華為公司CIO 陶景文
在8月舉行的華為中國(guó)企業(yè)用戶大會(huì)上，作為華為公司CIO的陶景文也坦言自己曾經(jīng)遇到過同樣的問題。而經(jīng)過一番從管理到思想、從結(jié)構(gòu)到IT的變革，華為不僅順利開啟了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，更借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)了一系列業(yè)務(wù)上的新突破。
IT公司的IT之痛
陶景文表示，雖然華為是一家技術(shù)型的IT公司，但在他剛剛擔(dān)任華為CIO時(shí)，公司在信息化方面卻存在諸多不足。在過去30年，華為已建設(shè)了包括ERP、CRM在內(nèi)的各式各樣的IT系統(tǒng)，這些系統(tǒng)盡管解決了一些內(nèi)部管理和報(bào)告問題，但并沒有解決企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展問題。
多種IT系統(tǒng)之間的層層壁壘使得公司內(nèi)外部的各種信息無法有效流通，眾多高價(jià)值數(shù)據(jù)也只能在自身系統(tǒng)的小圈子里轉(zhuǎn)，無法在更大的格局與鏈條上發(fā)揮價(jià)值。
陶景文舉了一個(gè)生動(dòng)的例子：華為每年要向全球出貨大量產(chǎn)品，但華為在過去卻無法追蹤這些物流的信息，只能坐在辦公室里等物流公司的郵件和通知，最終的結(jié)果就是以光速運(yùn)行的數(shù)據(jù)流卻要比物流還要慢很多。這樣的結(jié)果顯然是無法令人滿意的，而基于這種模式所構(gòu)建起來的系統(tǒng)和業(yè)務(wù)顯然也是低效率的。
為何變？如何變？華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道
為了解決業(yè)務(wù)中類似的問題，華為在2016年就決定“把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為未來發(fā)展的必經(jīng)之路”，自身率先實(shí)現(xiàn)基于ROADS的體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先于行業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和客戶滿意度，華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路由此開啟。
對(duì)此，陶景文表示，華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)是對(duì)外提升客戶滿意度，對(duì)內(nèi)提升效率和效益。對(duì)于華為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是簡(jiǎn)單地使用數(shù)字技術(shù)，更是一種全新的商業(yè)邏輯設(shè)計(jì)、一次企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，華為進(jìn)行了三大改革。
1、管理層面達(dá)成共識(shí)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕不是簡(jiǎn)單的技術(shù)驅(qū)動(dòng)，一定是技術(shù)和業(yè)務(wù)的雙輪驅(qū)動(dòng)。所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型想要順利進(jìn)行就一定要讓業(yè)務(wù)主管明白其重要性和必然性，也就是要回答業(yè)務(wù)主管“為何要變”的問題。
華為之所以能夠在業(yè)務(wù)上取得飛速的發(fā)展，是因?yàn)槿A為的產(chǎn)品和服務(wù)在當(dāng)下的環(huán)境中屬于行業(yè)標(biāo)桿。但基于舊有IT系統(tǒng)，華為是無法保持這一領(lǐng)先地位的，因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才是華為發(fā)展的必經(jīng)之路。既然讓用戶滿意度和生產(chǎn)效率成為行業(yè)標(biāo)桿是業(yè)務(wù)主管的責(zé)任，那么推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型也同樣是業(yè)務(wù)主管的職責(zé)。
2、調(diào)整組織架構(gòu)
在一個(gè)組織里推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最重要的就是人和組織。過去，華為的流程IT部門并沒有真正介入到業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，他們僅僅是在開發(fā)和安裝各種工具。而當(dāng)工具越來越多，必然的結(jié)果就是有的工具沒人用，但有的工具一天要用幾十次。要解決這個(gè)問題、推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，調(diào)整組織隊(duì)形，轉(zhuǎn)換服務(wù)心態(tài)必不可少。
為此，華為構(gòu)建了三個(gè)團(tuán)隊(duì)。
- 由業(yè)務(wù)主管指揮的獨(dú)立隊(duì)伍——BET業(yè)務(wù)使能團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)中的IT人員雖然在行政上歸屬IT部門管理，但要保持與業(yè)務(wù)部門在一起工作，體會(huì)業(yè)務(wù)流程與痛點(diǎn)。
- 聚焦統(tǒng)一云化IT服務(wù)平臺(tái)和統(tǒng)一數(shù)據(jù)底座的HIS華為IT云服務(wù)平臺(tái)團(tuán)隊(duì)。其目標(biāo)就是要打破各個(gè)業(yè)務(wù)和系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)壁壘，讓數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)自由、高效流動(dòng)。
- 聚焦內(nèi)部高頻、海量、復(fù)雜場(chǎng)景效率提升的人工智能使能部，通過大規(guī)模的自動(dòng)化來使生產(chǎn)力得到提升。
通過建立新的部門、調(diào)整組織架構(gòu)，華為實(shí)現(xiàn)了基于業(yè)務(wù)的IT運(yùn)營(yíng)，而這種運(yùn)維概念對(duì)于持續(xù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型則是非常重要的。
3、構(gòu)建公共的服務(wù)平臺(tái)
從企業(yè)的整體視角出發(fā)，單一技術(shù)是不可能解決所有問題的。作為信息系統(tǒng)的建設(shè)者，華為需要的是一個(gè)公共的服務(wù)平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)要提供安全數(shù)據(jù)和公共服務(wù)以及統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)，讓華為可以根據(jù)自身的實(shí)際需求來平等地選擇各類產(chǎn)品和服務(wù)。
華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型兩大基石
在管理、架構(gòu)以及方法論上做出系統(tǒng)性變革之后，IT系統(tǒng)的革新才能水到渠成。
在具體的系統(tǒng)方面，華為構(gòu)建了兩大平臺(tái)：作為統(tǒng)一數(shù)據(jù)底座的羅馬平臺(tái)和以用戶為中心重塑IT服務(wù)的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)指揮系統(tǒng)。
羅馬平臺(tái)首先要解決信息孤島問題，其次要解決IT、CT、OT、ROT之間的數(shù)據(jù)斷層問題，最后就是要解決基礎(chǔ)架構(gòu)的云化問題。
過去，數(shù)據(jù)無法在系統(tǒng)之間自由流動(dòng)，相同的數(shù)據(jù)只能通過拷貝的形式實(shí)現(xiàn)共用。換句話說，過去的華為數(shù)據(jù)共享并不是靠數(shù)據(jù)服務(wù)，而是靠數(shù)據(jù)搬家。一旦數(shù)據(jù)源出現(xiàn)變化，所有系統(tǒng)又需要重新拷貝數(shù)據(jù)。現(xiàn)在，通過ROT技術(shù)應(yīng)用，華為可以直接在業(yè)務(wù)之上構(gòu)建統(tǒng)一的邏輯數(shù)據(jù)底座，從而實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享，并最終實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)。
統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)指揮系統(tǒng)可以讓華為在全球的每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)、每一個(gè)員工都獲得一致的服務(wù)和用戶體驗(yàn)。為了保證業(yè)務(wù)體驗(yàn)的一致性，華為使用等距離服務(wù)的概念來構(gòu)建服務(wù)半徑。在這一概念下，華為在全球規(guī)劃了8個(gè)百毫秒服務(wù)圈，對(duì)所有的辦事處承諾的服務(wù)都是百毫秒響應(yīng)。
此外，統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)指揮系統(tǒng)還可以通過資源上云使業(yè)務(wù)做到可視、可預(yù)測(cè)、可預(yù)警、可指揮。去年華為計(jì)劃投入2億多美元來購(gòu)置新的服務(wù)器。但通過將服務(wù)上云，華為以資源池的形式整合了大量分散在各個(gè)實(shí)驗(yàn)室的服務(wù)器。最后，只購(gòu)置了預(yù)計(jì)中一半的服務(wù)器就滿足了業(yè)務(wù)需求。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型成就今日華為
數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅提升了華為自身的IT能力，更幫助華為實(shí)現(xiàn)了自身管理和運(yùn)營(yíng)能力的升級(jí)。
談起數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成就，陶景文總結(jié)道：數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要順勢(shì)而為。華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心就是以業(yè)務(wù)和技術(shù)雙輪驅(qū)動(dòng)，以客戶和用戶為中心，廣泛引用先進(jìn)技術(shù)改造流程。
目前，華為在全球擁有600個(gè)辦公園區(qū)，供給18萬名員工。而華為的業(yè)務(wù)更遍及全球的170個(gè)國(guó)家和地區(qū)，每年華為可以創(chuàng)造超過6000億元人民幣的銷售額，同時(shí)也要處理百萬級(jí)的合同數(shù)量。
雖然有著龐大的體積，但這并不意味著華為是一家臃腫的企業(yè)。相反，華為統(tǒng)計(jì)年度財(cái)報(bào)僅需11天，季度財(cái)報(bào)僅需5天。華為終端業(yè)務(wù)可以在銷量翻5倍的前提下做到總體庫存量的下降。
華為今日的這些成就一方面源自于華為在產(chǎn)品和技術(shù)上的領(lǐng)先，另一方面則源自于數(shù)字化轉(zhuǎn)型給華為帶來的強(qiáng)大內(nèi)動(dòng)力。當(dāng)然，在整個(gè)華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，一個(gè)優(yōu)秀的合作伙伴是必不可少的，而這就是華為的企業(yè)BG。
不謀天下者不足謀一隅，而不掃一屋者則不足以掃天下。華為企業(yè)BG一方面在企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中扮演了重要角色，另一方面則在更大的市場(chǎng)上幫助眾多企業(yè)踏上了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的征程。無論內(nèi)外，華為企業(yè)BG都把企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型做出了成績(jī)，贏得了喝彩。
