從某種意義上看，目前云業(yè)務的地位僅次于華為三大BG（運營商BG、企業(yè)BG以及消費者BG），同樣，作為戰(zhàn)略業(yè)務，它身上的擔子并不輕——要成為全球5朵云之一。

　　華為的一張“升級令”讓云計算的江湖變得不再那么平靜。

　　兩個月前，華為創(chuàng)始人任正非簽發(fā)的一份“關于Cloud BU組織變動的通知”揭開了華為云業(yè)務的新面紗：Cloud BU正式遷移至華為集團下，成為一層組織，而此前該業(yè)務隸屬于P&S（產品與解決方案）部門。

　　一年之間，從宣布成立到二級部門再到一層組織，Cloud BU的“跳級”速度顯然有些快。從某種意義上看，目前云業(yè)務的地位僅次于華為三大BG（運營商BG、企業(yè)BG以及消費者BG），同樣，作為戰(zhàn)略業(yè)務，它身上的擔子并不輕——要成為全球5朵云之一。

　　如何追趕？機會在哪里？在云市場遲到的華為是否有挑戰(zhàn)“大象”亞馬遜和阿里云的實力？幾個月來，爭議一直伴隨在華為Cloud BU總裁兼IT產品線總裁鄭葉來的身邊，即便是在內部，也有人質疑華為云的“不碰數(shù)據”戰(zhàn)略是否妥當。

　　就在前不久，阿里云總裁胡曉明更是直言：“在中國市場，阿里云短期內還沒有競爭對手，先發(fā)優(yōu)勢讓其領先第二名起碼三年以上。”在他看來，阿里云在過去八年里犯過的錯、踩過的坑，其它的云服務提供商一個都不會落下，只有這樣才能在技術和產品上追上他的水平。

　　這樣的表態(tài)對于華為云來說，難以忽視。

　　十多天前，華為輪值CEO徐直軍在一場行業(yè)大會上表示，“華為云此前說下不碰數(shù)據、上不做應用，今天再增加一個‘不'，即不做股權投資。在云這個領域上，華為不投資集成商或應用開發(fā)商，不去培養(yǎng)一幫‘親兒子'，不讓親兒子跟合作伙伴競爭。”

　　可以看到，這是華為有意擺出的“姿態(tài)”，即愿意犧牲部分利益，換取更多合作伙伴的追隨，好處也顯而易見，集結隊伍后的華為在云市場的份額能夠快速攀升。而比起“什么都做的”的互聯(lián)網企業(yè)，華為的“三不”戰(zhàn)略更像是對互聯(lián)網企業(yè)主宰的云計算江湖做出的一次挑戰(zhàn)，如若成功，華為無疑將成為未來全球云計算市場的一級玩家。

　　“五年以后，無論全球有幾朵云，華為云一定是其中的一朵。”鄭葉來近日在接受第一財經記者獨家專訪時表示，云計算市場的第二場競爭剛剛開始，今天所看到的互聯(lián)網應用幾乎所有都在云上，但政府和企業(yè)的數(shù)字化轉型才剛剛開始，這是華為的機會。

　　第一財經：今年3月份華為宣布成立專門負責公有云的Cloud BU，然后又在8月底的時候把它升級為一級部門，外界非常好奇，為什么華為會在這么短短半年的時間里邊，把Cloud BU升級到這么重要的一個位置？

　　鄭葉來：在私有云領域，華為提供產品解決方案一直是中國做得最好的，但我們發(fā)現(xiàn)云服務的商業(yè)模式，不僅僅是技術和產品的變化，更重要的是涉及到一系列的流程，包括華為自身的商、法、財、稅等變化，所以公司決定把Cloud BU直接放在華為集團下管理，一方面有利于迅速的調集資源，另外一方面也利于推動我們自身的變革，讓華為真正從一個純粹的產品和解決方案的供應商變成一個在提供產品和解決方案的同時，又能提供云服務的供應商。

　　第一財經：2010年，華為就以集團的名義高調發(fā)布了云計算戰(zhàn)略及端到端的解決方案，并啟動了“云帆計劃2011”，為什么今年云業(yè)務才成為一級部門，內部流程是否已經打通？

　　鄭葉來：公司任命我為Cloud service的整個流程的GPO，就是Global Process Owner，全球流程責任人。這個流程怎么樣，是我們帶領團隊來定，能不能做得好完全是我們團隊自己的事情，公司沒有那么多的限制，有限制也是我們自己想的。

　　對于起步慢，實際上華為一直想管控我們的業(yè)務邊界，同時，華為一直是一個輕資產運營的公司，但是今天我們所有人達成的共識是什么？華為如果不做云服務，我們面向全球的消費者業(yè)務、面向全球的運營商業(yè)務和企業(yè)業(yè)務，就沒有一個云基礎設施的底座。同時，華為圍繞IT產業(yè)進行了從芯片到系統(tǒng)完整的投資，但是這個市場空間正在被公有云一步一步的擠壓。如果我們不做云服務，從華為本身來講，我們這么多年的投資回報就少了一條腿。所從今天我們所有人達成了共識，必須去做，必須去投，而且是right now。9月底，我給公司常務董事會匯報我們未來的業(yè)務規(guī)劃的時候，很順利通過了，所以我跟團隊講沒有誰有什么限制。

　　第一財經：華為集團層面對于Cloud BU有一些具體的考核要求嗎？

　　鄭葉來：集團對我們沒有非常具體的要求，都是自我挑戰(zhàn)，但希望我們能夠發(fā)揮華為服務企業(yè)的經驗和能力，以及開放華為在這些領域積累的很多能力，比方說通訊的能力等，要放到云上去。眼睛盯著客戶，持續(xù)高強度的研發(fā)投入，沉下心來，沉住氣，靠技術變現(xiàn)而不是數(shù)據變現(xiàn)，讓你的客戶安心。就像大家知道五年以前我們的IT產品在中國不是最好的，但今天已經成為很多客戶的首選。

　　第一財經：華為這時候進軍公有云市場其實面臨著非常激烈的市場競爭，在國際上有微軟、亞馬遜，國內有阿里、騰訊、中國電信等等。華為目前在國內市場并沒有進入到前五，但是華為的輪值CEO郭平9月在華為的全聯(lián)接大會上就宣布華為要和合作伙伴一起建設世界的5朵云，華為憑借什么跟其他競爭對手進行競爭呢？

　　鄭葉來：因為華為不是一個上市公司，我們過去幾年一直沒有公布我們在云上的收入，但其實華為在私有云領域一直是做得非常靠前的，在公有云領域，則是進步最快的。回顧整個產業(yè)，亞馬遜2006年投入公有云以來，實際上你會發(fā)現(xiàn)它的客戶中創(chuàng)新企業(yè)和小微企業(yè)大多數(shù)是互聯(lián)網公司，都是天生跑在云上的。但今天仍然有大量的企業(yè)和政府應用沒有真正開始向云遷移，這個過程中，純粹的線上服務模式已經不能滿足應用需要，企業(yè)需要線下的咨詢、遷移、維護，需要線上線下綜合的服務。并且，對于CEO或者CTO來說，云遷移遇到的最大的痛苦是什么，是云上敏捷的應用對企業(yè)傳統(tǒng)IT架構帶來的挑戰(zhàn)。要解決這個問題，實際上企業(yè)需要的是一個混合云解決方案，也就是說企業(yè)部分在私有云上，部分在公有云上，同時在私有云和公有云之間進行遷移，這是云市場今天面臨的真正挑戰(zhàn)。

　　未來公有云的競爭不是簡單的一個線上服務的競爭，應該是一個全堆棧的競爭。對企業(yè)應用來說，客戶希望是一個透明的IT基礎設施，尤其是人工智能、IOT、以及視頻等技術對（原有）IT基礎設施架構的重構已經產生了積極的推動作用。重構IT基礎設施，需要從芯片、硬件到系統(tǒng)，做垂直優(yōu)化的設計。華為在過去這么多年，圍繞芯片、硬件、系統(tǒng)、數(shù)據庫、操作系統(tǒng)等投資，是非常深的，也是非常寬的，云服務只不過是換了一種商業(yè)模式，為客戶提供服務實際上還是一個全堆棧的競爭。

　　第一財經：華為對于未來云市場的競爭格局有一個什么樣的判斷？

　　鄭葉來：對于整個云市場，第二場競爭剛剛開始，未來三年產業(yè)格局會局部穩(wěn)定下來，三年到五年以后，會有一些廠家退出服務，小廠家很難生存下去。在全球市場中，一個好的公司，應該是在全球市場中去自由的競爭，來獲取相對的競爭優(yōu)勢，在客戶選擇中成就自己的商業(yè)。

　　第一財經：中國的云計算市場格局在持續(xù)變化中，但是阿里已經占了先機。你怎么評價阿里云這幾年的成績？

　　鄭葉來：第一， 華為云在很多領域要向阿里云學習，阿里巴巴集團也是華為的客戶與合作伙伴，華為的服務器等產品應用于阿里巴巴集團旗下電商、云計算、螞蟻金服等業(yè)務。第二、事實上，每家企業(yè)的成功都有他自己的基因和發(fā)展路徑。華為的基因是從客戶出發(fā)，為滿足客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，包括客戶現(xiàn)在和未來的需求。在Cloud 2.0時代，政府和企業(yè)客戶選擇云服務供應商的時候，他需要的是一個穩(wěn)定可靠、安全可信、值得信賴的云服務提供商，不僅能夠提供線上的服務，也能夠提供優(yōu)質的線下服務。華為云在技術積累、全棧能力、軟硬件協(xié)同一體化等方面具備優(yōu)勢。根據IDC的最新報告，在中國政務云和大數(shù)據市場，華為的優(yōu)勢非常明顯。根據Forrest的數(shù)據，在全球私有云市場，華為處于strong performer的位置。第三，華為云堅持“三不”——上不做應用、下不碰數(shù)據、不做股權投資。對企業(yè)來說，數(shù)據是企業(yè)最核心的資產。相信隨著企業(yè)對數(shù)據主權的覺醒、相關法律法規(guī)的健全，是否能保護數(shù)據主權和用戶的隱私將成為用戶選擇云服務提供商的關鍵因素。華為云恪守業(yè)務邊界，尊重企業(yè)和用戶的數(shù)據主權，不會利用客戶數(shù)據做商業(yè)變現(xiàn)。

　　鄭葉來：未來整個IT產業(yè)的空間是非常大的，在未來五到十年這個產業(yè)的空間隨著人工智能、大數(shù)據以及視頻等技術的推進，預計每年會有5%到10%的增長，所以這個空間非常大。慢慢你會發(fā)現(xiàn)，很多客戶要選擇至少2個公有云的合作伙伴。今天的企業(yè)選擇服務供應商的時候，他一定是需要一個值得信賴的合作伙伴，之前的創(chuàng)業(yè)企業(yè)和小企業(yè)，坦率講他對公有云的需求主要是便宜、好用、快，互聯(lián)網的購買體驗好。但是今天去問客戶的選擇，他會告訴你三件事：第一，我需要一個穩(wěn)定可靠的系統(tǒng)；第二，安全可信、值得信賴；第三，可持續(xù)發(fā)展。在未來，在云服務市場中小廠家是很難生存下去的，只有大的廠家才可能生存下去。

　　第一財經：華為云的盈利模式不靠數(shù)據變現(xiàn)，那主要是靠什么變現(xiàn)？

　　鄭葉來：華為云為什么能夠用技術來變現(xiàn)？因為實際上為企業(yè)、為政府提供云服務的過程中，會發(fā)現(xiàn)客戶買的還是一個IT基礎設施，只不過是改變了一個消費模式。原來我是把產品賣給他，現(xiàn)在我是把產品以服務的形式提供給他，但還是消費的IT基礎設施，也就是華為在過去這么多年圍繞整個ICT基礎設施，從芯片到硬件的投資的變現(xiàn)方式，只不過換了一種商業(yè)模式而已，對我們來說實際上沒有本質的變化。今天選擇華為云的很多客戶，并不是因為華為云今天的產品和服務是最好的，而是因為對華為云的服務放心，他們認為如果選擇華為，他是晚上能睡好覺的。

　　第一財經：華為輪值CEO徐直軍之前強調，在云領域上，華為不投資集成商或應用開發(fā)商，不去培養(yǎng)一幫“親兒子”，不讓“親兒子”跟合作伙伴競爭。”為什么會有這樣的策略？

　　鄭葉來：“上不做應用，下不碰數(shù)據”，考慮的就是整個業(yè)務的連續(xù)性，以及生態(tài)的連續(xù)性，因為華為承擔不了這么大的責任，華為不是一個宇宙的公司，不能什么都幫客戶解決了，還是需要一個開放的能力。但是今年我們又宣布了第三個“不”，就是華為在圍繞企業(yè)提供云服務的時候不做股權投資，既不投應用開發(fā)公司、又不投服務合伙伙伴。因為我們相信未來企業(yè)一定要選擇中立的供應商，什么叫中立？向上能打開接口，容納所有創(chuàng)新的業(yè)務、創(chuàng)新的應用，而不是自己來開發(fā)所有的東西，只有開放才能匯聚很多好的應用，為政府、為企業(yè)提供服務；向下我們不做股權投資，歡迎一切有能力、有意愿的合作伙伴來跟我們一起為企業(yè)和政府提供服務。華為就努力把中間這一層給做好，我們?yōu)槠髽I(yè)提供一個透明的IT基礎設施。無論今天你應用在私有云上還是公有云上，我們提供一個真正的混合云解決方案，讓業(yè)務能自然遷移。

　　第一財經：云相對于華為更像一個類to C的業(yè)務，這一塊以后會不會借鑒華為終端的經驗？目前用戶量增長情況如何？

　　鄭葉來：實際上我們更多會借鑒榮耀。華為云在線上為客戶提供服務，雖然產品本身的性能和質量都是非常好的，但互聯(lián)網體驗還有很多的改進空間，這一點和榮耀一樣，需要一個轉身的過程。過去這幾個月，我們的用戶數(shù)，整個消費的量以及收入都是有成倍的，甚至三倍的增長。相比于數(shù)據，我更關注的是動作，我們今天所決定采取的行動，哪些動作是做到位的，這是我要考慮的，而不是每天會去盯著那個數(shù)字。今天很多的客戶選擇了華為，一方面是基于對華為的信任，另外一方面也確實看到了我們的進步。很多的企業(yè)，包括飛利浦醫(yī)療、上港集團海勃物流、吉利汽車等都選擇了華為云，我們在歐洲，原子能機構CERN也選擇了華為伙伴公有云。

　　第一財經：輪值CEO郭平曾表示，希望華為可以參與構建一個類似航空公司一樣的“云聯(lián)盟”組織，像今天全球三大航空聯(lián)盟Sky team, Star Alliance和One World一樣，接入到華為云即可通達全球。如何處理和合作伙伴上的利益關系？

　　鄭葉來：業(yè)務的全球化布局在華為來說是一個很自然的事情，我們所有的業(yè)務都是全球服務的。但云服務是不一樣的，尤其是斯諾登事件后，各主要國家在數(shù)據不出國以及用戶隱私保護方面的監(jiān)管被加強了，這時候云服務不僅僅是一個信任的問題，更是一個本地法律法規(guī)遵從的問題。華為在全球范圍內選擇的德國電信、法國電信、西班牙電信，深受當?shù)卣�府和企業(yè)的信任。同時，作為當?shù)刂饕�的運營商，其擁有的DC資源是發(fā)展云服務的巨大優(yōu)勢。華為發(fā)揮研發(fā)優(yōu)勢，共同打造一個覆蓋全球的云網絡。

　　第一財經：包括華為內部也有質疑，不處理數(shù)據怎么做云業(yè)務？華為怎么定義“不處理數(shù)據”的？

　　鄭葉來：什么叫下不碰數(shù)據？這里面包含三句話，第一句話，華為承諾不用技術的手段在后臺獲取客戶的數(shù)據，承認企業(yè)的數(shù)據主權；第二句話：華為承諾不將客戶的數(shù)據進行商業(yè)變現(xiàn)，永遠不強迫企業(yè)跟華為交換數(shù)據；第三句話，華為將開放自己云和大數(shù)據的能力，幫助企業(yè)來處理數(shù)據，發(fā)揮數(shù)據的價值。

　　很多華為內部的員工也是被洗過腦了，說怎么可能不處理數(shù)據，那是因為他們的思維被人帶到溝里去了。他們說互聯(lián)網不就是玩數(shù)據嗎？其實這些所謂的數(shù)據分享說白了就是放棄你的隱私，把數(shù)據交換出去，有時甚至在用戶不知情的時候。去年年底，一個導航軟件發(fā)布了一個東西，說中國所有的企業(yè)的員工，每年上班時間多少，下班時間多少，或者哪一個人住在別墅里面。大家想一想，誰每天上下班開導航？你沒開導航他怎么知道你下班去哪兒，上班去哪兒呢？相信隨著中國整個法律法規(guī)的完善，以后數(shù)據的安全、個人的隱私保護必將受到法律法規(guī)的保護以及社會公共道德的約束。未來再干這件事沒那么容易了！所以還是要憑著技術來吃飯，而不是綁架別人的數(shù)據。

　　這里我特別要強調數(shù)據主權這個概念，當一個實體積累了數(shù)據，不論是使用第三方工具或第三方能力來處理這些數(shù)據得到的結果，包括這些結果帶來的后續(xù)商業(yè)價值，理應屬于實體本身。舉個例子，就像我買了一個毛坯房，找人裝修之后，這個房子應該還是我的。后續(xù)我把房子租出去，收來的租金也是我的。而不能因為我請你幫我裝修后就成為你我共有的東西，你也來一起分租金，甚至獨吞租金。這個就是數(shù)據主權。對企業(yè)來說，數(shù)據是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，數(shù)據主權是一定要嚴格保證的。今天的一些企業(yè)客戶對使用云服務最大的顧慮就是對自身數(shù)據安全的顧慮，特別是云服務商還可能經營類似的競爭性業(yè)務，會通過這些數(shù)據獲得不平等的競爭優(yōu)勢。華為很理解這種顧慮，所以從一開始就提出“不碰數(shù)據”來凸顯華為尊重企業(yè)的數(shù)據主權。華為可以用技術幫助企業(yè)處理數(shù)據，但是不論是原始數(shù)據，還是處理后挖掘出來的價值，其所有者都是企業(yè)自己。

　　第一財經：在與運營商合作層面，華為云在國內外的發(fā)展模式什么？

　　鄭葉來：在歐洲等國家，因為云服務首先是個信任的生意，比方說所有的德國客戶、德國的政府都相信德國電信，華為選擇與運營商伙伴合作來提供云服務。在與德國電信的合作過程中，華為提供全套的軟件和硬件解決方案，德國電信來運維這張云的網絡，包括對整個數(shù)據中心的控制。應該說任何一家公司進入歐洲市場，歐盟市場都會遇到同樣的挑戰(zhàn)。但是，德國電信、法國電信、西班牙電信會自然地去解決這些問題。對企業(yè)、對運營商、對華為，這是一個三贏的解決方案。而在國內運營商的角度來講，剛開始是抵觸華為做公有云的。但是隨著業(yè)務的發(fā)展，大家明白一個道理，實際上華為做云是能幫助它的，實際上也只可能華為有能力，有意愿與運營商一起發(fā)展云服務。我們思考問題的模式不是今天來顛覆你，明天來顛覆他，而是考慮幫助我們的客戶更好地應對數(shù)字化轉型，而不是和他們去競爭的。