shè)流失率為50%，客戶的平均生命周期就是“1/50%”即為兩個(gè)月。大多數(shù)SaaS公司都不重視追蹤平均生命周期，而是記錄每月客戶流失率。對(duì)企業(yè)而言，保持低客戶流失率至為重要。如果客戶流失率高，顯然說(shuō)明客戶滿意度出了問(wèn)題。

　　計(jì)算CAC的公式是：CAC=銷售與營(yíng)銷的總成本/完成交易數(shù)

　　事實(shí)證明，我們實(shí)際上感興趣的CAC數(shù)據(jù)分兩類。一類看上去純粹是營(yíng)銷項(xiàng)目的成本，一類要考慮到營(yíng)銷人力成本以及其它相關(guān)營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。前一類數(shù)據(jù)讓我們了解，如果選擇低接觸或者不接觸的銷售模式，人力成本不會(huì)隨著潛在客戶增加而劇增。后一類數(shù)據(jù)對(duì)銷售模式而言更加重要，因?yàn)樗�需要通過(guò)人的接觸來(lái)完成銷售，因此對(duì)CAC的影響也最大。要真正理解微觀經(jīng)濟(jì)，就得考慮到這類數(shù)據(jù)。

　　何時(shí)開始衡量以上CAC數(shù)據(jù)，這得根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況的評(píng)估結(jié)果。假如正處創(chuàng)業(yè)初期，還在試圖明確適合初創(chuàng)公司的特定產(chǎn)品和市場(chǎng)，就沒(méi)有必要做這類衡量。但要是已經(jīng)反復(fù)使用某一種銷售模式，上述CAC數(shù)據(jù)就變得很重要，因?yàn)檫@一階段的企業(yè)經(jīng)常希望加速發(fā)展。一旦微觀經(jīng)濟(jì)無(wú)法帶來(lái)盈利，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就不該踩加速的油門。如果計(jì)算一家成立沒(méi)多久的公司產(chǎn)生了多少成本，得去除銷售副總和營(yíng)銷副總等重要員工的人力成本才算合理。理由是，公司不會(huì)大量聘請(qǐng)這種高級(jí)別的員工。

　　所有的SaaS公司都會(huì)在某個(gè)節(jié)點(diǎn)認(rèn)識(shí)到不是所有的客戶都能帶來(lái)同樣的價(jià)值。例如，大客戶通常難以獲得，但一旦獲得后就會(huì)簽下高額的訂單，其流失率也非常低。因此需要理解哪類客戶的利潤(rùn)率最高，這需要對(duì)客戶進(jìn)行分類并對(duì)每一類客戶分別計(jì)算單元經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。通常分類的指標(biāo)包括客戶的規(guī)模、垂直行業(yè)屬性等。客戶分類還有一個(gè)好處在于可以理解SaaS業(yè)務(wù)的哪部分運(yùn)行較好，哪部分則運(yùn)行的不理想。除了優(yōu)化資源外，還能據(jù)此設(shè)計(jì)針對(duì)不同類型客戶的市場(chǎng)營(yíng)銷信息和產(chǎn)品信息等。對(duì)于每個(gè)類型的客戶，推薦跟蹤如下指標(biāo)：ARPR（平均每客戶每月的收入）、凈MRR流失率（包括增量MRR）、客戶全生命周期價(jià)值（LTV）、獲得客戶成本（CAC）、LTV/CAC比率、回收CAC周期、客戶對(duì)SaaS軟件介入深度（即客戶端使用SaaS軟件的總?cè)藬?shù)）等。

　　銷售漏斗有哪些關(guān)鍵的衡量指標(biāo)？不同公司的這類指標(biāo)各不相同，這取決于漏斗相關(guān)的步驟。但如果不考慮銷售過(guò)程，衡量每一步驟以及整體漏斗的方法是相同的。每一步都需要衡量?jī)煞N數(shù)據(jù)：一種是進(jìn)入漏斗頂部的潛在客戶，另一種是進(jìn)入漏斗以后下一步的轉(zhuǎn)化率（見下圖）。

　　企業(yè)會(huì)希望衡量進(jìn)入漏斗頂部的客人數(shù)量，以及客人經(jīng)歷整個(gè)漏斗流程后轉(zhuǎn)化為簽約客戶的比率，從而能夠衡量整個(gè)銷售漏斗的效率。

　　以上漏斗圖表展示的簡(jiǎn)單流程來(lái)自一家實(shí)現(xiàn)了無(wú)接觸客戶而直接轉(zhuǎn)化的SaaS公司。如果企業(yè)的轉(zhuǎn)化過(guò)程涉及銷售組織，可在上述漏斗流程中增加一些步驟，以便深入了解銷售組織的業(yè)績(jī)。如果漏斗內(nèi)部要添加銷售流程，它看起來(lái)可能就像下圖這樣：

　　如果觀察銷售代表完成的交易數(shù)量和整體轉(zhuǎn)化率，就會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些人是最優(yōu)秀的銷售人員。要看出哪些是業(yè)績(jī)下滑的銷售代表，就應(yīng)該觀察中等水平的轉(zhuǎn)化率。對(duì)那些業(yè)績(jī)不佳的銷售代表，從通過(guò)產(chǎn)品演示轉(zhuǎn)化為成交的比率能反映出他們是否需要接受培訓(xùn)，可以讓產(chǎn)品演示轉(zhuǎn)化率高的同事培訓(xùn)他們。（或者它也可能意味著，公司沒(méi)有調(diào)派合適的銷售人員為客戶做產(chǎn)品演示。）

　　這些指標(biāo)能滿足企業(yè)管理者的需要，幫助他們深入了解銷售和營(yíng)銷機(jī)器。根據(jù)這些了解，他們能制定藍(lán)圖，確定提高轉(zhuǎn)化率需要采取哪些行動(dòng)。

　　對(duì)企業(yè)而言，得到這些轉(zhuǎn)化率數(shù)據(jù)還有一個(gè)重要的價(jià)值：能判斷未來(lái)預(yù)期對(duì)企業(yè)產(chǎn)生什么影響。假設(shè)公司希望下個(gè)季度銷售額達(dá)到400萬(wàn)美元，根據(jù)轉(zhuǎn)化率可以倒推估算需要多少產(chǎn)品演示和試用活動(dòng)。考慮到銷售團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力，還可以推算需要多少銷售人員，再回到早一些的階段則可以預(yù)期需要吸引多少客人。這些關(guān)鍵的規(guī)劃數(shù)據(jù)可能改變公司的人員配置、營(yíng)銷方案的成本等等。

　　如果面對(duì)不同類型的客戶，企業(yè)需要根據(jù)每一類客戶觀察各自的CAC和LTV指標(biāo)，分類型了解客戶的盈利能力。經(jīng)常做這方面的工作可以幫助企業(yè)制定決策，對(duì)帶來(lái)盈利最多的那一類客戶加大投入。

　　SaaS初創(chuàng)公司經(jīng)常最開始推出幾個(gè)吸引潛在客戶的方案，比如點(diǎn)擊付費(fèi)的谷歌關(guān)鍵字廣告、廣播電臺(tái)廣告等。如果是靠這些手段吸引的客戶，過(guò)一段時(shí)間后就會(huì)飽和。人數(shù)達(dá)到一定峰值后，即使增加資金投入，潛在客戶也會(huì)減少。因此，SaaS公司需要不斷評(píng)估新的潛在客戶來(lái)源，讓新的來(lái)源替代原有的來(lái)源，從而保持潛在客戶增長(zhǎng)。

　　由于轉(zhuǎn)化率與每位潛在客戶的成本可能差別極大，衡量不同客戶源的總體ROI也很重要。

　　所有SaaS公司都面臨一大長(zhǎng)期挑戰(zhàn)：讓潛在客戶迅速增長(zhǎng)，人數(shù)足夠滿足銷售漏斗前端的需求。如果SaaS公司存在這樣的難題，提供的最有效建議是：開始投資全渠道數(shù)字營(yíng)銷方法（InboundMarketing）。雖然掌握這種技術(shù)需要時(shí)間，但如果能加以嫻熟運(yùn)用，會(huì)大幅減少潛在客戶的成本，比其它付費(fèi)方法的收益多得多。此外，SaaS的買家一般都喜歡上網(wǎng)，所以他們很可能接受集客營(yíng)銷的內(nèi)容和無(wú)接觸式推銷技術(shù)。

　　Huddle的首席執(zhí)行官AlastairMitchell說(shuō)：“為公司服務(wù)尋找客戶的方法數(shù)不勝數(shù)，因此僅僅計(jì)算CAC就可能是很復(fù)雜的工作。假如不想再糾纏于細(xì)枝末節(jié)，最好是從一種混合的成本率入手，納入人力、公關(guān)、獲得客戶等所有營(yíng)銷方面的支出，然后不分客戶類型或者來(lái)源，一律根據(jù)客戶總?cè)藬?shù)將成本率均分。適應(yīng)這種算法以后，再開始按不同的客戶類型和全渠道數(shù)字營(yíng)銷漏斗的元素分解CAC，開始衡量具體的營(yíng)銷活動(dòng)對(duì)贏得各類客戶分別有多大幫助。”

　　正如以上介紹LTV的部分所述，客戶流失率直接影響LTV。假如流失率能減半，LTV就可以倍增。這是對(duì)SaaS公司意義重大的變量。流失率常常源于客戶滿意度低。要衡量客戶滿意度，可以進(jìn)行客戶調(diào)查。

　　如果同客戶簽訂了長(zhǎng)期合約，另一個(gè)側(cè)重衡量客戶滿意度的關(guān)鍵指標(biāo)是續(xù)約。前IronMountainDigital總裁約翰·克蘭西認(rèn)為：“不續(xù)約會(huì)導(dǎo)致更多的客戶流失。但是，客戶不續(xù)約和客戶流失的成因不同。我們花了很多精力調(diào)查公司的續(xù)約率，發(fā)現(xiàn)哪怕只是個(gè)位數(shù)的改善，也會(huì)發(fā)生巨變。很多時(shí)候，客戶不續(xù)約是出于經(jīng)濟(jì)原因。公司的內(nèi)部IT部門組織了一個(gè)活動(dòng)，讓我們共同尋找這種問(wèn)題的對(duì)策。SaaS公司需要確認(rèn)續(xù)約的日期，將續(xù)約視為銷售周期的一部分。它比初次銷售本身容易得多，成本也低得多，可它也需要得到和初次銷售同樣的重視度。許多SaaS公司錯(cuò)就錯(cuò)在把客戶續(xù)約當(dāng)成理所當(dāng)然的事情。”

　　要預(yù)測(cè)一位客戶會(huì)不會(huì)流失，有個(gè)很有效的方法：觀察客戶使用產(chǎn)品的模式，用的少意味著對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度不高。觀察與客戶黏性或者流失可能性相關(guān)的使用模式有哪些特點(diǎn)，這也是衡量產(chǎn)品的好方法。

　　另一種很有助于了解流失率的衡量工具是群組分析。這里提到的“群組”是指使用產(chǎn)品起始月份相同的一群客戶。這么區(qū)分的原因是，隨著時(shí)間流逝，客戶流失的情況也會(huì)變化，僅用一個(gè)流失率數(shù)據(jù)概況所有客戶的情況會(huì)掩蓋這種時(shí)間問(wèn)題。群組分析結(jié)果顯示：

　　客戶流失率在一段時(shí)間內(nèi)怎樣變化（下圖綠色線框已經(jīng)標(biāo)示）

　　流失率隨著群組變動(dòng)而變化（下圖紅色線框已經(jīng)標(biāo)示）。比如在一家SaaS公司成立之初，可能產(chǎn)品問(wèn)題很嚴(yán)重，開張第一個(gè)月失去大量客戶。隨著產(chǎn)品不斷改良，第一個(gè)月高高在上的流失率將逐步回落。

　　群組分析會(huì)展示這種改善，不會(huì)將不同時(shí)期的流失率混為一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字。

　　Huddle的首席執(zhí)行官AlastairMitchell這樣評(píng)價(jià)群組分析法：“其實(shí)我覺得它比客戶流失數(shù)據(jù)還要重要，因?yàn)樵诳蛻羧荷�命周期的不同階段，流失率都不盡相同。如果僅僅觀察每月的流失率，誤導(dǎo)性太強(qiáng)。而且，鑒于投資回收期通常以年計(jì)，一年是重要的期間。企業(yè)會(huì)希望了解，以12個(gè)月為觀察單位，客戶群組的流失情況。比如公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，前三個(gè)月的月度付費(fèi)客戶流失率很高（3是所有零售統(tǒng)計(jì)里反復(fù)出現(xiàn)的“魔法”數(shù)字），接下來(lái)三個(gè)月流失的客戶會(huì)減少（有時(shí)即使流失率還是正值，也會(huì)下滑），再過(guò)六個(gè)月可能流失人數(shù)會(huì)企穩(wěn)，比之前穩(wěn)定。而企業(yè)真正關(guān)心的數(shù)據(jù)是12個(gè)月后客戶的支出占比（未必按月統(tǒng)計(jì)比例），因?yàn)樗�關(guān)系到計(jì)算收回CAC。”

　　如上所見，有兩大變量對(duì)SaaS公司影響巨大：漏斗轉(zhuǎn)化率和流失率。不妨像下圖這樣將它們用圖表方式展示。

　　解析ARPU（每位客戶帶來(lái)的平均收入）

　　不同的客戶群ARPU也不同，應(yīng)該按類別單獨(dú)衡量ARPU。通常，只要注重以下要素，就可以改變ARPU：

　　如果采用彈性定價(jià)，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)衡量客戶的分布就是有益的做法。如果現(xiàn)有客戶占用了更多資源，企業(yè)可能想采取行動(dòng)，推動(dòng)客戶帶來(lái)更多的收入。

　　我們已經(jīng)討論過(guò)，回收CAC周期是關(guān)鍵的變量。還有一種影響現(xiàn)金的方法：簽長(zhǎng)期合約，吸引客戶預(yù)付半年、一年、兩年甚至三年的款。對(duì)待現(xiàn)金的方法不同，意味著業(yè)會(huì)呈現(xiàn)不同的生存方式：一種企業(yè)需要大量向風(fēng)險(xiǎn)資本融資，向投資人讓出企業(yè)的所有權(quán)；另一種企業(yè)有足夠的融資能力，能自行融資發(fā)展壯大。企業(yè)往往會(huì)根據(jù)獲得資本的成本測(cè)算，貼現(xiàn)率應(yīng)該達(dá)到什么水平。如果資本成本低，可以隨時(shí)隨地獲得資本，貼現(xiàn)率就不會(huì)有多高。

　　假如企業(yè)與客戶簽訂了長(zhǎng)期合約，衡量“酌情流失率”（DiscretionaryChurn）就很重要。因?yàn)殚L(zhǎng)期合約已經(jīng)鎖定了部分客戶，他們不可能流失。要了解實(shí)際流失情況，就得觀察所謂酌情流失率，它剔除了已經(jīng)簽訂合約不會(huì)流失的客戶，統(tǒng)計(jì)的是那些有流失自由選擇權(quán)的所有客戶。

　　不論哪家初創(chuàng)公司，要想走上正道都得掌握現(xiàn)金這一大法寶。一旦現(xiàn)金告罄，企業(yè)的其他關(guān)鍵指標(biāo)表現(xiàn)再好也都無(wú)濟(jì)于事，只會(huì)轟然倒下突然宣布死亡。經(jīng)營(yíng)SaaS公司最重要的一種方式就是留意現(xiàn)金流的盈利能力，請(qǐng)別誤認(rèn)為是營(yíng)業(yè)收入的盈利能力。如果企業(yè)只能逐月獲得收入，這兩種盈利能力還沒(méi)有什么不同�？梢�是企業(yè)與客戶有長(zhǎng)期合約，可以拿到預(yù)付款，那就等于先期得到了更多現(xiàn)金，比實(shí)際到手的收入多，所以現(xiàn)金流的盈利能力就比營(yíng)業(yè)收入的盈利能力強(qiáng)。更現(xiàn)實(shí)地看，只有資金落袋，企業(yè)才有實(shí)力日復(fù)一日生存活下來(lái)。

　　Huddle的首席執(zhí)行官AlastairMitchell對(duì)此也有評(píng)論：“正在調(diào)整銷售模式的SaaS公司不但應(yīng)該考慮收回CAC周期，還應(yīng)該考慮獲得現(xiàn)金流的盈利能力（或者在進(jìn)入下一輪融資以前）基本需要多少現(xiàn)金。我發(fā)現(xiàn)，這也許是企業(yè)在成長(zhǎng)初期會(huì)犯的最重大錯(cuò)誤。一些初創(chuàng)公司沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光，沒(méi)能利用這些衡量指標(biāo)明確回收CAC的周期是否為12個(gè)月。假如確定為12個(gè)月，在現(xiàn)金流的進(jìn)項(xiàng)超過(guò)流出金額以前，初創(chuàng)公司不僅需要應(yīng)付12個(gè)月的CAC支出，還要計(jì)入一些月份的開支。因?yàn)槠髽I(yè)需要一段時(shí)間自我發(fā)展，創(chuàng)收彌補(bǔ)運(yùn)營(yíng)，大多數(shù)是工程方面的成本。我發(fā)現(xiàn)，大部分缺少這類遠(yuǎn)見的公司都是曇花一現(xiàn)。他們往往低估了回收CAC周期的重要性。SaaS企業(yè)應(yīng)該著重在現(xiàn)金流的盈利能力上，不應(yīng)把營(yíng)業(yè)收入的盈利能力作為重心，這也是與客戶簽訂年度合約或者預(yù)付款合同的重要性。”

　　將重心放在“成長(zhǎng)”這一獨(dú)立的參數(shù)上會(huì)對(duì)SaaS企業(yè)很有幫助。SaaS企業(yè)的特性是逐月累積MRR，即使每月新增客戶人數(shù)不變，總量也在不斷增長(zhǎng)。可企業(yè)應(yīng)該以增加每月新注冊(cè)客戶為目標(biāo)。只要注重以下幾方面，就可以做到這點(diǎn)：

　　本文已經(jīng)介紹過(guò)前兩種，至于最后一條——提升銷售漏斗的產(chǎn)能，它是經(jīng)常為人忽視的一種指標(biāo)。如果企業(yè)不加以注意，可能會(huì)出乎意料地因而受損。有的企業(yè)就曾陷入銷售業(yè)績(jī)?cè)诿蜐q幾年后增長(zhǎng)停滯的困境，事后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在公司銷售員工滿了20人以后就不再招聘新人，沒(méi)有增加銷售方面的人手。當(dāng)時(shí)以為20人的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)很大，銷售產(chǎn)能達(dá)到巔峰，后來(lái)又開始招人，幾年過(guò)去后公司的營(yíng)業(yè)收入增至1億美元。機(jī)械設(shè)計(jì)軟件開發(fā)商Solidworks也經(jīng)歷了類似的困難，經(jīng)過(guò)兩三年飛速增長(zhǎng)后該公司增長(zhǎng)放緩。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，這要?dú)w咎于該公司的渠道銷售產(chǎn)能停止增長(zhǎng)。于是，Solidworks開始衡量并管理體現(xiàn)渠道產(chǎn)能的渠道全職銷售人員人數(shù)，以及每位全職銷售人員的平均生產(chǎn)力。事實(shí)證明，它們都是關(guān)鍵指標(biāo)。在這項(xiàng)舉措的幫助下，該公司的年收入突破了4億美元。

　　另一個(gè)讓企業(yè)成長(zhǎng)的好方法是增加可以追加銷售的新產(chǎn)品，或者增加產(chǎn)品的特色功能，讓產(chǎn)品可以據(jù)此得到更高的定價(jià)。如果企業(yè)已經(jīng)有可以帶來(lái)收入的合約在手，增加收費(fèi)就很容易，而且常�？梢酝ㄟ^(guò)無(wú)接觸式銷售完成。

　　還有些衡量指標(biāo)沒(méi)有以上這些那么重要，但了解一下也不無(wú)裨益。用以下圖表列出了部分這類重要性沒(méi)那么高的指標(biāo)：

　　本文的主要結(jié)論是，SaaS公司可以通過(guò)多種方式優(yōu)化經(jīng)營(yíng)。本文的目的是幫助您理解這些方法，它們可以怎樣影響盈利能力、現(xiàn)金、成長(zhǎng)、市場(chǎng)份額這些關(guān)鍵的企業(yè)目標(biāo)。要利用這些方法，首先要衡量變量，然后觀察它們隨著時(shí)間推移如何變動(dòng)。

　　您還需要營(yíng)造以指標(biāo)為本的企業(yè)文化，唯有來(lái)自最高管理層的行動(dòng)才能真正形成這種氛圍。公司的首席執(zhí)行官要在給員工開會(huì)時(shí)運(yùn)用這些指標(biāo)，高管們要與下屬一起使用。如果向別人展示了一種指標(biāo)，大家會(huì)自發(fā)地想方設(shè)法改良它，這是人類的天性。這種文化氛圍將指引企業(yè)收獲真正優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)成績(jī)，有望贏得巨大成功。