CTI論壇(ctiforum.com)（編譯/老秦）: 在當(dāng)今極端的達爾文式環(huán)境中，感知變化和有效響應(yīng)的能力要求以不同的方式審視組織。您不必將業(yè)務(wù)視為線性過程的集合，而線性過程是與生產(chǎn)線末端的客戶一起組織成孤立的部門，而是將其視為價值創(chuàng)造和交付的有效生命系統(tǒng)。具有活力的生命系統(tǒng)相互連接，可以感知，響應(yīng)并適應(yīng)相關(guān)需求。
在這一生命系統(tǒng)的環(huán)境中，公司的行為就像智能生物一樣，具有自然適應(yīng)性。在這個"以企業(yè)為單位"的企業(yè)中，人們提供了灰色物質(zhì)和創(chuàng)造力，技術(shù)將它們與客戶聯(lián)系起來，并幫助員工進行協(xié)作，共享知識和見解并為我們的客戶增加價值。對于大多數(shù)公司而言，這代表著重大的文化轉(zhuǎn)變，并且由有遠見的CEO改組了組織，從而提供了令人信服的目標(biāo)感和使員工擺脫單調(diào)任務(wù)束縛的手段，而使他們渴望更高的意義。
停留在20世紀工業(yè)時代的心態(tài)
如果您查看任何失敗的業(yè)務(wù)，那么失敗的根源往往是由于無法檢測到企業(yè)外部的變化信號且無法采取行動。隨著時間的流逝，近視企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們的客戶正在拋棄他們并尋找更多相關(guān)品牌。為什么企業(yè)如此難以轉(zhuǎn)變自己并跟上客戶不斷增長的期望？
盡管技術(shù)已取得了所有的進步，但工業(yè)時代的命令和行為模式仍然太普遍了，特別是在上市公司中，在對客戶或雇員負責(zé)之前對股東負責(zé)的公眾公司中。這些公司的決策速度太慢，并且高級管理人員相距遙遠，同時還常常與企業(yè)及其客戶之間的邊緣現(xiàn)實隔絕。年度預(yù)算周期通常根據(jù)部門或業(yè)務(wù)部門的規(guī)模來分配資源，而不是將資源分配給專注于下一個增長機會所需的資源。這樣的組織硬化，信息動脈被阻塞，無法以適當(dāng)?shù)乃俣冗m應(yīng)以確保持續(xù)的相關(guān)性。
加速轉(zhuǎn)型
正如我在上一篇刊登在NO Jitter post上的文章中所討論的那樣，企業(yè)需要一套新的價值準則來彌合日益增長的客戶期望差距。簡而言之，這三項價值準則都是由客戶洞察力驅(qū)動的：
- 卓越的運營--精簡和自動化價值鏈/網(wǎng)絡(luò)
- 全面的客戶體驗方法
- 持續(xù)創(chuàng)新
卓越的運營為業(yè)務(wù)奠定了基礎(chǔ)，但其他兩個才是真正的增長引擎，并確保持續(xù)的相關(guān)性。企業(yè)家必須整合這些價值學(xué)科，而不能將其視為孤島。為了幫助進行戰(zhàn)略思考并創(chuàng)建一個更適應(yīng)客戶需求的生命組織，悉尼科技大學(xué)計算機科學(xué)教授Asif Gill強調(diào)了六種必需的思維方式。如下圖所示，我添加了第七種平臺思維。
Gill概述的六種思維形式將有助于提高清晰度和洞察力，使企業(yè)栩栩如生。平臺思維還有助于打破部門孤島，因為孤島給客戶和員工帶來障礙。平臺是跨組織的，需要開發(fā)三個平臺：
- 業(yè)務(wù)骨干（如麻省理工學(xué)院出版社的"數(shù)字設(shè)計"中所述），以支持卓越運營
- 客戶參與平臺--創(chuàng)建統(tǒng)一的環(huán)境以支持一流的客戶體驗
- 數(shù)字創(chuàng)新平臺--創(chuàng)建不斷增長的應(yīng)用程序，微服務(wù)和可重用代碼的存儲庫，以供其他人嵌入新產(chǎn)品或組裝新服務(wù)
這種高度適應(yīng)的生命系統(tǒng)的障礙不是技術(shù)，而是缺乏戰(zhàn)略和整體思維�，F(xiàn)在是時候徹底改變觀念的時候了。
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