本期說客堂，說客張彬?qū)⒁越鹑谛袠I(yè)嚴謹?shù)囊暯墙庾x他所認為的關(guān)鍵KPI指標，并與大家分享從業(yè)13年期間對呼叫中心運營的一些感悟與心得。以下內(nèi)容為文字實錄，有部分刪減。

　　大家好，我覺得呼叫中心KPI管理目的定義，還是有必要跟大家做一個介紹，“呼叫中心的運營管理者們通過分解運營目標制訂各種KPI指標，通過KPI指標來引導(dǎo)座席代表行為，從而達到完成項目運營目標。”為什么老提到座席代表？因為很多呼叫中心都是自上而下的，但很多客服人員卻對KPI指標不知道，這對我們的管理實際上是有一些障礙的。

　　有人說客服中心常用的28個KPI指標，為什么我只拿出5個，相信很多朋友是中小型呼叫中心，如果能夠做到幾千人的callcenter，KPI指標一定是越多越嚴謹，但中小型呼叫中心我希望是小而精的，一定不要走大而全。大而全的最后就是指標根本完成不了，容易把自己拖累死。

　　很多呼叫中心考核座席是按接聽數(shù)量，而我則是考核員工利用率。原因是人都會有惰性，而抽檢比例又不可能達到10%，不能操控座席的每一條錄音，考核接聽數(shù)量導(dǎo)致的最惡劣情況就是，座席為了提高接聽量，接起客戶電話后直接掛掉。

　　高效的員工利用率大概是90%，員工要到90%的話，用8小時算一天會給自己留出45分鐘離席+侍候的時間，其余全是在通話或者是等待空閑狀態(tài)。當(dāng)達到90%后，座席的效率會非常高，不需要考核接聽通數(shù)。

　　一些晉升空間比較狹小的員工，經(jīng)常會出現(xiàn)不斷的離席狀態(tài)，將自己的接聽量放在最后一個。這樣頻繁的操作，其實就是在逃避工作量。這個指標在民生很嚴苛，每天不能超5次，超過5次直屬領(lǐng)導(dǎo)和員工要寫書面說明的，我認為5-7次的小休次數(shù)是可以的。作為中小型的呼叫中心大家有必要關(guān)注這個問題。

　　如果說員工平均通話時長很長了，那就意味之他業(yè)務(wù)知識不過關(guān)，查找知識庫的時間很慢，打字效率很低。將平均處理時長定到2分30秒，員工利用率定到90%，小休次數(shù)定到5次，基本上員工的工作量非常飽和。如果能夠達到這個指標，員工一定是比較不錯，不需要考核接多少通電話，肯定能夠完成。如果通數(shù)越多的話，反而員工的滿意度和疲倦期會增加，員工的請假和離職率會上升。

　　目前銀行，電信都已經(jīng)開始在用了，引導(dǎo)大家通過電話的ivr語音，或者web自主的應(yīng)答式做交互，好的callcenter能夠達到50%的比例。將自主服務(wù)解決率提升，首先能夠降低人員的使用降低員工的疲勞度，其次能夠降低單呼成本。

　　我們很多都是互聯(lián)網(wǎng)公司的呼叫中心，從用戶體驗出發(fā)需要設(shè)置這個指標。我認為規(guī)定在20-30秒之間是可以的，百分比不宜過高，在75%-90%之間根據(jù)業(yè)務(wù)量找一個合適的值就可以。有的同事說我要不要設(shè)到100%，我覺得沒有必要，設(shè)置100%就是人力浪費。

　　最常見的就是質(zhì)檢，有的呼叫中心質(zhì)檢是這樣的，把月考成績，工單質(zhì)量，投訴質(zhì)量，都放在一起，我覺得也是可以的。我認為質(zhì)檢分數(shù)是一個相對主觀的分數(shù)，定期要制定質(zhì)量評分，中大型呼叫中心比較重視這個指標，保證解答準確率是否嚴謹就可以，這個權(quán)重以后可以在探討。

　　大中小呼叫中心都有必要考慮這個指標，提到這個指標我們會提到重復(fù)來電，72小時之內(nèi)同一號碼甚至同一客戶會不會再次來電�？蛻糁貜�(fù)來電越多，說明解答的準確度越低，處理效率越低，客戶滿意度會下降。反之一次解決好，整體的來電量就會下降，整體的呼入量就會減少，客服的疲勞度減少，客服的解答準確率越準確，客戶的滿意度越高。我認為現(xiàn)在任何一個以客戶體驗為核心的呼叫中心，都要把一次解決率放到很關(guān)鍵的位置�？己藭r間我建議是72小時，這個指標如果低的話，對呼入量，對上面的效率指標都有幫助。

　　我認為客戶認可是對客服最好的檢驗，甚至比質(zhì)檢還要重要，衡量一個客服是不是很好，滿意度能夠說明一些問題，我認為75%以上是一個合格的指標。

　　大家不要說中國移動是90%，工商銀行是90%，我也要定到90%，這個指標本身不合理，定多少指標，就意味著要招多少人，如果是90%的服務(wù)水平，每高一個百分點就意味著要多一名客服，大家可以算一下北京的客服成本是多少錢，這涉及到成本核算。

　　現(xiàn)在很多中小型呼叫中心，僅依靠電話會非常忙碌，我們需要多分流渠道，比如說微信，在線客服。我希望大家在意這個流程體系，將客服在運營中位置進行前置，通過客服發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，如果把客服單獨的孤立出來，客服中心是不會做的太好，應(yīng)該跟產(chǎn)品市場，營銷運營團隊密切結(jié)合。

　　作為管理人員要對每天的定期業(yè)務(wù)要有一個預(yù)測，比如說要給客戶群發(fā)短信，發(fā)送時段一定是客戶致電的高峰，需要根據(jù)業(yè)務(wù)量提前設(shè)置人員安排，如果搞不清業(yè)務(wù)量，小型的呼叫中心，幾個人都能夠打癱瘓了，所以說大家要充分理解和重視業(yè)務(wù)量的預(yù)測問題。

　　作為管理者要時刻關(guān)注特殊事件，像很多p2p公司在e租寶事件出了之后，上午出了公告下午就出現(xiàn)了提現(xiàn)高峰，幾萬通的電話瞬間打過來，作為管理者要對指標不斷的作調(diào)整。一種常用的方法，就餐時間往后調(diào)，午休砍掉，晚班早來，休息日過來加班，管理者上線接電話，儲備兼職人員，最極端的方式是斷線，但不建議用。

　　很多客服做到三五年的時候不知道KPI指標什么意思，不知道怎么算出來的，不知道基本公式，我覺得是一個非常災(zāi)難性的事情，要讓員工充分知道他的工作要求。

　　員工要知道員工利用率是多少，如果員工利用率低于要求指標，不要拖延最好當(dāng)天溝通，最差也是第二天溝通；團隊的KPI指標一定要設(shè)置的非常明確，中小型呼叫中心的出勤率是最大問題，員工的離職率也是重要考核指標；部門的KPI指標是衡量客服團隊好壞的重要依據(jù)，好的呼叫中心不是說出來的，而是依靠KPI指標呈現(xiàn)出來的。

　　呼叫中心是從上而下的，各管理層要理解運營特點，要讓大家明白之所以要設(shè)置一些班次（晚班或周六日班次），是基于業(yè)務(wù)服務(wù)特征所決定的。

　　Q：客服這么多指標，在設(shè)置KPI指標上有沒有一些基本的思路？

　　A：不同階段有不同指標，一上來就用28個KPI指標，一定就死定了

　　第一階段客服中心組建初期，需要考核的指標：考勤，人員流失率，接通率，平均通話時長，原因是該階段的目的是要存活。

　　第二個階段團隊組建完畢之后，需要考核質(zhì)檢成績，客戶滿意度，這個時候還不需要說成本因為是不精準的，要提供放棄率，和一次解決率原因是該階段要檢驗團隊的質(zhì)量和搭建的效果；

　　第三個階段新的呼叫中心模式，在線+解答+交易+營銷模式，需要考慮降低成本，重復(fù)處理率，一次解決率，自助服務(wù)率

　　雖然我現(xiàn)在有很多title，但我還認為自己作為一名客服還挺好的，所有的努力一定是厚積薄發(fā)的，感謝十幾年來，幾百萬通電話，幾萬個投訴處理，日夜的排班，很高興能夠跟朋友分享我的這些心得和收獲，有些東西我們可以后面在溝通。最后送給大家一段話，一起共勉：

　　“懷著一顆悠然的心，在春天播種，在夏天耕耘，在秋天收獲，在冬天歡喜，將一份素雅、一份充實寫進生命的詩行，那樣我們的人生該多么的瀟灑和愜意！”

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