招投標就像一個公開選“駙馬”的過程，有志者皆放手一搏。處在成長關(guān)鍵節(jié)點的易谷網(wǎng)絡(luò)，怎么可能不盡全力抓住這次飛躍的機會！相對其他投標者而言，易谷網(wǎng)絡(luò)顯得更有夢想。一次次踮起腳跟，渴望被看見，展現(xiàn)出最光鮮亮麗的一面，只為讓B銀行相信易谷網(wǎng)絡(luò)就是一家優(yōu)秀的公司，有實力、拼耐力、加強表現(xiàn)力、提高說服力，被選中的結(jié)果也算功夫不負有心人。而現(xiàn)在，到了交付階段，荷槍實彈、刀光劍影，各路人馬嚴陣以待，是騾子是馬，到了該拉出來遛遛的時候了。實戰(zhàn)是面不會撒謊的魔鏡，它能不辜負客戶滿格的期待值嗎？各方都在拭目以待。
2018年3月14日，易谷網(wǎng)絡(luò)團隊正式進場。比B銀行原計劃晚了3個月，時間耽誤在了招投標結(jié)束到獲得正式中標通知這個過程。照理說，計劃的第一批次上線時間也應(yīng)該往后順延3個月，但是B銀行的管理層在年初就將新一代客服項目作為行內(nèi)2018年的4個重點項目之一，因此，2018年一定要見到效果。這是一項政治任務(wù)。
2018年11月17日，按照計劃，項目第一期上線。這是行內(nèi)年度第5次大型項目上線批次，在行內(nèi)的代號為P805，也就是2018年第5批次的意思。2018年3月初，易谷網(wǎng)絡(luò)拿到中標通知書后，第一時間成立了項目管理團隊，并于3月8日與B銀行的項目管控團隊、業(yè)務(wù)需求團隊召開了項目啟動會，討論工期安排。
B銀行指派的項目經(jīng)理是任遠，一位40歲左右的男人，個頭不高，身材勻稱，舉手投足間有著軍人氣質(zhì)。任遠在技術(shù)驗證階段就是甲方項目領(lǐng)導，當時不太說話，給人一種沉默寡言的感覺。在制訂工期安排的初期，他也沒太多發(fā)言，然而在所有人都不能給出一個明確計劃的時候，他站了起來，給會議定了基調(diào)：調(diào)動資源確保P805批次成功上線，所有安排必須符合這一前提，如有已識別的風險，立刻上升到更高級別的領(lǐng)導小組決策。
有了這樣一個目標，任務(wù)排期就不能按照正常情況來了，而是用倒排期的辦法進行資源的倒逼。在銀行方確保網(wǎng)絡(luò)資源、云計算資源全部到位的情況下，易谷網(wǎng)絡(luò)必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成開發(fā)工作，進入功能驗證階段。
在任遠的主導下，一份項目排期表出籠，按照這個時間表，易谷網(wǎng)絡(luò)必須用不到6個月的時間完成第一期所有系統(tǒng)的開發(fā)以及內(nèi)部的測試工作。這是一項涉及17個子系統(tǒng)、幾百個業(yè)務(wù)交易流程、幾千個IVR系統(tǒng)開發(fā)流程、多個系統(tǒng)對接的工作，這幾乎是不可能完成的任務(wù)。此時此刻需要的正是擔當、勇氣與信念。任遠已經(jīng)代表銀行方作出了資源到位的承諾，如果此時易谷網(wǎng)絡(luò)“掉鏈子”，就會出現(xiàn)一個沒有信任的開始。Peter代表易谷網(wǎng)絡(luò)給出了全力以赴的承諾。
面對這幾乎不可能完成的任務(wù)，易谷網(wǎng)絡(luò)立即組建團隊。李寶江被選任為第一任項目經(jīng)理。他被選中的原因有兩個：一是符合客戶要求的項目經(jīng)理必須擁有PMP（指項目管理專業(yè)人員資格認證）證書的條件，二是他具備與大型客戶打交道的經(jīng)驗，一直是平安集團的項目經(jīng)理。作為項目經(jīng)理，他的缺陷是對解決方案的了解不夠，就需要在團隊中加強整體解決方案的人員配備，當時在公司中的最佳人選就是萬海榮。
萬海榮在讀研究生期間就已經(jīng)進入郵政儲蓄銀行項目組，并作為主力干將成功交付項目。在公司已經(jīng)工作10年，時任公司的專業(yè)服務(wù)總監(jiān)，公司幾乎所有的大型項目中都可以看到他的身影，他是本項目總架構(gòu)師的不二人選。這個項目架構(gòu)師的角色非常關(guān)鍵，不僅需要梳理清楚幾百臺虛擬機組成的IT架構(gòu)，還要負責整個的通信架構(gòu)、路由架構(gòu)設(shè)計，需要清晰了解與銀行方業(yè)務(wù)系統(tǒng)、既有系統(tǒng)、管理系統(tǒng)對接的所有接口。應(yīng)該說，選對架構(gòu)師是整個項目成功交付的關(guān)鍵因素。
本項目最大的開發(fā)量主要集中在三個部分，第一個部分是客戶的入口，即IVR系統(tǒng)與智能IVR系統(tǒng)。既有系統(tǒng)經(jīng)過了十幾年的演進，在系統(tǒng)上開發(fā)的IVR流程多達幾千個節(jié)點，要把這些節(jié)點重新做一遍，同時增加智能化組件，相當于是用短短6個月的時間完成既有系統(tǒng)的所有工作。后來的情況也證明，這是整個系統(tǒng)開發(fā)中最為艱難的部分，對于易谷網(wǎng)絡(luò)來說，最大的困難是銀行的交易系統(tǒng)，這方面的經(jīng)驗是它最為欠缺的。這個團隊的技術(shù)骨干是平安集團項目組中負責IVR系統(tǒng)開發(fā)的宋明利，管理者是B銀行舊線系統(tǒng)的維護項目經(jīng)理侯敬輝，其余開發(fā)者6人，組成了一個第一期8人的IVR系統(tǒng)開發(fā)團隊。
第二個部分是座席的入口，即多媒體業(yè)務(wù)工作臺，這部分體現(xiàn)了新一代客服中所有的功能。它由4個子系統(tǒng)組成，分別是座席的多媒體聯(lián)絡(luò)、業(yè)務(wù)與交易系統(tǒng)、智能系統(tǒng)和工單。這個團隊負責人的選擇同樣非常關(guān)鍵，因為這個系統(tǒng)是整個解決方案的核心，最能夠代表易谷網(wǎng)絡(luò)集成能力與通信軟件開發(fā)能力，易谷網(wǎng)絡(luò)的核心管理層一致認為，這個系統(tǒng)的開發(fā)負責人非劉杰莫屬。
劉杰，身形精瘦，但全身上下充滿能量，典型的極客形象。入職公司3年，畢業(yè)于西安電子科技大學，師從易谷網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人之一的杜軍朝教授攻讀軟件碩士。研究生期間就作為主力參與了公司多媒體聯(lián)絡(luò)平臺Freelink的核心開發(fā)工作，畢業(yè)后拿到了BAT、華為等多個大廠商的邀約函，最后選擇加入易谷網(wǎng)絡(luò)，繼續(xù)領(lǐng)導Freelink的開發(fā)工作。劉杰不僅自己具備很強的開發(fā)能力，在研發(fā)管理、團隊培養(yǎng)方面同樣表現(xiàn)突出，其帶領(lǐng)的團隊也是公司敏捷開發(fā)的試點團隊，他作為這個核心系統(tǒng)的開發(fā)經(jīng)理，應(yīng)該會帶領(lǐng)團隊交出一份滿意的答卷。
劉杰的多媒體業(yè)務(wù)工作臺開發(fā)團隊幾乎調(diào)用了西安開發(fā)整個建制，團隊有30多人，這個團隊又分為幾個小組，趙偉良帶領(lǐng)的在線與APP聯(lián)絡(luò)團隊、張龍帶領(lǐng)的外呼團隊、劉杰帶領(lǐng)的工作臺團隊。趙偉良是劉杰的師弟，集才華與英俊于一身，他馬上需要踏上為期兩年的項目開發(fā)征程。
易谷網(wǎng)絡(luò)剛剛成立的時候，在西安只有一個專職研發(fā)工程師，就是現(xiàn)在公司的首席程序員、副總裁牛國超。其他兼職的研發(fā)人員都是杜軍朝教授的在讀研究生，杜軍朝教授是易谷網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)始人，也是國內(nèi)最早研究服務(wù)器的高手之一。公司前幾個大型項目，如阿里巴巴、郵政儲蓄銀行、上海電力等都是牛國超帶領(lǐng)這些師弟們完成的，直到2012年公司開始交付國家電網(wǎng)集中客服中心項目時，才開始建設(shè)和擴展西安研發(fā)團隊。國家電網(wǎng)的集中客服中心分為南北兩個分中心，座席規(guī)模達6000人以上，是全球最大的公共事業(yè)聯(lián)絡(luò)中心。易谷網(wǎng)絡(luò)負責整個平臺的集成，當中涉及大量的定制化與接口開發(fā)工作，以此為契機，西安研發(fā)團隊的規(guī)模發(fā)展到30人左右。從2014年開始，研發(fā)團隊在杜教授的帶領(lǐng)下開發(fā)新一代的多渠道全媒體聯(lián)絡(luò)平臺，劉杰、趙偉良、李國雄等高手陸續(xù)加入公司，團隊開始發(fā)展壯大。B銀行項目的啟動，占用了大量Freelink項目組的研發(fā)資源，但是這個項目并沒有停下，仍然在牛國超、李國雄等人的帶領(lǐng)下繼續(xù)進行。
第三個部分是運營管理與報表系統(tǒng)，這個系統(tǒng)又分為參數(shù)管理、用戶管理、單點登錄、運營監(jiān)控、運行監(jiān)控、報表等多個子系統(tǒng)，是各系統(tǒng)之間的粘合劑，也是所有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集中地與數(shù)據(jù)處理中心。這個系統(tǒng)的開發(fā)工作落到了武漢研發(fā)團隊的頭上，由陳黎任研發(fā)經(jīng)理，楊曉東任產(chǎn)品經(jīng)理。
2014年，武漢研發(fā)團隊成立。當時聯(lián)絡(luò)中心系統(tǒng)由大量的專用硬件與軟件組成，發(fā)生故障后，要找出故障原因并排除故障往往是一項很大的工程。為此，易谷網(wǎng)絡(luò)依托一個原設(shè)備監(jiān)控研發(fā)班底，成立了武漢研發(fā)團隊，開始研發(fā)聯(lián)絡(luò)中心平臺監(jiān)控系統(tǒng)。后來，武漢團隊又接管了平安集團的運營監(jiān)控系統(tǒng)的開發(fā)工作。運營監(jiān)控，就是對接聯(lián)絡(luò)中心中所有子系統(tǒng)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，加以整理，為現(xiàn)場管理與歷史報表服務(wù)。這套系統(tǒng)最初的想法來源于易谷網(wǎng)絡(luò)當時的首席咨詢師，現(xiàn)在是美團副總裁的孫媛。孫媛有多年的客服中心運營經(jīng)驗，在多個知名互聯(lián)網(wǎng)公司擔任過客服總監(jiān)。她加入公司以后，就利用武漢的研發(fā)資源使其管理思路落地。后來這套理論說服了平安集團的客服中心管理者，準備加上公司的管理理念在平安集團落地。結(jié)果很遺憾，由于客戶的管理機構(gòu)發(fā)生變動，項目最終下線，但是易谷網(wǎng)絡(luò)并沒有放棄這套投入了大量研發(fā)費用和資源的系統(tǒng)，而是讓武漢團隊繼續(xù)完善，并且也配套聯(lián)絡(luò)中心的平臺集成進行銷售。
陳黎是在平安集團項目運作的時候加入公司的，他是原用友軟件的產(chǎn)品總監(jiān)，加入易谷網(wǎng)絡(luò)以前創(chuàng)立過一家游戲軟件公司，當時易谷網(wǎng)絡(luò)請他加入公司的目標就是產(chǎn)品化，希望一個有產(chǎn)品思維的主管帶領(lǐng)武漢團隊盡快實現(xiàn)在管理類產(chǎn)品上“零”的突破，而不是去做一個個項目。陳黎在內(nèi)部團隊的管理與培養(yǎng)方面有一套自己的方法，在B銀行項目上，他主要發(fā)揮的是粘合劑的作用，需要和所有內(nèi)部與外部的團隊緊密合作，這需要很強的溝通能力，從前期的幾個項目反饋來看，陳黎及武漢研發(fā)團隊在溝通方面并不擅長，這會不會成為障礙呢？
不管怎樣，在入場B銀行合肥軟件開發(fā)中心時，易谷網(wǎng)絡(luò)的團隊基本成形，他們是李寶江帶領(lǐng)的項目管理團隊，6人；萬海榮帶領(lǐng)的架構(gòu)師團隊與安裝實施團隊，15人；宋明利帶領(lǐng)的IVR系統(tǒng)開發(fā)團隊，8人；劉杰帶領(lǐng)的多媒體工作臺與業(yè)務(wù)開發(fā)團隊，30人；陳黎帶領(lǐng)的運營管理開發(fā)團隊，30人；外加質(zhì)檢、排班、培訓等產(chǎn)品經(jīng)理與實施團隊，共計100多人，啟動996工作制，開始了B銀行新一代客服的交付工作。
在新一代聯(lián)絡(luò)平臺集成標競爭性談判的同時，新一代客服智能化引擎的招標工作也在緊鑼密鼓地進行，最終選出了3家智能化引擎的提供商和易谷網(wǎng)絡(luò)一道進行智能化部分的交付。它們的分工如下：騰訊云提供基于語義理解的客服機器人引擎，科大訊飛提供智能IVR系統(tǒng)引擎，平安金服提供智能知識庫。2018年3月14日，在易谷網(wǎng)絡(luò)進場的同時，這3家廠商也派其交付團隊進駐B銀行合肥開發(fā)中心現(xiàn)場。至此，合肥開發(fā)中心的新一代智能客服團隊建制完成，列隊如下：
▲B銀行軟件開發(fā)中心的項目管控與質(zhì)量管理團隊，領(lǐng)隊人是甲方的項目經(jīng)理任遠，任遠也是整個新一代智能客服項目的總負責人；
▲B銀行獨立開發(fā)的工單軟件團隊，以及與易谷網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合開發(fā)的業(yè)務(wù)軟件開發(fā)團隊；
▲B銀行軟件開發(fā)中心的測試團隊；
▲B銀行的業(yè)務(wù)分析師團隊，一共15人，領(lǐng)隊人是被年輕的女分析師稱為大叔的汪毅，這是一位不到30歲的大叔；
▲項目總集成商易谷網(wǎng)絡(luò)的上百人團隊，項目經(jīng)理是李寶江，總架構(gòu)師是萬海榮；
▲騰訊云的機器人交付團隊；
▲科大訊飛的智能IVR系統(tǒng)交付團隊；
▲平安金服的智能知識庫交付團隊。
以上各組組成了一個30０多人的項目團隊，這是一個營的規(guī)模，團隊成員個個身懷絕技，開始了他們?yōu)槠?００余天的協(xié)同。
▲易谷網(wǎng)絡(luò)團隊
團隊集結(jié)完成以后，Peter召集易谷網(wǎng)絡(luò)所有駐扎合肥現(xiàn)場的員工，在B銀行軟件開發(fā)中心體育館的露臺上，召開了現(xiàn)場動員大會，易谷網(wǎng)絡(luò)的100多名員工聚集在一起，Peter做了一場誓師演講，以下是當時演講的內(nèi)容。
各位易谷人，中午好！
歡迎來到美麗的巢湖湖畔，非常抱歉，沒有時間帶大家去爬黃山游巢湖，而是聚集在這里進行封閉式開發(fā)。首先恭喜各位，你們是被挑選者，你們被挑選出來去交付中國甚至是全球技術(shù)最為領(lǐng)先、功能最為完整的一個大型銀行智能服務(wù)與營銷的整體解決方案，這是何等的榮耀！當然也代表著各位肩負著重大的責任。在未來很長的一段時間內(nèi)，你們將和中國最有影響力的客戶以及最優(yōu)秀的科技公司一起奮戰(zhàn)。我們都是為了一個共同的目標，這個目標就是在實現(xiàn)B銀行的業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，凝練出產(chǎn)品，形成核心的解決方案，打造有競爭力的智能服務(wù)與營銷平臺。你們不是在寫代碼，不是在安裝操作系統(tǒng)，你們是在打造世界領(lǐng)先的智能服務(wù)與營銷解決方案。
易谷網(wǎng)絡(luò)倡導領(lǐng)導精神、勇于創(chuàng)新、卓越執(zhí)行、坦誠溝通、精誠團結(jié)、善于分享的核心價值觀，認可這些價值觀并在實際工作中踐行的易谷人組成了一個核心組織，這個組織就是易谷網(wǎng)絡(luò)的精英俱樂部。你們當中有很多都是精英俱樂部成員，希望你們在團隊中發(fā)揮領(lǐng)導作用，在工作生活中傳承我們的核心價值觀。也希望你們勇于擔當，因為在這個過程中，我們會遇到很多意想不到的困難，克服這些困難的法寶就是我們的公司文化，就是我們所倡導的核心價值觀。
你們在這個過程中將非常辛苦，為了追趕工期，項目組將啟用996工作制，也許在沖刺的時期，你們的工作時間會更長。我非常不忍心你們這么勞累地工作，我們的客戶和所有合作伙伴都會在一起，都會堅持到最后。但是，我相信一點，你們今天的堅持，一定會為公司和自己帶來意想不到的結(jié)果！
是的，在所有的關(guān)鍵項目中都能夠涌現(xiàn)出一批可以影響行業(yè)發(fā)展的精英。從大的方面來看，在中國的電信行業(yè)變革的時期涌現(xiàn)了馬化騰、任正非這樣的精英，也造就了騰訊、華為等一大批偉大的公司。從小的方面來看，現(xiàn)在活躍在聯(lián)絡(luò)中心業(yè)界的精英分子，基本是第一代聯(lián)絡(luò)中心的參與者。B銀行的智能服務(wù)與營銷平臺建設(shè)項目是一個分水嶺項目，這是業(yè)界第一次將智能化、全媒體、多渠道、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、業(yè)務(wù)應(yīng)用等多個技術(shù)真正結(jié)合在一起集中交付的項目。本項目成功交付后一定會造就出一批智能服務(wù)與營銷的精英分子、一個精英的團隊和本領(lǐng)域中卓越的公司。
這個過程一定不會一帆風順，你們會被客戶質(zhì)疑、被領(lǐng)導批評、被同事誤解，在最艱苦困難的時候，也將是我們這個團隊被質(zhì)疑最多的時候。在這種情況下我們要始終堅持我們的服務(wù)理念：卓越執(zhí)行，感動客戶，要始終去做我們認為對的事情，要相信風雨過后，一定會陽光燦爛，山重水復(fù)之際一定是柳暗花明之時。我承諾，我會陪大家度過那些最困難、最黑暗的時期。
現(xiàn)場的管理人員要發(fā)揮領(lǐng)導精神，管理不僅僅是制定規(guī)則與執(zhí)行規(guī)則，管理更多的是通過協(xié)同完成目標�，F(xiàn)場的精英俱樂部成員也要發(fā)揚領(lǐng)導精神，你們要成為團隊的核心力量，遇到困難的時候，你們應(yīng)該站出來，帶領(lǐng)兄弟們?nèi)タ朔щy。希望項目完成后，你們所有人都是精英俱樂部成員。長時間、高強度的工作，需要的是健康的體魄，希望大家堅持鍛煉，注意休息。項目經(jīng)理以及團隊中的大哥哥大姐姐們請關(guān)注團隊的健康情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題，緊急處理。謝謝大家！
Peter講完以后，邀請了項目經(jīng)理李寶江、總架構(gòu)師萬海榮、團隊主管劉杰、陳黎等人分別發(fā)言，大家一致表示，即使任務(wù)再艱巨，也一定會全力以赴。這是一個集中的項目動員會，會議結(jié)束后，每一個團隊也分別召開了自己的動員會和第一次的敏捷開發(fā)沖刺會議。第二天，項目交付正式開始。
事實證明，項目啟動前期的會議非常重要。在開發(fā)前，如果能將所有的核心成員用更長的時間集中在一起，討論清楚各自的任務(wù)與協(xié)同的方案，會事半功倍。這個項目前期的磨合還遠遠不夠，這也是項目過程中出現(xiàn)協(xié)同問題的根源。
拿到中標通知書，召開項目啟動會，組建交付團隊，進場交付，這些事情一氣呵成。但是，直到交付開始后的1個月，易谷網(wǎng)絡(luò)仍然還沒有與B銀行簽訂正式合約。B銀行的組織架構(gòu)復(fù)雜，其流程繁瑣冗長在業(yè)界是出了名的，根據(jù)其需求制定的SOW（工作說明書）是乙方開發(fā)的依據(jù)，按理說應(yīng)該在充分分析的基礎(chǔ)上才能簽署，但是如果把30萬字的需求說明書詳細研讀，討論清楚以后再開始開發(fā)，時間可能已經(jīng)過去了一半。修改后的SOW能否得到甲方的認可也是一個值得商榷的問題，很有可能無法符合其流程，根本不可行。在這種情況下，易谷網(wǎng)絡(luò)決定不去糾結(jié)SOW的細節(jié)，先動手開發(fā)，在開發(fā)的過程中如果遇到問題就和甲方的業(yè)務(wù)分析師協(xié)商解決。這是一種敏捷的指導思想，但是要求現(xiàn)場的BＡ（業(yè)務(wù)咨詢師）具備決策能力，如果現(xiàn)場不能立刻決策的話，則會更浪費時間與資源。事實證明這種方式是有效的，很多需求問題都能在現(xiàn)場協(xié)商解決，當然也帶來了一些邊界問題，為后期的溝通帶來了障礙，但是并沒有影響到大局。
真正棘手的是易谷網(wǎng)絡(luò)在投標過程中所引進的管理套件，這是一個無法預(yù)計的問題。招標時，客戶并沒有給出詳細的30萬字需求說明書，僅僅提供點對點技術(shù)應(yīng)答書。根據(jù)點對點要求，易谷網(wǎng)絡(luò)采用了國外成熟的管理套件，當時并沒有過多考慮定制化這些成熟軟件會產(chǎn)生的開發(fā)費用。然而，等拿到詳細的需求書以后，發(fā)現(xiàn)客戶需求與成熟產(chǎn)品之間有相當大的差異，僅僅靠產(chǎn)品本身的功能根本無法滿足要求。風險識別出以后，易谷網(wǎng)絡(luò)的工程師立即找出其中的差異點，并與原廠商的專業(yè)服務(wù)團隊進行了多次溝通，希望可以通過原廠商提供的開放接口進行定制化開發(fā)來滿足客戶的所有要求。但是溝通后發(fā)現(xiàn)，這樣的方法僅僅能處理6０％的差異化需求。這時還有一個辦法，就是要求原廠商修改其產(chǎn)品，嘗試后發(fā)現(xiàn)這簡直是天方夜譚，原廠商修改區(qū)的6個漢化問題竟然要花去1個月的時間，如果要求其對成熟產(chǎn)品進行重構(gòu)，不僅會耗費大量的時間，其要求的開發(fā)費用也將是一個天文數(shù)字。
為此，易谷網(wǎng)絡(luò)項目組和客戶召開了一次專項會議并達成一致：第一批次先按照產(chǎn)品的既有功能上線，從第二批次開始，易谷網(wǎng)絡(luò)將利用原廠商提供的接口進行深度定制化，以滿足客戶的需求。對于通過接口開發(fā)也不能支持的功能，易谷網(wǎng)絡(luò)將為客戶重新開發(fā)。這是一份沉甸甸的承諾，很有可能讓易谷網(wǎng)絡(luò)既要付出原廠商產(chǎn)品的采購成本，也要對某些產(chǎn)品重新開發(fā)。盡管過了眼前這一關(guān)，但是成本不可控風險的種子也已經(jīng)埋下了。
當然，對易谷網(wǎng)絡(luò)來說，任何增加工作量的承諾都不見得是壞事，對原廠商產(chǎn)品深度定制化的承諾可以加強對原廠商產(chǎn)品的理解，定制過一次以后，再遇到類似的需求就輕車熟路了。如果原廠商產(chǎn)品確實滿足不了客戶的要求，需要重新開發(fā)的話，對易谷網(wǎng)絡(luò)來說，也是一件好事，這就相當于客戶提出需求，開發(fā)出產(chǎn)品后，由客戶負責測試，等到客戶使用以后，又可以獲得一個寶貴的客戶案例。從充實公司產(chǎn)品線、獲得經(jīng)驗、增加案例的角度來看百利而無一害，這就是產(chǎn)品公司的思維。
但是，如果將自己看成是項目公司，其目標是用最小的成本完成客戶交付，所有增加工作量的任務(wù)都會變成公司的成本。項目經(jīng)理就必須不停地就開發(fā)范圍問題和客戶進行無休止的爭論，最后在雙方都極度不滿的情況下，費力地推進項目。如果將自己看成是人力資源外包公司，思考問題的角度又會不一樣，目標又變成了用最低的人力成本實現(xiàn)利益的最大化。乙方不僅僅不關(guān)心產(chǎn)品的豐富與經(jīng)驗的獲取，甚至也根本不關(guān)心項目是否成功，其關(guān)心只有一條，能否招到更便宜的人力用更高的價格包給客戶。易谷網(wǎng)絡(luò)是一家“產(chǎn)品＋項目”型的公司，既關(guān)注產(chǎn)品的豐富性、經(jīng)驗的獲取、案例的增加，又關(guān)心交付成本。盡管有時候這是一個兩難的選擇，但是也必須找到當中的平衡點。后來發(fā)現(xiàn)，這個點應(yīng)該由產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理共同把握，也就是說，必須能夠識別出什么是產(chǎn)品，什么是定制化。說起來很簡單，客戶的共性需求是產(chǎn)品，而個性化需求是定制化。但是，在實際操作中的把握尺度卻很有講究，需要長時間的磨合才能適應(yīng)。
這也是本書前面的一個觀點：客戶應(yīng)該鼓勵科技公司開發(fā)產(chǎn)品，而不應(yīng)該僅僅是外包項目，或是外包人力。在項目中很難開發(fā)出好的產(chǎn)品，但是好的產(chǎn)品卻需要在多個項目中歷練。優(yōu)秀的人才也需要歷練，對人才來說，其基本素質(zhì)很重要，企業(yè)應(yīng)該用合理的待遇去招收高素質(zhì)人才，給予其歷練與培訓的機會，不斷提高其能力。當然，在這個過程中要動態(tài)提供與其能力相匹配的待遇，不然容易造成人力資源的流失。
不可否認，當時的決定也有將問題后置的嫌疑，后期的流程證明，在大型銀行中引進成熟的管理產(chǎn)品是不明智的。先不說中外差異，各家大銀行的業(yè)務(wù)流程也往往是獨一無二的，流程固化的管理類產(chǎn)品根本無法通用。大型銀行的管理類產(chǎn)品適合輕引擎、大中臺的開發(fā)方式，所謂的輕引擎，是指產(chǎn)品的核心引擎一定要輕量化，要獨立于流程又能夠被所有流程所調(diào)用，這樣的引擎一定要完全開放；所謂的大中臺，就是將流程管理模塊標準化、組件化，以便快速實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的開發(fā)，這一特點是易谷網(wǎng)絡(luò)在1年后悟到的，當時并沒有這么清晰的認識。
多媒體業(yè)務(wù)工作臺的開發(fā)團隊率先進入開發(fā)狀態(tài)，項目沖刺會以后，他們制定了用７次迭代完成一期項目開發(fā)的敏捷計劃。多媒體工作臺中有5個關(guān)鍵的組成部分：多媒體聯(lián)絡(luò)、智能化、工單、個人中心和業(yè)務(wù)處理。多媒體聯(lián)絡(luò)是易谷網(wǎng)絡(luò)的傳統(tǒng)強項，在前期就有很多的積累，這次基本上是將前期形成的產(chǎn)品模塊進行重新組裝，這個難度不大，但是要設(shè)計出好的體驗，就需要有很深的功力。智能化就是將客戶所購買的智能機器人、智能知識庫、智能質(zhì)檢等產(chǎn)品應(yīng)用到座席賦能上，用這些智能化的引擎開發(fā)靜默座席、知識隨行、座席助手等應(yīng)用。這個方面盡管不像多媒體聯(lián)絡(luò)那樣有經(jīng)驗，但是易谷網(wǎng)絡(luò)已有積累。工單由銀行自己的軟件開發(fā)團隊完成，易谷網(wǎng)絡(luò)不用操心這部分的內(nèi)容。個人中心是難點，本來的設(shè)計是將所購買的管理套件與自己開發(fā)的運營系統(tǒng)作為后臺，在座席系統(tǒng)中開發(fā)個性化的個人應(yīng)用，讓座席可以在自己的工作臺上看到班表、質(zhì)檢狀態(tài)、培訓課程、服務(wù)數(shù)據(jù)等，并可以進行請假換班、質(zhì)檢申訴、碎片化培訓等操作。要實現(xiàn)以上功能，就需要對所引入的幾個原廠商產(chǎn)品進行深度定制化。但是，由于原廠商產(chǎn)品與客戶需求存在很大的差異，在第一期很難實現(xiàn)完全的融合，于是和客戶的BＡ商定出一個臨時的解決辦法：用頁面跳轉(zhuǎn)的方式完成第一期上線的開發(fā)。
業(yè)務(wù)開發(fā)是易谷網(wǎng)絡(luò)的短板，客戶也早已考慮到了這一點，在招標時就已經(jīng)安排妥當，這部分內(nèi)容將由銀行軟件開發(fā)中心與易谷網(wǎng)絡(luò)合作開發(fā)。易谷網(wǎng)絡(luò)開發(fā)業(yè)務(wù)應(yīng)用的前端操作界面，軟件開發(fā)中心提供其業(yè)務(wù)框架供前端頁面調(diào)用，業(yè)務(wù)框架中規(guī)定了接口協(xié)議與通信協(xié)議，這樣易谷網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)工程師根本不需要了解具體的業(yè)務(wù)實現(xiàn)流程，將銀行的核心業(yè)務(wù)平臺作為一個黑盒子，只關(guān)心其中的輸入輸出項就可以了。
▼業(yè)務(wù)框架示意圖（橫著看哦~）
B銀行的業(yè)務(wù)框架是其軟件開發(fā)中心的核心產(chǎn)品，前前后后用了10年時間才完善到了今天的地步。如果沒有它，而是讓座席工作臺直接和其核心業(yè)務(wù)平臺打交道的話，不僅復(fù)雜程度呈指數(shù)型增長，而且存在很大的安全隱患，可以說，這個業(yè)務(wù)框架是業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)成功的關(guān)鍵。
在B銀行項目開發(fā)的過程中，浦發(fā)銀行率先在業(yè)界發(fā)布了其API（應(yīng)用程序接口）銀行的產(chǎn)品。所謂的API銀行，就是銀行將其業(yè)務(wù)API化，然后開放給內(nèi)部的應(yīng)用系統(tǒng)（如客服、網(wǎng)上銀行、手機銀行等）、合作伙伴以及外部的第三方應(yīng)用。
▲API銀行示意圖
其實，B銀行的業(yè)務(wù)框架就是API銀行的內(nèi)部應(yīng)用版本，在這個框架的基礎(chǔ)上增加更多的安全封裝、Ｈ5封裝以及不同的操作系統(tǒng)封裝后，就可以成為API銀行或銀行的開放平臺。業(yè)務(wù)框架很好地解決了業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)所遇到的障礙，但是同樣的問題也出現(xiàn)在了IVR系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的開發(fā)上，看到了座席系統(tǒng)的解決方案以后，IVR系統(tǒng)開發(fā)團隊也向銀行方提出了使用業(yè)務(wù)框架的申請，但是遭到了拒絕。拒絕的原因很簡單，座席工作臺是合作開發(fā)，使用銀行方的產(chǎn)品天經(jīng)地義，而IVR系統(tǒng)是易谷網(wǎng)絡(luò)單獨開發(fā)，不能使用銀行方的產(chǎn)品。在這里不得不吐槽一下這個僵化的體系，我們知道，業(yè)務(wù)框架升級后就會成為銀行的開放平臺，所謂開放平臺，必須是開放的，而“開放”指的不僅僅是軟件接口上的，更是文化上的。開放是很重要的互聯(lián)網(wǎng)精神，擁有開放的文化才能擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)賦能。既然API銀行的目標是將業(yè)務(wù)系統(tǒng)開放給第三方，讓第三方應(yīng)用可以嵌入銀行的業(yè)務(wù)，為什么連開放給為自己定制業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成商都不能呢？這讓人不解。當然，銀行是非常尊重流程的，只有流程合規(guī)的方案才能行得通，否則就難以實現(xiàn)。
易谷網(wǎng)絡(luò)不可能在短時間內(nèi)開發(fā)一個銀行方用了10年時間完善的業(yè)務(wù)框架，但是可以在銀行方專家的指導下完成一個簡易版的、適合IVR系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的接口平臺，這個接口平臺的開發(fā)占用了1個月左右的時間，于是IVR系統(tǒng)業(yè)務(wù)的開發(fā)也耽擱了1個月，為后期IVR系統(tǒng)開發(fā)造成了很大的壓力。
思路決定出路，事情總有兩面性。如果從前面所說的產(chǎn)品思維來看，這是非常值得的，正是因為銀行方拒絕了IVR系統(tǒng)開發(fā)過程中的業(yè)務(wù)框架使用請求，易谷網(wǎng)絡(luò)才不得不下決心去開發(fā)一個適用于IVR系統(tǒng)的業(yè)務(wù)框架，而這個業(yè)務(wù)框架也能夠適應(yīng)座席業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)。由于涉及開發(fā)工期問題，銀行方的專家用效率最高的方法對易谷網(wǎng)絡(luò)的軟件架構(gòu)師進行了指導，讓易谷網(wǎng)絡(luò)用短短1個月的時間就理解了銀行方優(yōu)化了10年的業(yè)務(wù)框架精髓，并開發(fā)完成，一下子將易谷網(wǎng)絡(luò)的銀行業(yè)務(wù)開發(fā)能力提高了一個檔次。這種能力在大型銀行中并不會成為很核心的競爭力，因為大型銀行都有一個能力強大、人數(shù)眾多的軟件開發(fā)中心，它們對業(yè)務(wù)框架的理解遠超像易谷網(wǎng)絡(luò)這樣的系統(tǒng)集成商。但是在中小型銀行中，這種經(jīng)驗積累就會像金子一樣珍貴，未來的多媒體工作臺產(chǎn)品的演進也證明了這一點。事實又一次證明了“向用戶學習”是多么重要！
有了業(yè)務(wù)框架的IVR系統(tǒng)開發(fā)團隊度過了第一個難關(guān)，當然，這才剛剛開始，往后道阻且長。第二只跳出來的攔路虎是業(yè)務(wù)開發(fā)的工作量，這次的困難和管理有很大的關(guān)系。在IVR系統(tǒng)開發(fā)方面，易谷網(wǎng)絡(luò)擅長通用流程的開發(fā)，而非IVR系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的開發(fā)，盡管有了業(yè)務(wù)框架的支持，還是要求開發(fā)者對業(yè)務(wù)流程要有很好的了解。為此，IVR系統(tǒng)開發(fā)小組安排了4個人了解并開發(fā)業(yè)務(wù)流程，安排了兩位高手開發(fā)公用模塊，另外兩名工程師開發(fā)其他流程。每位業(yè)務(wù)開發(fā)工程師進入業(yè)務(wù)流程開發(fā)狀態(tài)，需要經(jīng)過兩到三周的學習熟悉過程，這種情況下，從管理上，應(yīng)該安排冗余的業(yè)務(wù)開發(fā)者在團隊中，以降低人員變動對項目進度的影響。但是當時易谷網(wǎng)絡(luò)的人力安排已經(jīng)非常緊張，根本沒有冗余的資源可供調(diào)配。更糟的情況還是發(fā)生了，不可預(yù)測的人力變動出現(xiàn)在了很難被代替的IVR系統(tǒng)業(yè)務(wù)開發(fā)團隊。
IVR系統(tǒng)團隊的開發(fā)經(jīng)理是宋明利，易谷網(wǎng)絡(luò)精英俱樂部成員，有著深厚的IVR系統(tǒng)開發(fā)功底。在平安集團ＳＩＰ改造項目中，他就作為技術(shù)骨干支持平安集團成都開發(fā)團隊進行了IVR系統(tǒng)流程的遷移。作為一個金融集團，平安集團的IVR系統(tǒng)流程復(fù)雜度遠遠高于B銀行，當然，他們投入的時間和人力也數(shù)倍于目前易谷網(wǎng)絡(luò)在B銀行項目上的投入。當時選擇宋明利也是因為他的能力與經(jīng)驗，但是在項目進展過程中由于家庭原因，他不得不來回奔波于合肥與西安兩地，這對于大型項目交付的影響不言而喻，其實在這個過程中他既是主要的開發(fā)者也是管理者，盡管在疲憊的奔波過程中沒有影響到他的開發(fā)工作，但是對管理工作一定會有所忽略。最初IVR系統(tǒng)采用的開發(fā)模式是豎井式，就是每個人都開發(fā)完整的流程，這種模式效率高、質(zhì)量好，但帶來的問題是，初級開發(fā)者效率低，代碼質(zhì)量也低。當業(yè)務(wù)框架方案代替了這種業(yè)務(wù)的豎井式開發(fā)模式以后，宋明利就與另一位開發(fā)高手合作開發(fā)供所有人調(diào)用的公用模塊，這種類似中臺的理念將開發(fā)效率大大提高。然而，996工作制的節(jié)奏、持續(xù)的高強度工作，再加上管理關(guān)懷工作的缺失，業(yè)務(wù)開發(fā)人員申請離職的狀況還是出現(xiàn)了，導致了IVR系統(tǒng)開發(fā)工作狀態(tài)進一步惡化。
對于人員流失導致項目風險的嚴重程度，甲乙雙方的理解并不完全一致。銀行是求職的熱門單位，擠破腦袋才能進得去，盡管其待遇水準不見得比外界的科技公司高，但是由于戶口、福利、穩(wěn)定性等原因，人員流動性極低。銀行的科技團隊很少會考慮到由于工作強度大、工作地點改變等所帶來的流動性問題，但是，這對科技公司來說卻是致命的。
像易谷網(wǎng)絡(luò)這樣的科技公司，對于人力資源的要求是很高的，和互聯(lián)網(wǎng)公司、銀行的科技部門、大型的通信廠商的要求別無二致。但是，在穩(wěn)定性上與銀行相差甚遠，薪資待遇上又與互聯(lián)網(wǎng)大廠商、電信制造大廠商有一定差距。大型國企與銀行的就業(yè)優(yōu)勢自不必說，互聯(lián)網(wǎng)和電信大廠商以其超強的盈利能力能高薪養(yǎng)人，這些企業(yè)要么是在發(fā)展階段根本不在乎成本，要么早已是千軍萬馬中殺出重圍的成功企業(yè)，它們?nèi)司鸩骄褪?00萬元人民幣，所以50多萬元的人均成本是很正常的。即便如此，它們的人均凈利潤依舊高得可怕。相對而言，易谷網(wǎng)絡(luò)這樣的企業(yè)在人力資源的招聘方面是非常尷尬的，它不能像初創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司那樣燒錢，因為沒有一個動聽的故事去說服投資人。對于投資人而言，做“系統(tǒng)集成—積累產(chǎn)品—為大型企業(yè)提供技術(shù)服務(wù)”并不是一個性感的商業(yè)模式。易谷網(wǎng)絡(luò)也不具備大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的超強盈利能力，如果按照人頭提供專業(yè)服務(wù)的話，每人每天2200元人民幣已經(jīng)是很好的價格了，按照這樣的計價方式，達到人均40萬元的毛利是運營的極限。在這樣的盈利能力下，與互聯(lián)網(wǎng)公司競爭人才是根本不可能的。
既然不能用高待遇去吸引高端人才，就要想辦法通過人力培養(yǎng)的方式，讓自己具備造血能力，來提升公司的人力資源能力。所以，易谷網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)員工都通過了一定時間的培養(yǎng)，才能夠在項目中發(fā)揮作用。對于大型項目來說，往往需要一邊招聘一邊培養(yǎng)上崗，這樣就很容易造成人員流失，一是已經(jīng)培養(yǎng)出來的員工具備了互聯(lián)網(wǎng)公司需要的技能，被這些不計成本的公司用2倍甚至3倍的薪水挖走；二是新員工尚未被公司文化熏陶，在項目組996工作制的要求下，緊張的項目氣氛和高強度的工作壓力下產(chǎn)生了恐懼感，甚至有的入職不到兩周就匆匆忙忙地離職，這樣就進入了一個惡性循環(huán)。2010年至2015年，易谷網(wǎng)絡(luò)從一個地方性的學院招聘了大量的應(yīng)屆本科生，經(jīng)過一定時間的培養(yǎng)后，這些員工很快進入了工作狀態(tài)，成為了公司的技術(shù)骨干力量。后來，他們中相當多的一部分被正在建設(shè)聯(lián)絡(luò)中心的互聯(lián)網(wǎng)公司用3倍甚至5倍的薪水挖走。應(yīng)該說，易谷網(wǎng)絡(luò)的凝聚力是高于同類企業(yè)的，但是對于畢業(yè)兩年左右的本科生來說，年薪30萬元的誘惑力是無法想象的，足以讓他們過上更有尊嚴的生活。從某種意義上來說，應(yīng)該感謝敢于高薪挖人的互聯(lián)網(wǎng)公司，它們讓普通大學的畢業(yè)生看到了希望，而這對易谷網(wǎng)絡(luò)項目造成的影響不言而喻。
就這樣，在一個復(fù)雜度很高的大型項目中，易谷網(wǎng)絡(luò)B銀行項目組面臨著高強度的工作、緊張的工期，同時又深受人力資源流失帶來的極大困擾。
運營管理團隊
陳黎是將整個武漢研發(fā)團隊都帶到合肥的，看起來這個團隊的建制非常完整，有架構(gòu)師、產(chǎn)品經(jīng)理、測試員、程序員等，而這個團隊也是被甲方、合作伙伴與內(nèi)部團隊抱怨最多的。這個團隊是所有產(chǎn)品的入口與數(shù)據(jù)集中地，也是數(shù)據(jù)處理中心，這個團隊需要與所有的其他團隊打交道，與其他團隊是緊密依存的關(guān)系，這就要求團隊中的所有成員必須具備良好的溝通能力，但是這一點恰恰是這個團隊所欠缺的。陳黎自己就是一個話不多的人，盡管其內(nèi)部管理的分工協(xié)作搞得不錯，但是橫向溝通能力有所欠缺。在項目的前期，運營管理團隊就變成了甲方與易谷網(wǎng)絡(luò)項目管理團隊眼中的“黑盒子”，在系統(tǒng)沒有對接以前，沒有人知道其中隱藏著多大的風險。在開發(fā)環(huán)境對接完成以后，所暴露出的問題讓甲方的管控者與易谷網(wǎng)絡(luò)的管理者幾乎抓狂。在開發(fā)階段的中期，運營管理團隊是大家關(guān)注程度最高、問題最多，當然也是被指責最多的團隊。
可想而知，當時陳黎和他的團隊承受了多么大的壓力。到了開發(fā)的后期，易谷網(wǎng)絡(luò)的管理者也識別出了問題產(chǎn)生的原因，并作出了調(diào)整。但是貫穿整個交付過程，運營管理中的報表問題，一直是整個項目組最為頭疼的核心問題。
運營管理團隊的主要產(chǎn)出物都與其他系統(tǒng)有關(guān)系。參數(shù)管理子模塊，管理著所有系統(tǒng)的參數(shù)，其目的是將系統(tǒng)中的參數(shù)進行分類，主要分成系統(tǒng)參數(shù)與業(yè)務(wù)參數(shù)兩個部分，系統(tǒng)參數(shù)由運維人員維護，而業(yè)務(wù)參數(shù)則由業(yè)務(wù)人員根據(jù)審批流程維護。參數(shù)管理解決的是原有系統(tǒng)業(yè)務(wù)參數(shù)調(diào)整不夠靈活的痛點，也是新系統(tǒng)的創(chuàng)新點之一。用戶管理，管理著新一代系統(tǒng)中所有與用戶相關(guān)的模塊，客戶系統(tǒng)非常復(fù)雜，聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)等來自多個廠家，按照傳統(tǒng)的方法就要建立多個用戶管理系統(tǒng)，每進入一個系統(tǒng)都要采用不同的用戶名與口令，而新一代系統(tǒng)要求用統(tǒng)一的用戶管理來管理所有子系統(tǒng)的用戶，這個模塊和單點登錄模塊配合，可以大大簡化新一代系統(tǒng)的登錄過程。運營監(jiān)控是監(jiān)控運營過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與這些數(shù)據(jù)經(jīng)過加工以后的展現(xiàn)，這些數(shù)據(jù)主要來自幾個方面：
▲基表數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)基表是易谷網(wǎng)絡(luò)的一款產(chǎn)品，它通過記錄客戶進入客服啟動全部流程，形成數(shù)據(jù)詳單，供報表與監(jiān)控使用；
▲路由數(shù)據(jù)，指從ＣＴＩ系統(tǒng)實時采集的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可以通過數(shù)據(jù)基表獲得，但是為了追求更強的實時性，這也是一個重要的數(shù)據(jù)源；
▲業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，指座席業(yè)務(wù)工作臺所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)；
▲在線數(shù)據(jù)，指在線客服系統(tǒng)的數(shù)據(jù)；
▲機器人數(shù)據(jù)，機器人運營過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)；
▲知識庫數(shù)據(jù)，智能知識庫的相關(guān)數(shù)據(jù)；
▲工單數(shù)據(jù)，工單生成與傳遞過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)；
▲智能IVR系統(tǒng)數(shù)據(jù)，智能IVR系統(tǒng)運營過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)；
▲質(zhì)檢數(shù)據(jù)，質(zhì)檢子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，與運營管理系統(tǒng)質(zhì)檢存在相互傳遞關(guān)系；
▲排班數(shù)據(jù)，預(yù)測、班表等過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)；
▲培訓數(shù)據(jù)，與培訓考試相關(guān)的數(shù)據(jù)；
……
這些數(shù)據(jù)囊括了新一代系統(tǒng)的所有運營數(shù)據(jù)與過程數(shù)據(jù)，它們既相互獨立又互為關(guān)聯(lián)，找到數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，加以整理與計算就能夠產(chǎn)生實時和歷史的運營監(jiān)控報告。根據(jù)不同的角色，報告的呈現(xiàn)也有所不同，角色可以分為客服整體運營管理者、中心主管、班組長、業(yè)務(wù)單元主管、專家座席與普通座席代表等。歷史數(shù)據(jù)的匯總與展現(xiàn)就是報表。
運行監(jiān)控，監(jiān)控的是設(shè)備運行情況。它需要展示設(shè)備的總體狀況、設(shè)備之間的連接狀況、設(shè)備上的板卡與主要部件狀況、軟件進程、告警信息等。
從以上可以看出，運營管理團隊的工作內(nèi)容是新一代系統(tǒng)運營的核心模塊，需要在現(xiàn)場所有團隊的緊密協(xié)同下才能順利開展。在第一階段，這個團隊采用獨立開發(fā)的模式，當然會大大降低協(xié)同效率。但這也不能全部歸過于陳黎團隊，這應(yīng)該歸屬于管理問題，是總架構(gòu)師應(yīng)該關(guān)注的問題。P805批次交付階段團隊的每個人都承受著巨大的壓力，盡管已經(jīng)識別出了協(xié)同問題，但是并沒有找到有效的解決辦法。運營管理系統(tǒng)的整體問題是在用戶功能測試ＵＡＴ階段完整暴露出來的。
多媒體座席工作臺與外呼系統(tǒng)團隊
這是唯一一支在這個階段有亮點的團隊，一方面是因為它抽調(diào)了易谷網(wǎng)絡(luò)西安研發(fā)團隊中幾乎所有的精兵強將，另一方面是易谷網(wǎng)絡(luò)前期的積累。當然，還有一個非常重要的原因，是它的業(yè)務(wù)部分是合作開發(fā)的，與甲方軟件開發(fā)中心的團隊融合得非常充分。它是第一支對甲方的流程有充分了解的團隊，得到了甲方充分的肯定。
路由團隊
其功能是易谷網(wǎng)絡(luò)的看家本領(lǐng)之一，現(xiàn)場的總架構(gòu)師萬海榮親自帶領(lǐng)該團隊，前期出現(xiàn)的問題都能夠得到快速而有效的解決。
質(zhì)檢團隊
質(zhì)檢采用的是Ｖ廠的產(chǎn)品，按照前期的共識是不對本產(chǎn)品做深度的定制化，直接安裝即可，但是B銀行現(xiàn)場的業(yè)務(wù)分析師是一群非常嚴謹?shù)臉I(yè)務(wù)專家，他們在產(chǎn)品的使用與研究中發(fā)現(xiàn)了很多問題，也怪這個原廠商不爭氣，產(chǎn)品上確實有一些很初級的問題，如：漢化不徹底、翻譯錯誤、報告格式有問題、收件箱有BｕG（計算機上存在的漏洞）等�，F(xiàn)場業(yè)務(wù)專家的意見是必須改掉這些初級問題，才允許產(chǎn)品上線。如果這是易谷網(wǎng)絡(luò)開發(fā)的產(chǎn)品，解決這些問題并非難事，但是由于它屬于國外原廠商，協(xié)調(diào)其改動非常困難。改掉8個漢化問題，原廠商用掉了6周的時間，簡直不可思議。
排班團隊
排班用的是G廠的產(chǎn)品，現(xiàn)場業(yè)務(wù)也提出了優(yōu)化意見，遇到的問題相對于質(zhì)檢還不算嚴重，基本能夠協(xié)調(diào)解決，且為未來的深度定制化積累了大量的工作。
培訓考試團隊
培訓考試也是G廠的產(chǎn)品，這又是一個令人崩潰的產(chǎn)品。在投標時，這款產(chǎn)品的設(shè)計理念打動了評委：通過運營分析，識別座席在服務(wù)過程中的技能情況，由此畫出座席的技能圖譜，可推薦培訓內(nèi)容，并根據(jù)考試結(jié)果，更新技能圖譜，賦能座席不斷進步。理念當然是好的，但是產(chǎn)品在系統(tǒng)上部署的那一刻，不僅客戶的業(yè)務(wù)專家皺起了眉頭，現(xiàn)場的易谷網(wǎng)絡(luò)員工也被它震驚了，Peter在現(xiàn)場馬上承諾：易谷網(wǎng)絡(luò)將重新開發(fā)培訓考試產(chǎn)品。當然，這又是一個龐大的工作量。
在做B銀行的項目以前，易谷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)經(jīng)歷了很多大客戶的考驗，如中國乃至全球最大的國家電網(wǎng)、全球客戶數(shù)最多的郵政儲蓄銀行、中國最大的網(wǎng)購平臺淘寶等。這個名單在易谷網(wǎng)絡(luò)獲得B銀行的訂單以前就能夠列出一長串，這也是B銀行信任易谷網(wǎng)絡(luò)，選擇易谷網(wǎng)絡(luò)擔任總集成商這一重要角色的原因之一。初期，易谷網(wǎng)絡(luò)并沒有感覺這次的項目有多么不同，認為只是規(guī)模更大、范圍更廣、投入資源更多、工期更長而已，但是到了測試階段，所有的不適應(yīng)接踵而來。B銀行的測試分為以下幾個步驟：
▲組裝測試，驗證各系統(tǒng)之間的連接情況，測試通過后進入功能測試。
▲準入測試，俗稱冒煙測試，功能測試的第一個階段。通過驗證開發(fā)方內(nèi)部的測試案例以及部分功能測試案例，來評判整體軟件開發(fā)的質(zhì)量以及問題修復(fù)能力等，決定是否對交付的版本展開正式功能測試。如果不準入，則代表前期開發(fā)工作的失敗，版本將退回開發(fā)方。開發(fā)方需要進行整體整改，整改后方能申請進入下一批次功能測試。如果準入測試通過，則正式進入功能測試階段。
▲功能測試，根據(jù)SOW編寫測試案例，對所有開發(fā)的功能點進行全量數(shù)據(jù)驗證。
▲功能測試準出，根據(jù)功能測試情況、缺陷修復(fù)情況等指標決定軟件是否合格，準出意味著可以進行上線，不準出意味著軟件開發(fā)失敗，需要退回重來，或者將缺陷部分剝離。
▲演練測試，在上線前按投產(chǎn)流程部署演練環(huán)境，由投產(chǎn)實施人員和業(yè)務(wù)人員進行投產(chǎn)演練驗證，演練成功，則進入生產(chǎn)環(huán)境部署階段。
項目P805批次是一個很混亂的階段，首先，必須在銀行方規(guī)定的時間點上線，政治任務(wù)，不容有失。通過倒推制定激進的時間表，是否能順利完成，甲乙雙方心中都沒有把握，所有人都知道這幾乎是一項不可能完成的任務(wù)。Peter心里一樣沒底，但是他經(jīng)歷過很多不可能完成的任務(wù)，如用6個月的時間上線國家電網(wǎng)全國集中項目，30天的時間完成去哪兒網(wǎng)（全球最大的中文在線旅行網(wǎng)站）項目的整體上線。他很清楚，這種時候依賴的是團隊的能動性，是所有參與者眾志成城的決心。當然，也要有甲方的包容，倉促上線的項目一定會存在很多缺陷，需要在試運行過程中逐步修復(fù)。而且，計劃中留下了75天的測試時間，他認為足夠了，但是在準入測試中出現(xiàn)的問題，已經(jīng)讓他感受到了B銀行各部門之間相互牽制所形成的嚴密流程，是多么地難以通融。
在其他大型客戶的大型項目交付中，項目組內(nèi)部會有一個決策機制，一般來說，現(xiàn)場的項目經(jīng)理具有很大的管理權(quán)限，會統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理和甲方相關(guān)的業(yè)務(wù)、管控、測試等部門的對接工作。通過日例會，能協(xié)商與解決在項目執(zhí)行中遇到的大部分問題。每周的領(lǐng)導小組會議，則拍板決定提交上來的關(guān)鍵問題，然后用會議紀要的方式將決定下發(fā)到各相關(guān)團隊。這種決策機制非常敏捷，當然也會有為了快速上線突破管理流程的情況。
B銀行的項目現(xiàn)場在合肥，現(xiàn)場負責管控的經(jīng)理是任遠，他負責管控乙方研發(fā)與交付版本等�，F(xiàn)場的測試組并不屬于他的管理范疇，這樣就形成了管理上的牽制，管控者不能以快速上線為目的指揮測試組放寬測試要求。業(yè)務(wù)需求解釋由現(xiàn)場的20多名業(yè)務(wù)分析師負責，這個團隊同樣不歸屬于現(xiàn)場的管控經(jīng)理，他們的領(lǐng)導者也不在項目現(xiàn)場，遇到問題需要通過遠程解決，于是又形成了管理上的另一個牽制。按照職責與匯報線，現(xiàn)場的組織情況如下：
▲易谷網(wǎng)絡(luò)的項目開發(fā)團隊，分為管理、架構(gòu)、開發(fā)、測試、部署等多個團隊。
▲智能化產(chǎn)品項目組，由科大訊飛等公司的團隊組成。
▲甲方項目管控組，負責開發(fā)過程管理、版本管理、質(zhì)量管理與風紀管理。管控經(jīng)理為甲方項目現(xiàn)場中的最高決策者，但是不負責決策測試、業(yè)務(wù)等相關(guān)事宜，在遇到上述問題時負責會議的組織與討論，如果無法達成一致，則升級處理。
▲甲方項目測試組，負責準入測試、功能測試等，對項目是否準入以及是否準出具有建議權(quán)，決策權(quán)歸屬于其上層領(lǐng)導機構(gòu)。
▲甲方業(yè)務(wù)分析師，對于現(xiàn)場遇到的業(yè)務(wù)問題具有解釋權(quán)，決策權(quán)交由遠程的領(lǐng)導者。
▲項目領(lǐng)導小組為項目最高決策機構(gòu)，由業(yè)務(wù)部門和使用部門的領(lǐng)導、軟件開發(fā)中心的副總、科技的副總等組成，負責決策所有核心事項，但是1個月也很難組織一次。
B銀行的這套項目管理機制應(yīng)該說是非�？茖W的，層層把關(guān)、相互牽制，任何人都很難突破嚴密的管理流程瞞天過海。問題就是不夠敏捷，決策流程過長，且成本高。這對于易谷網(wǎng)絡(luò)公司來說，很難適應(yīng)，易谷網(wǎng)絡(luò)追求的是“敏捷”，是遇到問題就去用領(lǐng)導精神解決問題的企業(yè)文化，倡導的是高效率、低成本。
遇到的第一個下馬威是項目P805批次的準入問題。P805批次的工期已經(jīng)緊張到了所有易谷網(wǎng)絡(luò)的測試人員都參與了開發(fā)，自己開發(fā)自己測試，開發(fā)測試形同虛設(shè)，結(jié)果就是甲方測試組在驗證易谷網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)測試案例過程中，發(fā)現(xiàn)通過率很低，直接導致了P805批次不準入。這可是件大事，不準入就意味著功能測試不能進行，項目不能如期上線，也將意味著由易谷網(wǎng)絡(luò)所集成的、銀行方最高領(lǐng)導所關(guān)注的，總共投入了300多人，每天工作12小時以上，歷時200余天的新一代智能客服項目的第一期可能會以失敗告終。這是一項艱巨的任務(wù)！
又是一個不眠之夜，Peter先是參加了現(xiàn)場的項目組會議，經(jīng)過緊急協(xié)商討論，最后，在各部門的努力下，領(lǐng)導小組決定延長準入測試的時間。經(jīng)歷長時間的奮戰(zhàn)，項目組的全體成員已經(jīng)非常疲憊了，但生死攸關(guān)的時刻，容不得片刻喘息，新一輪的戰(zhàn)斗動員又開始了。當時臨近國慶，在所有人都在迎接長假時，易谷網(wǎng)絡(luò)的核心交付成員在思考如何利用長假機會進行沖刺。
岳欣是易谷網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行股東，時任公司COO，長假前兩周到達合肥現(xiàn)場，他現(xiàn)場督戰(zhàn)不僅僅是為了提高團隊的士氣，還要找出風險并迅速作出決策。為了確保項目可以如期交付，岳欣和B銀行的業(yè)務(wù)部門溝通后，決定進行“瘦身”工作。此刻，識別關(guān)鍵的風險點尤為重要，即能夠影響客服業(yè)務(wù)主流程的風險點，把所有的風險都指向了IVR系統(tǒng)小組。
岳欣在合肥現(xiàn)場緊急地和公司所有的項目經(jīng)理召開了會議，以尋找解決IVR系統(tǒng)開發(fā)團隊困境的辦法，最后決定在國慶期間成立一個IVR系統(tǒng)攻堅小組，小組成員全是公司的IVR系統(tǒng)開發(fā)高手，他們從其他項目組趕來支援。公司專業(yè)服務(wù)總監(jiān)查瑋負責帶隊，和萬海榮等4人一同加入易谷網(wǎng)絡(luò)，公司中的大半IVR系統(tǒng)開發(fā)高手都是他培養(yǎng)出來的，他是攻堅小組組長的最佳人選。2018年9月30日，查瑋帶領(lǐng)10人的IVR系統(tǒng)攻堅團隊來到合肥現(xiàn)場，他們要用一周的時間來扭轉(zhuǎn)IVR系統(tǒng)的不利局面。查瑋到達現(xiàn)場后，將IVR系統(tǒng)團隊分為了ABC小組，各小組每天工作16小時，攻堅團隊的高手到來，提振了原IVR系統(tǒng)團隊的信心，工作熱情高漲，工作效率的提高顯而易見。到了假期的第4天，他們的工作成果就逐步顯現(xiàn)出來，問題庫中積累的問題數(shù)量開始下降，到了攻堅團隊離開的時候，歷史問題已經(jīng)基本解決。
對于像岳欣與查瑋這樣的管理者來說，他們反思最多的是如何科學地提高效率。經(jīng)驗證明，正確的辦法應(yīng)該是將高手產(chǎn)品經(jīng)理化，將他們的經(jīng)驗以及方法論提煉成工具化的產(chǎn)品，這樣，業(yè)務(wù)人員就可以用產(chǎn)品來打造業(yè)務(wù)流程，工作效率自然就高了。有了想法，就馬上執(zhí)行，于是易谷網(wǎng)絡(luò)的原子化IVR系統(tǒng)流程開發(fā)工具被提到了工作議程中。
基本解決了IVR系統(tǒng)的問題，P805批次的功能測試開始進入有序狀態(tài)，項目準出不成問題，上線也沒有了障礙。B銀行的最高技術(shù)管理層在立項之初就知道這是一個異常復(fù)雜的項目，不可能像項目組制定的時間表那樣一蹴而就。到了P805批次功能測試的后期，管理層對上線運行依然持謹慎態(tài)度，畢竟這是一個實時的通信系統(tǒng)，一旦發(fā)生問題，將影響到全行兩億多客戶的服務(wù)，于是決定上線后先用白名單的方式對外提供服務(wù)。所謂的白名單，就是將系統(tǒng)開放給行內(nèi)的使用人員，進行更大規(guī)模的測試。
2018年11月17日午夜時分，B銀行北京數(shù)據(jù)中心大樓燈火通明，控制中心幾百名工程師緊張地盯著電腦屏幕，敲擊著鍵盤。這是2018年B銀行IT系統(tǒng)規(guī)模最大的一次上線，當天晚上新一代客服白名單系統(tǒng)如期上線。
一波三折，客戶滿意度問題肯定會出現(xiàn)。P805批次上線后的總結(jié)會議上，客戶從幾個方面表達了對易谷網(wǎng)絡(luò)的意見：
▲一是前期計劃與工作范圍的問題，建議應(yīng)根據(jù)實際情況評估、確定范圍，可預(yù)先進行計劃調(diào)整，再行排期；
▲二是管理與協(xié)同，項目經(jīng)理應(yīng)加強管控和協(xié)調(diào)能力，在開發(fā)、業(yè)務(wù)、測試、管控質(zhì)檢時起到橋梁作用，各團隊質(zhì)檢的合作協(xié)同也要更緊密；
▲三是投入與組織，客戶希望易谷網(wǎng)絡(luò)加大在研發(fā)、質(zhì)量、管理等方面的投入，同時在組織架構(gòu)上增加一個管理中層，如項目經(jīng)理團隊，對所有研發(fā)團隊行使管理權(quán)與考核權(quán)；
▲四是質(zhì)量與控制，提高內(nèi)部的測試與質(zhì)量標準要求，建立公司級別的質(zhì)量管理團隊對研發(fā)質(zhì)量進行整體把關(guān)。
可以說，客戶的評價是非常到位、中肯的，發(fā)現(xiàn)的問題都是基于項目的，一個項目出現(xiàn)問題一定是和項目的管理、組織、人員投入、質(zhì)量管控等有很大的關(guān)系。對于易谷網(wǎng)絡(luò)而言，所有的經(jīng)驗和教訓都會沉淀產(chǎn)品與經(jīng)驗積累�？焖俣晒Φ亟桓断馚銀行這樣的大型智能服務(wù)與營銷項目，需要在以下方面具有足夠的積累：
▲一是多媒體聯(lián)絡(luò)中心專業(yè)服務(wù)與技術(shù)架構(gòu)，包括系統(tǒng)安裝、IVR系統(tǒng)開發(fā)、路由開發(fā)、錄音集成等，這是服務(wù)與營銷聯(lián)絡(luò)平臺的基礎(chǔ)，也是本項目中最為關(guān)鍵的技術(shù)領(lǐng)域。這一點是易谷網(wǎng)絡(luò)的強項，也是其成立10年來一直堅持的技術(shù)路線，易谷網(wǎng)絡(luò)在本領(lǐng)域已經(jīng)具備了較強的競爭優(yōu)勢。
▲二是聯(lián)絡(luò)工作臺開發(fā)，從電話聯(lián)絡(luò)中心的軟電話接口到多媒體時代的工作臺。
▲三是業(yè)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)與設(shè)備監(jiān)控系統(tǒng)，為此易谷網(wǎng)絡(luò)專門成立了武漢研發(fā)團隊，前后投入了3年時間，產(chǎn)品得到了郵政儲蓄銀行、國家電網(wǎng)等客戶的考驗，已達到業(yè)界領(lǐng)先水平。
▲四是業(yè)務(wù)工作臺開發(fā)，也就是本次開發(fā)最困難的，直接彌補了易谷網(wǎng)絡(luò)的空白。
▲五是參數(shù)管理、用戶管理、單點登錄等模塊。
▲六是報表開發(fā)，復(fù)雜、量多的報表系統(tǒng)很容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集成與核對等問題。
每一次交付實踐都在提醒公司的管理者，項目中出現(xiàn)的大部分問題與公司本身的積淀相關(guān)。因此，要有意識進行技術(shù)和產(chǎn)品的積累，以此為基礎(chǔ)去完成項目的交付，每次交付又沉淀新的技術(shù)和產(chǎn)品，如此往復(fù)，專業(yè)度逐步提升，打造降本提效的利器，形成良性循環(huán)。那么，如何更快更好地積累呢？對這一問題的思考，促成了幾個月后中臺部門的成立。
>>>《智能服務(wù)與營銷》連載13 | 招標：報價
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