經(jīng)過了2年多的摸索和布局，華為似乎已經(jīng)在企業(yè)市場摸清了門路，至少已經(jīng)成為競爭對手越來越不能忽視的重要對手之一。
“華為已經(jīng)基本找到了企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展之道。”華為企業(yè)業(yè)務(wù)集團CEO徐文偉日前接受《第一財經(jīng)日報》記者專訪時表示，“今年企業(yè)業(yè)務(wù)已進入發(fā)展的快車道。”2012年，華為企業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入18.5億美元，同比增長25.8%。今年，徐文偉預(yù)計這個增速將達到45%左右，收入目標27億美元。
成長的“學(xué)費”
盡管華為在運營商市場已經(jīng)與愛立信不相上下，進入領(lǐng)導(dǎo)者的序列，但在企業(yè)業(yè)務(wù)市場，華為還是一個“新人”。據(jù)徐文偉介紹，當(dāng)他去拜訪企業(yè)客戶和合作伙伴的時候，對方的第一反應(yīng)往往是，“華為也開始做企業(yè)業(yè)務(wù)了？”
比營銷更重要的，是建立一個全新的、不同于運營商市場的運作與商業(yè)模式。運營商時代，華為直接面對客戶，“華為的基因是直銷”。但這顯然不能直接復(fù)制于企業(yè)市場。由于對企業(yè)市場了解有限，根深蒂固的直銷組織記憶，華為在企業(yè)市場一開始也是自己做研發(fā)、銷售和服務(wù)，甚至在個別項目也做了集成，但此舉與渠道商產(chǎn)生了直接利益沖突，之后華為內(nèi)部展開了深刻爭論，整整用了一年時間“試錯”，華為才最終確立堅定不移“被集成”的商業(yè)模式。
為了能讓華為迅速融入企業(yè)市場，華為花費非常大的精力和投入，從外界引入了大量高端人才，但那時華為并不了解如何做好企業(yè)市場，更沒想明白如何充分利用這些專家。
更大的挑戰(zhàn)在于運作與思維方式的轉(zhuǎn)變。已經(jīng)適應(yīng)了運營商直銷打法的華為，要在短時間內(nèi)學(xué)會企業(yè)市場的游戲規(guī)則并不是一件容易的事，尤其是在直銷市場有20多年的成功經(jīng)驗的情況下更是如此。在企業(yè)與運營商兩個市場，“道”相同，但“術(shù)”的層面相差很大。
在運營商時代，華為直接面向客戶，一旦客戶網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，無論是凌晨還是深夜，華為的工程師都會在第一時間到達現(xiàn)場提供服務(wù)和支持，這已經(jīng)成為華為的核心競爭力之一，但這種模式到了企業(yè)市場顯然行不通，因為很多情況下，華為甚至不知道誰在使用華為的設(shè)備�？蛻糁饕c華為的合作伙伴打交道，華為的合作伙伴必須有很強的技術(shù)支持與快速響應(yīng)能力。
“舉個例子，甚至連產(chǎn)品包裝都不一樣。”徐文偉說。在運營商市場，華為的產(chǎn)品直接打包運給運營商，但在企業(yè)市場，華為的產(chǎn)品是賣給渠道商和集成商，產(chǎn)品包裝必須經(jīng)得起多次轉(zhuǎn)運，否則會造成更大的損失。而這些都是在“吃虧”之后才學(xué)到的經(jīng)驗。
因此，2012年在徐文偉看來是動態(tài)的調(diào)整年。在這一年，華為收購了華賽，整合了IT產(chǎn)品線，人數(shù)也從2011年底的8000人增加到目前的1.7萬人，重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)，調(diào)整了產(chǎn)品策略，砍掉、收縮了非主力產(chǎn)品，把資源集中在主力產(chǎn)品上，形成IP、IT、統(tǒng)一通信與協(xié)作、企業(yè)無線等幾大業(yè)務(wù)領(lǐng)域；同時對全球市場及客戶群也進行了調(diào)整與聚焦，尋求市場的快速突破和增長。
經(jīng)過上述調(diào)整，在今年5月的全球分析師大會上，華為企業(yè)業(yè)務(wù)將2017年的收入目標確定為100億美元。
企業(yè)業(yè)務(wù)的想象空間?
無論如何，企業(yè)業(yè)務(wù)仍然是華為目前三大業(yè)務(wù)集團之中最具想象空間的一塊。“渠道商和集成商在選擇合作伙伴時，他們會思考，誰將會成為3年后的勝出者？華為毫無疑問將是其中之一，他們會從戰(zhàn)略上選擇與華為合作。”徐文偉表示。
在日前舉行的日本interop展上，華為明確展示了對日本市場的“企圖和野心”。華為自主研發(fā)了2年的CE12800數(shù)據(jù)中心交換機首次登陸日本，就憑業(yè)界最高性能與最大容量，獲得了在日本舉辦的interop組委會頒發(fā)的“數(shù)據(jù)中心與存儲類特別獎”，這讓華為企業(yè)業(yè)務(wù)團隊非常振奮。
日本市場是企業(yè)業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略高地”。徐文偉表示，企業(yè)業(yè)務(wù)的特點決定了必須要聚焦在企業(yè)比較多、ICT投資比較大的國家，“日本市場對產(chǎn)品的技術(shù)要求很高，只有創(chuàng)新和高質(zhì)量的產(chǎn)品才能在日本取得成功，更重要的是，日本市場愿意為產(chǎn)品的高質(zhì)量埋單。”
日本的經(jīng)濟總量目前位于美國和中國之后，但日本對新技術(shù)和新產(chǎn)品的應(yīng)用卻非常領(lǐng)先，比如對SDN的應(yīng)用，以及LTE網(wǎng)絡(luò)的部署。目前，思科等競爭對手已經(jīng)在日本耕耘了20多年，日本本土的NEC、富士通和日立單是在企業(yè)市場的收入都分別達到了數(shù)百億美元的規(guī)模，這足以顯示出日本市場的潛力，但同時也是競爭的壓力。
日本市場一定程度上具有“練兵”的作用，這也是華為拓展企業(yè)業(yè)務(wù)的目的所在。與運營商市場動輒“地板價”、“地獄價”的價格戰(zhàn)相比，企業(yè)市場單純依靠價格優(yōu)勢并不能取得客戶的信任，真正決定客戶選擇的，是技術(shù)、創(chuàng)新、質(zhì)量和服務(wù)等硬條件。
徐文偉介紹說，目前，中國和海外市場的收入占比大約各占一半，未來將有60%的收入來自海外。根據(jù)Gartner的2012魔力四象限報告，華為IP網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一通信UC和聯(lián)絡(luò)中心等產(chǎn)品都已經(jīng)被列入“挑戰(zhàn)者”象限，而在Gartner2013年第一季度的數(shù)據(jù)報告中，華為在中國市場的服務(wù)器出貨量已經(jīng)超過惠普，僅次于IBM和戴爾。
華為目前在國內(nèi)企業(yè)市場已經(jīng)明確了思路，也摸清了套路，今年上半年增速迅猛，但由于海外市場千差萬別，目前華為對海外市場的理解還很初期，徐文偉坦承：“華為對海外不同國家還在不斷摸索中。”
不過，考慮到華為企業(yè)業(yè)務(wù)才剛剛成立不到3年，相比之下，其主要競爭對手已經(jīng)在這個市場“摸爬滾打”了20多年，從“挑戰(zhàn)者”走到下一個里程碑，華為企業(yè)業(yè)務(wù)需要的也許只是時間。
