這種移動化的培訓模式確實非常實用，特別是對于當前分散化管理的客服中心，呼叫中心業(yè)態(tài)而言，由于人員分布在全國各地，如何有效讓他們與企業(yè)管理層保持統(tǒng)一步調(diào)，快速執(zhí)行指令，人才的培訓體制的搭建是一個重要的議題，特別是對于呼叫中心普遍存在的90后員工而言。在呼叫中心內(nèi)部，企業(yè)與員工透過微信的工作群，郵件進行溝通，但它只是一個即時通訊的工具或渠道，作為培訓的載體，通過各種的實踐得知，從信息安全管理、人員的集中管理、培訓效果的驗證方面，效果難以得到保障。

　　其實很多專業(yè)的外包的客服中心（呼叫中心），例如經(jīng)驗豐富的Teleperformance互聯(lián)企信公司認為，人才培養(yǎng)與發(fā)展一直是呼叫中心的管理難題，從上述在中國的成功案例（Best Practice）而言，人才的培養(yǎng)與發(fā)展應該是屬于培訓的環(huán)節(jié)，呼叫中心只要做培訓的規(guī)劃，將資源大量投入在課程的開發(fā)、實施，針對不同的培訓人群 ，定制好面對面的線下培訓課、網(wǎng)絡培訓、虛擬課堂培訓、應用軟件或應用平臺的培訓即可，隨著呼叫中心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，呼叫中心人才的構成的復雜度、業(yè)務流程處理的專業(yè)程度均在大幅度提升，集中管理與分站點分城市管理的呼叫中心已經(jīng)是常見的狀態(tài)，呼叫中心的人員規(guī)模也在不斷突破，從過去數(shù)十人、數(shù)百人的規(guī)模，到上千人甚至上萬人的規(guī)模；而大型專業(yè)的第三方外包呼叫中心服務商----例如全球知名多渠道外包客服中心，外包呼叫中心的服務商Teleperformance互聯(lián)企信更是在全球有超過21萬的客服從業(yè)人員，服務于各個地區(qū)的各個行業(yè)，他們的客服人員數(shù)量與規(guī)模非常巨大。呼叫中心在高速發(fā)展的同時，面對著人員招聘、留用、培養(yǎng)、發(fā)展各個階段也需要一些具體的規(guī)劃。

　　客服中心（呼叫中心）的人才培養(yǎng)與發(fā)展的路徑應為一條“縱橫交錯“的模型，從一線坐席開始，人員的發(fā)展縱向包括基層管理崗（業(yè)務專家、主管、助經(jīng)呼叫中心經(jīng)理）、中層管理崗（呼叫中心經(jīng)理）、高層管理崗位（呼叫中心總監(jiān)、客服中心負責人、首席運營官），橫向發(fā)展包括質(zhì)檢崗位、排班崗位、培訓崗位、數(shù)據(jù)分析崗位、知識庫管理崗位、技術支持崗位、項目管理崗位等，規(guī)劃通過可視化的方式讓員工近距離看得見。（注：本文為原創(chuàng)文章，轉載請注明出處與作者姓名）

　　從2015年春天伊始，從事呼叫中心行業(yè)招聘專家都感受到人員招聘的壓力，一線城市到二線城市均無一幸免。從世界范圍觀察，人工智能可以從多大層面取代人工，還是一個尚待論證的議題。無論是自建的呼叫中心，還是外包服務中心，基層人員、中層管理人員的流失情況已成為呼叫中心無法避免的顯性現(xiàn)象。從近幾年的數(shù)據(jù)分析結果得知，人員的離職原因主要是：工資不夠吸引、工作壓力大、沒有發(fā)展機會、變換行業(yè)等。再繼續(xù)深入分析，人員離職一個重要的因素，往往是在一家企業(yè)能力得不到充分的發(fā)揮，沒有明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃而致，一些呼叫中心年度流失率高達100%甚至200%，為招聘、人員培訓、人員發(fā)展、人員的挽留工作帶來了很大的挑戰(zhàn)。呼叫中心依舊屬于勞動密集型企業(yè)，大多數(shù)的工種也都屬于熟練型工種，業(yè)務知識與工作技能隨著時間的累積，會同步獲得增長。但隨學習曲線的上升與平穩(wěn)，每一個基層員工在到達一個年限后，就會出現(xiàn)發(fā)展的憑頸，呼叫中心需要一套系統(tǒng)的人員培養(yǎng)與發(fā)展的規(guī)劃才能有效解決這些問題，人員培養(yǎng)與發(fā)展的規(guī)劃從員工入職第一天開始，到人員離開公司，進行全周期的職業(yè)生源發(fā)展規(guī)劃，并以員工在企業(yè)任職作為職業(yè)的生命周期進行管理，從“菜鳥”到“專家”的一個華麗過渡的一套方法論。

　　人員從入職第一天的入職儀式，會奠定員工在這家公司發(fā)展的基礎。一般的呼叫中心會向員工宣講公司的企業(yè)文化，管理人員與員工安排見面、座談，然后啟動產(chǎn)品培訓。對于這套既定的流程，呼叫中心在執(zhí)行時，如業(yè)務較忙時，執(zhí)行的過程就會開始慢慢形式化，企業(yè)文化介紹通過培訓材料或視頻讓員工自行學習完成。員工上崗后一段時間，也不知道企業(yè)的核心價值觀，更不用說自己的職業(yè)發(fā)展是如何被規(guī)劃的、誰會對員工的職業(yè)發(fā)展負最終的責任。

　　崗前培訓成功的要素除了有優(yōu)秀的培訓師機制、良好的培訓環(huán)境與實操環(huán)境以外，軟性文化氛圍的搭建也相當重要，在員工面試時，就應向員工傳達企業(yè)文化；在入職當前，員工就像回到家一樣。一些呼叫中心在員工入職培訓前，會向員工發(fā)送歡迎函，函中會向新員工介紹入職第一天的注意事項，如公司地址、交通安排、培訓課程的安排、著裝要求等，員工抵達公司時，在接待處就有專人負責接待，并已經(jīng)將工卡、飯卡、工柜、培訓計劃表等物品發(fā)放。培訓師將員工安頓好后，會帶著員工對辦公室環(huán)境進行介紹，通過一些“破冰”的活動與游戲，讓員工互相認識。呼叫中心管理人員與優(yōu)秀員工代表在新員工第一天正式亮相，并將其自身的工作經(jīng)歷與所遇到的一些問題與解決方案向新員工介紹，同時，也向員工宣講職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，這種介紹將有助于新員工提前預知未來發(fā)展的機會，并通過這個機會，讓他們將目標制定，并在工作中通過努力達既定的目標。新員工在培訓期間的課堂表現(xiàn)與考試成績會被記錄到員工的個人檔案，作為后期跟蹤的記錄。

　　培訓師會隨著學員進入生產(chǎn)環(huán)境，除了工作上的輔導外，還會提供必要的心理疏導。新員工首90天是最容易流失的階段，此時，安排一些資深的員工充當“小師傅”角色，向新員工提供額外的幫助，可以有效縮短他們的學習周期，同時，快速適應新的環(huán)境。新員工上崗后首90天績效數(shù)據(jù)表現(xiàn)會被進行追蹤，針對不同批次新員工的學習曲線進行分析，找出最佳實踐的方案。培訓階段結束后進行培訓滿意度調(diào)查，直觀地呈現(xiàn)每一批次新員工對工作的認知與對企業(yè)的歸屬感程度。有深厚經(jīng)驗的公司，如Teleperformance北京互聯(lián)企信公司的客服中心（呼叫中心）管理者會對每一批次新員工的滿意度進行分析，并對出現(xiàn)問題的地方，及時采取措施進行改善。（注：原創(chuàng)文章，轉載請注明出處與作者姓名）

　　呼叫中心的崗中培訓包括有業(yè)務知識與服務技能、其它技能的培訓，可以通過課堂培訓、網(wǎng)絡課堂、虛擬教室、流動教室等不同的方式實現(xiàn)。在其它技能的培訓包括管理技能培訓、跨部門的技能培訓通用的技能培訓，呼叫中心可以按月、雙月、季、半年、年為單位進行資源的規(guī)劃與安排。這些培訓的規(guī)劃包括：班組長技能培訓、客服中心經(jīng)理管理技能培訓、功能崗位培訓（如排班、培訓、質(zhì)檢崗位），這些培訓里會涉及管理人員崗位認識、時間管理、沖突管理、人員管理、情緒管理、數(shù)據(jù)分析、項目管理等的技能的習得，并根據(jù)不同崗位的需要，將培訓模塊化，先在呼叫中心內(nèi)部通過培訓認證，培養(yǎng)一批具有這些培訓技能的管理人員。每一個模塊的培訓均有學習認證的流程，并設定通過率，人員的培訓管理由呼叫中心管理人員根據(jù)實際需要設定，一般是提前在人員崗位變動前就應對其進行相關技能的培訓與認證，在呼叫中心競聘流程中，經(jīng)過培訓且獲得認證的人員會獲得一定的加分。員工也可以根據(jù)自身的發(fā)展需要，申請相關的技能培訓，以此鼓勵員工進行自我能力的開發(fā)與發(fā)展。

　　由人力資源牽頭、培訓與發(fā)展部門配合、用人部門支持，各部門共同商討屬于企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃圖，從規(guī)劃層面，列出員工可以發(fā)展的每一個職級、每一個崗位的明細，配合員工要向這一個方面發(fā)展所要獲得必要的技能、服務年限、資歷等條件，以及員工面向這個崗位發(fā)展的需要時長。培訓部門需要同時針對人才發(fā)展藍圖制訂對應的培訓計劃。相關的培訓計劃針對崗位晉升類的、技能普及與技能獲得類的、管理類的，哪一些培訓某一個崗位的必修課，哪一些培訓是選修課，培訓部門對每一個培訓的員工均建立檔案，記錄其獲得培訓的記錄與時間、考試分數(shù)，由于知識更迭的速度很快，哪一些培訓在一定時間內(nèi)需要更新補充培訓，哪一些培訓在一個階段后如果與其晉升關聯(lián)，該培訓將會失效等機制的建立。

　　人才發(fā)展規(guī)劃與培訓計劃制訂后，由用人部門確定與正式執(zhí)行。人才的發(fā)展藍圖需要從員工入職第一天開始，以可視化的方式讓員工看見。專業(yè)外包客服中心，外包呼叫中心的行業(yè)領導者Teleperformance互聯(lián)企信認為，員工入職第一天的入職培訓對員工至關重要，也是將企業(yè)及呼叫中心基因（DNA）植入的最好時機，呼叫中心管理者與從基層員工發(fā)展起來，表現(xiàn)優(yōu)異的員工一同出現(xiàn)在新員工見面會中，并由他們自己講述他們的成長發(fā)展歷程，每一批新入職員工也要這樣做，從實踐效果來說，這種方式對于員工的保留與培養(yǎng)，起到很好的作用，讓新的員工看到機會與希望，并會努力留在呼叫中心，與企業(yè)共同發(fā)展，共同成長。

　　由于所處行業(yè)的復雜性與業(yè)務管理與發(fā)展的要求、災備的需要，同一個大樓不同的樓層、同一個城市不同的站點、全國分站點、職場管理的現(xiàn)象越來越普遍，在新職場建立、業(yè)務發(fā)生變化、人員異動等，人員儲備的重要性就會突顯。呼叫中心的人員儲備計劃步驟一般如下：

　　在做好人員儲備計劃后，根據(jù)崗位說明書的定義不同崗位備崗的重要性，特別是一些核心的工作崗位，人員的備崗（預備崗位）越細越好，Teleperformance互聯(lián)企信有的時候建議甚至從高級客服代表開始做，每一個崗位需要備崗的崗位需要將其工作的職責、工作內(nèi)容、頻率、周期等信息、是否文檔化等信息進行說明，并向已經(jīng)確定的備崗進行培訓與輔導，讓備崗人員提前習得該崗位應具備的基本技能，對該崗位發(fā)生異動或變化，備崗人員則可以及時承擔相關的工作，保證呼叫中心的運行不受影響。每一個崗位的備崗計劃也需要定期進行回顧與調(diào)整，以確保其有效性。

　　呼叫中心的技能培訓一般是具有非常強的實操性的培訓，不論是內(nèi)部開發(fā)的課程，還是從外部引入的課程或人員外派到其它地方進行培訓，培訓后也需要將理論與實操結合在一起。

　　筆者了解到，像一些專業(yè)的第三方外包客服中心，外包呼叫中心服務商如Teleperformance互聯(lián)企信公司，在這些方面有豐富的經(jīng)驗，互聯(lián)企信 認為，人員培訓應該面向未來，呼叫中心可以通過建立崗位輪動制度，讓人才的流動變成常態(tài)，讓人才的發(fā)展變得可上可下，可進可退。在新增崗位時，優(yōu)先考慮有過輪崗經(jīng)驗的管理人員。具有跨站點、跨地域條件的呼叫中心，還可以適當建立短期的外派制度，增加人員在跨文化、跨區(qū)域方面的管理經(jīng)驗，延伸員工的職業(yè)寬度，也可以一定程度上提高員工在市場中的競爭力，提升勞動力價值水平，增加員工對企業(yè)的忠誠度。

　　小結：呼叫中心正在面臨一個新的時代，從勞動力密集型中心，逐漸向資本密集型、技術密集性的中心過渡，勞動力的價值也隨著國家人口紅利慢慢消褪的情況下不斷上漲，呼叫中心需要重新檢當前的人力資源管理策略，將人員培養(yǎng)與發(fā)展工作放在一個重要的位置上，才能在激烈的競爭環(huán)境下保存實力，蓄勢待發(fā)。（注：本文為原創(chuàng)文章，轉載請注明出處與作者姓名）