SaaS商業(yè)模式當下炙手可熱，但究竟如何評估SaaS業(yè)務、如何衡量SaaS業(yè)務指標？SaaS業(yè)務的財務分析與傳統(tǒng)商業(yè)模式有什么不同？我們選譯了美國SaaS領域的研究成果，供國內有意愿從事SaaS業(yè)務的創(chuàng)業(yè)者及從事人員參考。本次選譯的作者為David Skok，他曾經五次成功創(chuàng)業(yè)，目前在一家名為MatrixPartner的投資公司從事風險投資工作。本文翻譯自他的一篇博客文章，詳細介紹了SaaS業(yè)務的基本財務評估指標體系。

　　通過觀察SaaS（軟件即服務）公司的深層次目標，本文將逐層剖析、發(fā)掘那些有助于推動企業(yè)走向成功的關鍵指標。本文的目的是讓大家詳細了解，當打造一家成功的SaaS公司時，企業(yè)管理層必須聚焦何處。

　　本文的撰寫源自作者與營銷軟件平臺HubSpot的管理團隊及公司董事、網絡營銷公司Constant Contact的首席執(zhí)行官Gail Goodman的共事經歷。特別值得一提的是HubSpot的管理層都很看重指標，以指標為本。此外，John Clancy曾在市值2.3億美元的SaaS業(yè)務公司Iron Mountain Digital任總裁，Alistair Mitchell成立了企業(yè)協(xié)作平臺開發(fā)商Huddle并任公司首席執(zhí)行官，他們對本文亦有貢獻。

　　接下來，我們首先觀察SaaS公司的深層次目標，然后對其逐一分析。

　　初創(chuàng)公司的兩大關鍵原則是客戶全生命周期價值（LTV）要大于3倍以上的CAC；回收CAC的時間要小于12個月。當然，上述原則并非不容變更的硬性規(guī)定。觀察形形色色的SaaS初創(chuàng)公司就需要這些原則。假如企業(yè)度過了初創(chuàng)期，則不必恪守這些原則。

　　1、微觀經濟（按客戶計算盈利）：微觀經濟用于描述以客戶為單位的企業(yè)經營狀況。除了少數(shù)例外，大多數(shù)商業(yè)模式都基于一個簡單的原則：贏得客戶，讓他們帶來盈利。觀察微觀經濟涉及到衡量客戶互動背后的兩大根本要素，其目標是保證支持企業(yè)的基礎完好無損，能明確獲取客戶的成本、客戶全生命周期所帶來的收入，即確定CAC和LTV。在SaaS公司，如果LTV遠高于CAC，企業(yè)就經營得很成功了，LTV必須至少是CAC的三倍或以上。如果初創(chuàng)公司的CAC高于LTV，它離失敗也就不遠了。

　　2、整體盈利能力（標準會計核算方法）：這看上去是體現(xiàn)盈利能力的標準會計核算方法：營業(yè)收入—COGS（主營業(yè)務成本）—費用。營業(yè)收入由MRR和服務收入組成。如上圖所示，既然MRR是非常重要的組成部分，以下就會進一步剖析MRR，便于大家了解這種推動SaaS企業(yè)發(fā)展的要素。

　　3、按員工計算盈利：以員工為單位觀察那些有助于盈利的指標，將它們與業(yè)內同行比較，可以明確公司的基準定位。在美國，企業(yè)一年負擔每位員工的費用一般約有18到20萬美元。這一金額計入了各類費用，是員工費用總額除以員工總人數(shù)的結果。如果希望長期經營企業(yè)得到可觀的盈利，就要讓每位員工為企業(yè)創(chuàng)造的收入超過其產生的費用，這其中要計入企業(yè)的毛利率。

　　MRR的計算為每月每位客戶帶來的平均收入（ARPU）除以付費用戶總人數(shù)。

　　我們的目標是，得到像下圖展示的這種LTV和CAC發(fā)展軌跡。

　　為達到這一目標，請看一看每條曲線的組成部分，了解可以用哪些變量驅動曲線變化：

　　此前曾提到，客戶盈利能力=LTV-CAC

　　以下是影響LTV的因素：LTV=ARPUx單個客戶的平均生命周期–服務客戶的成本（COGS）

　　客戶平均生命周期為“1/客戶流失率”。假設流失率為50%，客戶的平均生命周期就是“1/50%”即為兩個月。大多數(shù)SaaS公司都不重視追蹤平均生命周期，而是記錄每月客戶流失率。對企業(yè)而言，保持低客戶流失率至為重要。如果客戶流失率高，顯然說明客戶滿意度出了問題。

　　計算CAC的公式是：CAC=銷售與營銷的總成本/完成交易數(shù)

　　事實證明，我們實際上感興趣的CAC數(shù)據(jù)分兩類。一類看上去純粹是營銷項目的成本，一類要考慮到營銷人力成本以及其它相關營銷運營費用。前一類數(shù)據(jù)讓我們了解，如果選擇低接觸或者不接觸的銷售模式，人力成本不會隨著潛在客戶增加而劇增。后一類數(shù)據(jù)對銷售模式而言更加重要，因為它需要通過人的接觸來完成銷售，因此對CAC的影響也最大。要真正理解微觀經濟，就得考慮到這類數(shù)據(jù)。

　　何時開始衡量以上CAC數(shù)據(jù)，這得根據(jù)現(xiàn)實情況的評估結果。假如正處創(chuàng)業(yè)初期，還在試圖明確適合初創(chuàng)公司的特定產品和市場，就沒有必要做這類衡量。但要是已經反復使用某一種銷售模式，上述CAC數(shù)據(jù)就變得很重要，因為這一階段的企業(yè)經常希望加速發(fā)展。一旦微觀經濟無法帶來盈利，企業(yè)經營者就不該踩加速的油門。如果計算一家成立沒多久的公司產生了多少成本，得去除銷售副總和營銷副總等重要員工的人力成本才算合理。理由是，公司不會大量聘請這種高級別的員工。

　　所有的SaaS公司都會在某個節(jié)點認識到不是所有的客戶都能帶來同樣的價值。例如，大客戶通常難以獲得，但一旦獲得后就會簽下高額的訂單，其流失率也非常低。因此需要理解哪類客戶的利潤率最高，這需要對客戶進行分類并對每一類客戶分別計算單元經濟指標。通常分類的指標包括客戶的規(guī)模、垂直行業(yè)屬性等。客戶分類還有一個好處在于可以理解SaaS業(yè)務的哪部分運行較好，哪部分則運行的不理想。除了優(yōu)化資源外，還能據(jù)此設計針對不同類型客戶的市場營銷信息和產品信息等。對于每個類型的客戶，推薦跟蹤如下指標：ARPR（平均每客戶每月的收入）、凈MRR流失率（包括增量MRR）、客戶全生命周期價值（LTV）、獲得客戶成本（CAC）、LTV/CAC比率、回收CAC周期、客戶對SaaS軟件介入深度（即客戶端使用SaaS軟件的總人數(shù)）等。

　　銷售漏斗有哪些關鍵的衡量指標？不同公司的這類指標各不相同，這取決于漏斗相關的步驟。但如果不考慮銷售過程，衡量每一步驟以及整體漏斗的方法是相同的。每一步都需要衡量兩種數(shù)據(jù)：一種是進入漏斗頂部的潛在客戶，另一種是進入漏斗以后下一步的轉化率（見下圖）。

　　企業(yè)會希望衡量進入漏斗頂部的客人數(shù)量，以及客人經歷整個漏斗流程后轉化為簽約客戶的比率，從而能夠衡量整個銷售漏斗的效率。

　　以上漏斗圖表展示的簡單流程來自一家實現(xiàn)了無接觸客戶而直接轉化的SaaS公司。如果企業(yè)的轉化過程涉及銷售組織，可在上述漏斗流程中增加一些步驟，以便深入了解銷售組織的業(yè)績。如果漏斗內部要添加銷售流程，它看起來可能就像下圖這樣：

　　如果觀察銷售代表完成的交易數(shù)量和整體轉化率，就會發(fā)現(xiàn)哪些人是最優(yōu)秀的銷售人員。要看出哪些是業(yè)績下滑的銷售代表，就應該觀察中等水平的轉化率。對那些業(yè)績不佳的銷售代表，從通過產品演示轉化為成交的比率能反映出他們是否需要接受培訓，可以讓產品演示轉化率高的同事培訓他們。（或者它也可能意味著，公司沒有調派合適的銷售人員為客戶做產品演示。）

　　這些指標能滿足企業(yè)管理者的需要，幫助他們深入了解銷售和營銷機器。根據(jù)這些了解，他們能制定藍圖，確定提高轉化率需要采取哪些行動。

　　對企業(yè)而言，得到這些轉化率數(shù)據(jù)還有一個重要的價值：能判斷未來預期對企業(yè)產生什么影響。假設公司希望下個季度銷售額達到400萬美元，根據(jù)轉化率可以倒推估算需要多少產品演示和試用活動�？紤]到銷售團隊的生產力，還可以推算需要多少銷售人員，再回到早一些的階段則可以預期需要吸引多少客人。這些關鍵的規(guī)劃數(shù)據(jù)可能改變公司的人員配置、營銷方案的成本等等。

　　如果面對不同類型的客戶，企業(yè)需要根據(jù)每一類客戶觀察各自的CAC和LTV指標，分類型了解客戶的盈利能力。經常做這方面的工作可以幫助企業(yè)制定決策，對帶來盈利最多的那一類客戶加大投入。

　　SaaS初創(chuàng)公司經常最開始推出幾個吸引潛在客戶的方案，比如點擊付費的谷歌關鍵字廣告、廣播電臺廣告等。如果是靠這些手段吸引的客戶，過一段時間后就會飽和。人數(shù)達到一定峰值后，即使增加資金投入，潛在客戶也會減少。因此，SaaS公司需要不斷評估新的潛在客戶來源，讓新的來源替代原有的來源，從而保持潛在客戶增長。

　　由于轉化率與每位潛在客戶的成本可能差別極大，衡量不同客戶源的總體ROI也很重要。

　　所有SaaS公司都面臨一大長期挑戰(zhàn)：讓潛在客戶迅速增長，人數(shù)足夠滿足銷售漏斗前端的需求。如果SaaS公司存在這樣的難題，提供的最有效建議是：開始投資全渠道數(shù)字營銷方法（InboundMarketing）。雖然掌握這種技術需要時間，但如果能加以嫻熟運用，會大幅減少潛在客戶的成本，比其它付費方法的收益多得多。此外，SaaS的買家一般都喜歡上網，所以他們很可能接受集客營銷的內容和無接觸式推銷技術。

　　Huddle的首席執(zhí)行官AlastairMitchell說：“為公司服務尋找客戶的方法數(shù)不勝數(shù)，因此僅僅計算CAC就可能是很復雜的工作。假如不想再糾纏于細枝末節(jié)，最好是從一種混合的成本率入手，納入人力、公關、獲得客戶等所有營銷方面的支出，然后不分客戶類型或者來源，一律根據(jù)客戶總人數(shù)將成本率均分。適應這種算法以后，再開始按不同的客戶類型和全渠道數(shù)字營銷漏斗的元素分解CAC，開始衡量具體的營銷活動對贏得各類客戶分別有多大幫助。”

　　正如以上介紹LTV的部分所述，客戶流失率直接影響LTV。假如流失率能減半，LTV就可以倍增。這是對SaaS公司意義重大的變量。流失率常常源于客戶滿意度低。要衡量客戶滿意度，可以進行客戶調查。

　　如果同客戶簽訂了長期合約，另一個側重衡量客戶滿意度的關鍵指標是續(xù)約。前IronMountainDigital總裁約翰·克蘭西認為：“不續(xù)約會導致更多的客戶流失。但是，客戶不續(xù)約和客戶流失的成因不同。我們花了很多精力調查公司的續(xù)約率，發(fā)現(xiàn)哪怕只是個位數(shù)的改善，也會發(fā)生巨變。很多時候，客戶不續(xù)約是出于經濟原因。公司的內部IT部門組織了一個活動，讓我們共同尋找這種問題的對策。SaaS公司需要確認續(xù)約的日期，將續(xù)約視為銷售周期的一部分。它比初次銷售本身容易得多，成本也低得多，可它也需要得到和初次銷售同樣的重視度。許多SaaS公司錯就錯在把客戶續(xù)約當成理所當然的事情。”

　　要預測一位客戶會不會流失，有個很有效的方法：觀察客戶使用產品的模式，用的少意味著對產品的忠誠度不高。觀察與客戶黏性或者流失可能性相關的使用模式有哪些特點，這也是衡量產品的好方法。

　　另一種很有助于了解流失率的衡量工具是群組分析。這里提到的“群組”是指使用產品起始月份相同的一群客戶。這么區(qū)分的原因是，隨著時間流逝，客戶流失的情況也會變化，僅用一個流失率數(shù)據(jù)概況所有客戶的情況會掩蓋這種時間問題。群組分析結果顯示：

　　客戶流失率在一段時間內怎樣變化（下圖綠色線框已經標示）

　　流失率隨著群組變動而變化（下圖紅色線框已經標示）。比如在一家SaaS公司成立之初，可能產品問題很嚴重，開張第一個月失去大量客戶。隨著產品不斷改良，第一個月高高在上的流失率將逐步回落。

　　群組分析會展示這種改善，不會將不同時期的流失率混為一個簡單的數(shù)字。

　　Huddle的首席執(zhí)行官AlastairMitchell這樣評價群組分析法：“其實我覺得它比客戶流失數(shù)據(jù)還要重要，因為在客戶群生命周期的不同階段，流失率都不盡相同。如果僅僅觀察每月的流失率，誤導性太強。而且，鑒于投資回收期通常以年計，一年是重要的期間。企業(yè)會希望了解，以12個月為觀察單位，客戶群組的流失情況。比如公司會發(fā)現(xiàn)，前三個月的月度付費客戶流失率很高（3是所有零售統(tǒng)計里反復出現(xiàn)的“魔法”數(shù)字），接下來三個月流失的客戶會減少（有時即使流失率還是正值，也會下滑），再過六個月可能流失人數(shù)會企穩(wěn)，比之前穩(wěn)定。而企業(yè)真正關心的數(shù)據(jù)是12個月后客戶的支出占比（未必按月統(tǒng)計比例），因為它關系到計算收回CAC。”

　　如上所見，有兩大變量對SaaS公司影響巨大：漏斗轉化率和流失率。不妨像下圖這樣將它們用圖表方式展示。

　　解析ARPU（每位客戶帶來的平均收入）

　　不同的客戶群ARPU也不同，應該按類別單獨衡量ARPU。通常，只要注重以下要素，就可以改變ARPU：

　　如果采用彈性定價，根據(jù)不同的標準衡量客戶的分布就是有益的做法。如果現(xiàn)有客戶占用了更多資源，企業(yè)可能想采取行動，推動客戶帶來更多的收入。

　　我們已經討論過，回收CAC周期是關鍵的變量。還有一種影響現(xiàn)金的方法：簽長期合約，吸引客戶預付半年、一年、兩年甚至三年的款。對待現(xiàn)金的方法不同，意味著業(yè)會呈現(xiàn)不同的生存方式：一種企業(yè)需要大量向風險資本融資，向投資人讓出企業(yè)的所有權；另一種企業(yè)有足夠的融資能力，能自行融資發(fā)展壯大。企業(yè)往往會根據(jù)獲得資本的成本測算，貼現(xiàn)率應該達到什么水平。如果資本成本低，可以隨時隨地獲得資本，貼現(xiàn)率就不會有多高。

　　假如企業(yè)與客戶簽訂了長期合約，衡量“酌情流失率”（DiscretionaryChurn）就很重要。因為長期合約已經鎖定了部分客戶，他們不可能流失。要了解實際流失情況，就得觀察所謂酌情流失率，它剔除了已經簽訂合約不會流失的客戶，統(tǒng)計的是那些有流失自由選擇權的所有客戶。

　　不論哪家初創(chuàng)公司，要想走上正道都得掌握現(xiàn)金這一大法寶。一旦現(xiàn)金告罄，企業(yè)的其他關鍵指標表現(xiàn)再好也都無濟于事，只會轟然倒下突然宣布死亡。經營SaaS公司最重要的一種方式就是留意現(xiàn)金流的盈利能力，請別誤認為是營業(yè)收入的盈利能力。如果企業(yè)只能逐月獲得收入，這兩種盈利能力還沒有什么不同。可要是企業(yè)與客戶有長期合約，可以拿到預付款，那就等于先期得到了更多現(xiàn)金，比實際到手的收入多，所以現(xiàn)金流的盈利能力就比營業(yè)收入的盈利能力強。更現(xiàn)實地看，只有資金落袋，企業(yè)才有實力日復一日生存活下來。

　　Huddle的首席執(zhí)行官AlastairMitchell對此也有評論：“正在調整銷售模式的SaaS公司不但應該考慮收回CAC周期，還應該考慮獲得現(xiàn)金流的盈利能力（或者在進入下一輪融資以前）基本需要多少現(xiàn)金。我發(fā)現(xiàn)，這也許是企業(yè)在成長初期會犯的最重大錯誤。一些初創(chuàng)公司沒有長遠的目光，沒能利用這些衡量指標明確回收CAC的周期是否為12個月。假如確定為12個月，在現(xiàn)金流的進項超過流出金額以前，初創(chuàng)公司不僅需要應付12個月的CAC支出，還要計入一些月份的開支。因為企業(yè)需要一段時間自我發(fā)展，創(chuàng)收彌補運營，大多數(shù)是工程方面的成本。我發(fā)現(xiàn)，大部分缺少這類遠見的公司都是曇花一現(xiàn)。他們往往低估了回收CAC周期的重要性。SaaS企業(yè)應該著重在現(xiàn)金流的盈利能力上，不應把營業(yè)收入的盈利能力作為重心，這也是與客戶簽訂年度合約或者預付款合同的重要性。”

　　將重心放在“成長”這一獨立的參數(shù)上會對SaaS企業(yè)很有幫助。SaaS企業(yè)的特性是逐月累積MRR，即使每月新增客戶人數(shù)不變，總量也在不斷增長�？善髽I(yè)應該以增加每月新注冊客戶為目標。只要注重以下幾方面，就可以做到這點：

　　本文已經介紹過前兩種，至于最后一條——提升銷售漏斗的產能，它是經常為人忽視的一種指標。如果企業(yè)不加以注意，可能會出乎意料地因而受損。有的企業(yè)就曾陷入銷售業(yè)績在猛漲幾年后增長停滯的困境，事后發(fā)現(xiàn)問題出在公司銷售員工滿了20人以后就不再招聘新人，沒有增加銷售方面的人手。當時以為20人的團隊已經很大，銷售產能達到巔峰，后來又開始招人，幾年過去后公司的營業(yè)收入增至1億美元。機械設計軟件開發(fā)商Solidworks也經歷了類似的困難，經過兩三年飛速增長后該公司增長放緩。后來發(fā)現(xiàn)，這要歸咎于該公司的渠道銷售產能停止增長。于是，Solidworks開始衡量并管理體現(xiàn)渠道產能的渠道全職銷售人員人數(shù)，以及每位全職銷售人員的平均生產力。事實證明，它們都是關鍵指標。在這項舉措的幫助下，該公司的年收入突破了4億美元。

　　另一個讓企業(yè)成長的好方法是增加可以追加銷售的新產品，或者增加產品的特色功能，讓產品可以據(jù)此得到更高的定價。如果企業(yè)已經有可以帶來收入的合約在手，增加收費就很容易，而且常�？梢酝ㄟ^無接觸式銷售完成。

　　還有些衡量指標沒有以上這些那么重要，但了解一下也不無裨益。用以下圖表列出了部分這類重要性沒那么高的指標：

　　本文的主要結論是，SaaS公司可以通過多種方式優(yōu)化經營。本文的目的是幫助您理解這些方法，它們可以怎樣影響盈利能力、現(xiàn)金、成長、市場份額這些關鍵的企業(yè)目標。要利用這些方法，首先要衡量變量，然后觀察它們隨著時間推移如何變動。

　　您還需要營造以指標為本的企業(yè)文化，唯有來自最高管理層的行動才能真正形成這種氛圍。公司的首席執(zhí)行官要在給員工開會時運用這些指標，高管們要與下屬一起使用。如果向別人展示了一種指標，大家會自發(fā)地想方設法改良它，這是人類的天性。這種文化氛圍將指引企業(yè)收獲真正優(yōu)異的經營成績，有望贏得巨大成功。