在過去的幾年，做了大約有上百個(gè)課時(shí)的質(zhì)量管理課程，能夠感覺到很多中心已經(jīng)越來越重視質(zhì)量管理部門也就是所謂的質(zhì)檢部門了，這是個(gè)值得欣慰的現(xiàn)象，但是很多呼叫中心的質(zhì)檢又處于一個(gè)越來越尷尬的狀態(tài)，就是工作的成就感越來越低，與前臺(tái)運(yùn)營(yíng)部門的矛盾越來越深（有些前臺(tái)部門甚至自己質(zhì)檢而不使用質(zhì)檢部門的結(jié)果），某些質(zhì)檢員因?yàn)閾?dān)心員工申訴而放松標(biāo)準(zhǔn)，使得質(zhì)檢數(shù)據(jù)水分很大，而質(zhì)檢分析也變成了乏善可陳的固定格式，質(zhì)檢部門越來越邊緣化，質(zhì)檢員的上升通道比坐席人員還要窄，看不到任何發(fā)展。聽到學(xué)員這樣的描述，我都很慚愧地給不出“良方”，竊以為這實(shí)在是需要從根源上分析的復(fù)雜問題。

　　呼叫中心的質(zhì)量管理到底應(yīng)該怎么做？我們可以從流程（體系）標(biāo)準(zhǔn)和人員這三個(gè)維度進(jìn)行解析。先說質(zhì)量管理的流程，每次質(zhì)量管理培訓(xùn)的時(shí)候，我讓學(xué)員們?nèi)ッ枥L自己中心的質(zhì)檢流程，基本上第一步都是從抽錄音開始，我說這個(gè)是我們的日常執(zhí)行流程，如果我們從質(zhì)量管理的目的性上評(píng)估，這個(gè)流程應(yīng)該從哪兒開始呢？一般在我的啟發(fā)之下，有學(xué)員會(huì)醒悟要從滿足顧客需求開始。所以質(zhì)量管理流程的表達(dá)至少應(yīng)該有三層，第一層是明晰質(zhì)量管理的目標(biāo)，也就是質(zhì)量管理在整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系中的作用是什么？如圖1：

圖1質(zhì)量管理體系圖

　　作為企業(yè)客服部門的呼叫中心，其目標(biāo)是為了更好地滿足顧客需要，從而帶來更好的口碑及更多盈利，因此如果無法證明內(nèi)部質(zhì)量監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)與外部評(píng)價(jià)的一致性，就說明質(zhì)量管理還沒有形成閉環(huán)。實(shí)現(xiàn)的過程包括幾個(gè)方面，一是理解顧客需求與期望，這是一個(gè)需要轉(zhuǎn)化的步驟；二是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么，要根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)去設(shè)計(jì)或優(yōu)化服務(wù)流程；三是根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行過程監(jiān)控，這個(gè)是大部分中心重復(fù)操作的；四是實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)，這個(gè)需要事實(shí)證據(jù)。而實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)是用什么樣的方法論（比如PDCA就是方法論），人員能力要求以及系統(tǒng)如何實(shí)現(xiàn)。這樣的一張圖是應(yīng)該讓所有質(zhì)檢人員都看到并理解的。

　　質(zhì)量管理流程的第二層是運(yùn)用系統(tǒng)方法論進(jìn)行日常流程的設(shè)計(jì)，也就是能將第一層的架構(gòu)落地實(shí)施，如圖2：

圖2質(zhì)量管理實(shí)施流程

　　在這張圖里，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的輸入包括兩個(gè)部分，一是業(yè)務(wù)流程要求，二是客戶之聲VOC分析，體現(xiàn)了呼叫中心的特點(diǎn)，因?yàn)榭头�除了需要滿足顧客需要外，我們更要承擔(dān)解釋業(yè)務(wù)規(guī)則的工作（比如運(yùn)營(yíng)商坐席，需要跟顧客解釋為什么流量莫名其妙沒有了，解釋的不好就會(huì)被罵），因此在標(biāo)準(zhǔn)要求里，需要將結(jié)果評(píng)估區(qū)分成兩部分，一個(gè)叫做“與顧客感受相關(guān)”，一個(gè)是“與業(yè)務(wù)要求相關(guān)”，而作為質(zhì)檢人員要理解的是“與顧客感受相關(guān)”的這部分分?jǐn)?shù)與顧客評(píng)價(jià)相關(guān)度很高，但是“與業(yè)務(wù)要求相關(guān)”的分?jǐn)?shù)就可能很低，那結(jié)果中能區(qū)分嗎？因此在這一層級(jí)的實(shí)施中就會(huì)涉及到質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)的合理性和科學(xué)性，而目前很多呼叫中心所用的百分制的量表其實(shí)是很難進(jìn)行特征區(qū)分的（包括員工之間的差距區(qū)分也不是很好），而一個(gè)不能很直觀地檢出問題的量表其置信度就會(huì)大打折扣，這在我見過的測(cè)量表里是大量存在的。當(dāng)然還有樣本量問題導(dǎo)致員工結(jié)果的誤差非常大。不幸的，這樣的結(jié)果又會(huì)很嚴(yán)重地影響員工的績(jī)效工薪，也就無法避免員工對(duì)于低分電話進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)表述上的細(xì)節(jié)追究。我曾看到過一份巨細(xì)菲遺的質(zhì)檢表，每一條標(biāo)準(zhǔn)下面都有很多的解釋文字，問起原因就是因?yàn)橐�去�?yīng)付員工的申訴所用，一旦陷入到這種狀態(tài)，質(zhì)檢部門的工作效率就可想而知了。

　　質(zhì)量管理流程的第三層我把它定位為操作層，也就是實(shí)施過程監(jiān)控的SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊(cè)），這個(gè)手冊(cè)是質(zhì)檢人員的日常參考，也是他們的培訓(xùn)資料，包括質(zhì)檢的步驟和質(zhì)檢系統(tǒng)使用等具體內(nèi)容。質(zhì)檢員的工作如果只是局限在聽電話打分上，其實(shí)是非常單調(diào)的，我很不贊同用坐席的計(jì)件方式去評(píng)估質(zhì)檢員的工作成果，我始終覺得呼叫中心的質(zhì)檢員不能等同于制造車間的質(zhì)檢員，更不能把他們的技能要求等同于坐席人員，而應(yīng)與內(nèi)訓(xùn)師、知識(shí)庫管理人員、排班師同樣作為專業(yè)序列進(jìn)行職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)。除了完成測(cè)聽打分外，必須豐富其工作內(nèi)容，不然質(zhì)檢員的工作意愿會(huì)快速衰退（在很多呼叫中心質(zhì)檢員唯一能吸引人的只有不必上夜班這一條）。接下來結(jié)合質(zhì)量管理部門的定位與崗位技能要求來說一下我的理解。

　　首先質(zhì)量管理部門應(yīng)該直接向最高管理者匯報(bào)，在這個(gè)部門下應(yīng)該包含兩個(gè)職能，一是流程管理職能，一個(gè)是質(zhì)量控制職能，見下圖：

圖3質(zhì)量管理部組織結(jié)構(gòu)（僅供參考）

　　將流程管理與質(zhì)量控制放在同一部門下的好處是在過程監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的問題比較容易進(jìn)行流程改進(jìn)，溝通的成本和效果都比較好，另一個(gè)好處時(shí)可以在部門內(nèi)輪崗，讓質(zhì)量管理人員得到多種技能的提升，同時(shí)增加工作豐富度。這些崗位的員工具體的工作內(nèi)容可以參考下表：

表1質(zhì)量管理部人員職能表（僅供參考）

　　這樣的組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計(jì)就與我們前面提到的質(zhì)量管理實(shí)施流程很好地對(duì)應(yīng)，保證了實(shí)施效果，而人員職能的劃分也可以很便利地進(jìn)行相應(yīng)的技能認(rèn)證。比如以質(zhì)控實(shí)施人員（質(zhì)檢員）為例，這些人員的技能應(yīng)該包括：