在這些不同尋常的日子里，我們與不少客戶體驗(yàn)和服務(wù)專家直接交流，發(fā)現(xiàn)他們都不斷重復(fù)一個共同的想法：迭代。眾多企業(yè)形成了強(qiáng)烈的共識：第一次沒有做對沒關(guān)系，知道何時以及如何再次嘗試與所實(shí)施的解決方案同樣重要。畢竟，客服中心歸根結(jié)底是人際交流，因此，組織必須不斷從員工和客戶身上學(xué)習(xí)，持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化。

　　無論組織的規(guī)模和所在行業(yè)，今年，當(dāng)客服中心的領(lǐng)導(dǎo)開始實(shí)踐自己的迭代之旅時，我們都可以提供一些簡單易懂而且有影響力的提示和建議。

　　別擔(dān)心，退一步是為了進(jìn)兩步。ICMI的Josh Streets建議企業(yè)：在首次嘗試實(shí)施AI或建立更強(qiáng)大的功能時，不要將AI視為一次性的解決方案，而應(yīng)將其視為總體客服中心體驗(yàn)的組成部分。如果對解決知識管理等現(xiàn)有問題持開放態(tài)度，將有助于在此基礎(chǔ)上成功構(gòu)建AI。當(dāng)疫情爆發(fā)，大量客戶請求涌入客服中心時，企業(yè)加快了AI的實(shí)施進(jìn)度，以支持處理大幅增加的客戶查詢。尤其是對于那些第一次部署虛擬客服的企業(yè)，為了快速實(shí)施聊天機(jī)器人，可能需要縮短開發(fā)時間或跳過檢查點(diǎn)，這也許可以提供短期內(nèi)有效的修復(fù)，但可能會對總體客服中心體驗(yàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。在這些場景中，他建議先退一步，重新評估全渠道戰(zhàn)略、客服轉(zhuǎn)接條件或知識管理等事項(xiàng)，以確保新的虛擬客服能夠有效整合到整體服務(wù)體驗(yàn)中。

　　依靠自己最寶貴的資源。來自Twilio的Tony Lama分享了他的“檢驗(yàn)并迭代”策略，以確�？头�人員能夠參與到客服中心的研發(fā)過程中。允許客服人員直接向研發(fā)團(tuán)隊或工程團(tuán)隊提供反饋，使其成為設(shè)計流程的一分子。如果客服人員參與到?jīng)_刺活動中，在兩周后看到他們的反饋和功能在儀表板中得以實(shí)現(xiàn)，他們就能夠感受到自己的影響以及對端到端流程的控制力。這也是獲得其他方法沒法給予的全新洞察的絕好機(jī)會，因?yàn)榭头�人員比其他任何人都更了解客服中心的細(xì)微之處。

　　衡量和管理良性循環(huán)。Salesforce的Patrick Beyries在簡單總結(jié)客服中心內(nèi)的迭代時，建議避免“一次性解決”問題。客服中心并不關(guān)注單一的問題，而是可以成為反饋引擎，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯著的改善�？头�中心設(shè)計的目的是構(gòu)建一個能夠持續(xù)改進(jìn)的靈活框架。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從客戶和業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，了解客服中心的表現(xiàn)，并研究這些數(shù)據(jù)以確定迭代周期。所面臨的挑戰(zhàn)非但不會消失，在企業(yè)做出轉(zhuǎn)變之前還會進(jìn)一步加劇。

　　不要讓流程和數(shù)據(jù)成為創(chuàng)新的障礙。Salesforce的Peter White認(rèn)為，對于希望使用AI產(chǎn)生影響的組織而言，最大的障礙在于如何快速轉(zhuǎn)向數(shù)字渠道。離開熟悉的電話和電子郵件渠道，轉(zhuǎn)而采用網(wǎng)絡(luò)聊天和社交媒體等數(shù)字渠道，可能是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。即使是那些通常不以創(chuàng)新著稱的組織，如州政府和中央政府，也在逐步接納這些更新、更快、更靈活的渠道。迭代的理念在于學(xué)會利用可用的資源，并隨著項(xiàng)目的進(jìn)展做出改變—這一點(diǎn)適用于任何行業(yè)或規(guī)模的組織。White建議組織充分利用自己所擁有的數(shù)據(jù)，通過迭代不斷前進(jìn)。他補(bǔ)充道，如果發(fā)現(xiàn)流程和數(shù)據(jù)阻礙創(chuàng)新，那么可以與經(jīng)驗(yàn)豐富的合作伙伴合作，幫助找到前進(jìn)的方向，這可能會非常有價值。
　　原文鏈接：https://www.ibm.com/blogs/china/gbs/agile-call-center-for-you-20210220/