2014年對(duì)于國(guó)內(nèi)的通信市場(chǎng)是一個(gè)特殊的年份。一方面，三大通信運(yùn)營(yíng)商的4G網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)如火如荼、4G業(yè)務(wù)量和用戶數(shù)節(jié)節(jié)攀升，“4G元年”的“揭幕戰(zhàn)”雖然還未實(shí)現(xiàn)革命性的增長(zhǎng)，但4G的發(fā)展趨勢(shì)已經(jīng)勢(shì)不可擋、也為2015年的快速增長(zhǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；另一方面，三大通信運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)營(yíng)情況更加不容樂觀，外部面臨著OTT應(yīng)用與服務(wù)提供商的市場(chǎng)搶奪和擠壓，內(nèi)部面臨著“營(yíng)業(yè)稅改增值稅”和營(yíng)銷成本壓縮的雙重壓力，不禁感嘆過去掌控價(jià)值鏈核心地位的好日子已經(jīng)一去不復(fù)返。在這個(gè)充滿著機(jī)遇和挑戰(zhàn)的年份中，通信市場(chǎng)處處都充斥著各種各樣的矛盾——傳統(tǒng)觀念和新型競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之間的矛盾、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的式微和新業(yè)務(wù)興起之間的矛盾等等，忙著“壓水分”和“保指標(biāo)”的通信運(yùn)營(yíng)商不免對(duì)未來充滿著困惑和焦慮。通信運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型之路，應(yīng)當(dāng)何去何從？
一、轉(zhuǎn)型應(yīng)以“人”為本
從今年以來工信部公布的系列資料分析可以看出，當(dāng)前基礎(chǔ)通信市場(chǎng)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，正經(jīng)受著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。從整體業(yè)務(wù)規(guī)模來看，雖然整體業(yè)務(wù)總量和業(yè)務(wù)收入總量在持續(xù)穩(wěn)步走高、但同比增長(zhǎng)幅度卻處于持續(xù)下滑狀態(tài)，而且下滑比例是歷年來最高的；從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的角度來看，平均本地移動(dòng)通信去話分鐘數(shù)和平均長(zhǎng)途移動(dòng)通信去話分鐘數(shù)同比分別下滑6.6%和5.0%，進(jìn)入2014年之后短信業(yè)務(wù)更是潰不成軍，同比跌幅都維持在18%以上，部分月份甚至同比跌幅接近20%；從業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)構(gòu)成來看，語音業(yè)務(wù)的構(gòu)成從去年中期的46.6%下降到今年中期的42.9%，非語音業(yè)務(wù)收入中的流量業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的拉動(dòng)作用巨大，但流量業(yè)務(wù)的增速遠(yuǎn)大于流量業(yè)務(wù)收入的增速、量收不匹配現(xiàn)象十分明顯。
由此可見，通信市場(chǎng)的整體格局正發(fā)生著根本性的變化。基于當(dāng)前形勢(shì)，在今年的目標(biāo)戰(zhàn)略中，三大通信運(yùn)營(yíng)商都不約而同的提出了“轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略意圖。
中國(guó)移動(dòng)的奚國(guó)華董事長(zhǎng)指出，通信運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)加速進(jìn)入“流量經(jīng)營(yíng)”時(shí)代，傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商層面的競(jìng)爭(zhēng)更趨白熱化，互聯(lián)網(wǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的“異質(zhì)替代”也進(jìn)一步加速，而且隨著傳統(tǒng)通信市場(chǎng)進(jìn)一步趨于飽和，未來市場(chǎng)的開拓形勢(shì)必將更加嚴(yán)峻。因此，從中國(guó)移動(dòng)自身的角度來看，公司正處于“維持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)價(jià)值”和“加快推動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)展”的交織階段和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
中國(guó)電信的王曉初董事長(zhǎng)則是進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了緊緊圍繞深化轉(zhuǎn)型的“新三者”戰(zhàn)略和“再造一個(gè)新型中國(guó)電信”的目標(biāo)。也即是推動(dòng)“去電信化”（摒棄傳統(tǒng)通信運(yùn)營(yíng)商的固有成見和路徑依賴，調(diào)整思維模式、主動(dòng)適應(yīng)變革，推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、業(yè)務(wù)產(chǎn)品、商業(yè)模式，以及機(jī)制體制等多領(lǐng)域、多層面的創(chuàng)新）、“市場(chǎng)化和差異化”（需在戰(zhàn)略層面建立起綜合內(nèi)部和外部力量的科學(xué)評(píng)價(jià)機(jī)制，在外部資源引入上采取更開放的心態(tài)，創(chuàng)新服務(wù)形成的差異化優(yōu)勢(shì)）和“新三者”（成為智能管道的主導(dǎo)者、綜合平臺(tái)的提供者、內(nèi)容和應(yīng)用的參與者）的“一去二化新三者”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
中國(guó)聯(lián)通的常小兵董事也將轉(zhuǎn)型作為企業(yè)未來發(fā)展的頭等大事，也即是全面實(shí)施“移動(dòng)寬帶領(lǐng)先與一體化創(chuàng)新”戰(zhàn)略，實(shí)踐四個(gè)“堅(jiān)持”（堅(jiān)持快中求好，持續(xù)加快規(guī)模效益發(fā)展；堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型；堅(jiān)持市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，持續(xù)激發(fā)體制機(jī)制活力；堅(jiān)持客戶導(dǎo)向，持續(xù)增強(qiáng)服務(wù)支撐能力）。
由此可見，“轉(zhuǎn)型”已經(jīng)成為三大通信運(yùn)營(yíng)商共同的迫切需求。而今年作為轉(zhuǎn)型的過渡年、關(guān)鍵年，為何三大通信運(yùn)營(yíng)商會(huì)不約而同的將之提升到如此高的戰(zhàn)略地位？這是和市場(chǎng)形勢(shì)的變革密切相關(guān)。通信運(yùn)營(yíng)商過去的思維模式和行動(dòng)舉措已經(jīng)和當(dāng)前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)顯得“格格不入”，主要表現(xiàn)在以下方面：
傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)觀念與新型競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之間的矛盾：傳統(tǒng)的通信市場(chǎng)是“單一”的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，一是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和業(yè)務(wù)類型單一，只是局限在三大通信運(yùn)營(yíng)商之間、局限在固定通信和移動(dòng)通信業(yè)務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)；二是價(jià)值模式單一，通過“通信運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)開通與交付、消費(fèi)者根據(jù)使用量和業(yè)務(wù)定價(jià)計(jì)算話單并付費(fèi)”的模式來獲取價(jià)值。而新型的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，新型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手層出不窮、而且許多原來各自固守原有領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也參與到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中來；價(jià)值模式也呈現(xiàn)多樣化和泛化的趨勢(shì)，過去熟悉的“羊毛出在羊身上”模式已經(jīng)不再是唯一的模式，“羊毛出在狗身上”、甚至“還由牛來買單”的價(jià)值模式屢見不鮮。例如，微信電話本大舉推出、不少通信業(yè)界中人高呼“狼來了”，就是這個(gè)原因。
以自我為中心和與客戶為中心的運(yùn)營(yíng)理念之間的矛盾：過去通信運(yùn)營(yíng)商掌握也業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)權(quán)、定價(jià)權(quán)和提供權(quán)，消費(fèi)者所能夠享受的通信業(yè)務(wù)，都只能是在通信運(yùn)營(yíng)商所提供的業(yè)務(wù)范疇當(dāng)中選擇。這種模式使得通信運(yùn)營(yíng)商成為了價(jià)值鏈的核心掌控者、也使其養(yǎng)成了以自我為中心的思維定勢(shì)。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更加強(qiáng)調(diào)的是用戶體驗(yàn)而不是產(chǎn)品自身，用戶的體驗(yàn)形成了注意力經(jīng)濟(jì)、也形成了新的用戶價(jià)值，用戶體驗(yàn)的好壞決定了用戶粘性和傳播口碑，這一點(diǎn)恰恰是通信運(yùn)營(yíng)商產(chǎn)品的弱項(xiàng)，一旦無法再成為消費(fèi)者唯一的剛需，又要如何與OTT的應(yīng)用與服務(wù)相抗衡呢？
靜態(tài)運(yùn)營(yíng)策略與動(dòng)態(tài)市場(chǎng)變化之間的矛盾：之前由于通信運(yùn)營(yíng)商在價(jià)值鏈當(dāng)中占據(jù)了掌控地位，因此通信運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)營(yíng)策略大多是“一招鮮、吃遍天”，實(shí)在不行就采用低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、直接或變相提高營(yíng)銷成本投入等方式來?yè)寠Z市場(chǎng)，這也是近年來校園市場(chǎng)、返鄉(xiāng)市場(chǎng)屢屢出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)的原因。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的市場(chǎng)是處于動(dòng)態(tài)變化的過程，面對(duì)新型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的體驗(yàn)先行、野蠻生長(zhǎng)，通信運(yùn)營(yíng)商的應(yīng)對(duì)措施往往顯得蒼白乏力、文不對(duì)題，甚至不知所措、聽之任之。
注重市場(chǎng)分析和注重客戶體驗(yàn)之間的矛盾：在傳統(tǒng)思維模式的局限下，通信運(yùn)營(yíng)商的策略形成依舊墨守成規(guī)。市場(chǎng)策略的最重要來源就是經(jīng)營(yíng)分析，過去通信運(yùn)營(yíng)商擁有對(duì)市場(chǎng)和價(jià)值鏈的主導(dǎo)權(quán)，經(jīng)營(yíng)分析大多是自身數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)、分析、對(duì)比、總結(jié)，并以此得出下一階段的策略；當(dāng)前市場(chǎng)依舊采用這種“數(shù)據(jù)堆砌”方式的經(jīng)營(yíng)分析，數(shù)據(jù)看似豐富而全面、分析看似深入而透徹，但實(shí)際上卻依舊是試圖從內(nèi)部、從自身、從過去找經(jīng)驗(yàn)來指導(dǎo)未來的市場(chǎng)發(fā)展，殊不知互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的金科玉律就是，“過去的經(jīng)驗(yàn)越豐富、現(xiàn)在就死的越快”；缺少對(duì)外部、對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶的分析，不從未來找方向，自然會(huì)感覺到路子越走越窄、日子越過越被動(dòng)。因此，通信運(yùn)營(yíng)商目前最缺的市場(chǎng)人才就是數(shù)據(jù)建模與分析人才，也即是如何重新構(gòu)建經(jīng)營(yíng)策略的參謀體系、如何發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析體系的不足、如何通過不同的角度來改變?cè)鹊牟呗运伎己瓦x擇。
經(jīng)驗(yàn)主義和創(chuàng)新思維之間的矛盾：面對(duì)新挑戰(zhàn)，通信運(yùn)營(yíng)商也開始了思想上的反思行為上的改變，“創(chuàng)新”也成為通信運(yùn)營(yíng)商的口頭禪。但提倡創(chuàng)新容易、實(shí)踐創(chuàng)新困難，上述四項(xiàng)矛盾歸結(jié)起來，根本原因就在于此。在“潮水退去，就知道誰在裸泳”的今天，隨著“水位”的逐漸降低、通信運(yùn)營(yíng)商的未來更是充滿著尷尬的不確定。各級(jí)決策者如果不能從自身反思和改變，今后難保不會(huì)陷入積重難返、徹底“啞管道”化困局。屆時(shí)，徹底喪失了在價(jià)值鏈中的話語權(quán)的通信運(yùn)營(yíng)商，又如何能夠與新型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡呢？
綜上所述，當(dāng)前通信運(yùn)營(yíng)商所面臨的壓力是空前的、未來的發(fā)展前景是充滿挑戰(zhàn)的，這也是為何鐵塔公司招聘能夠異常火爆的重要原因之一。那通信運(yùn)營(yíng)商要如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型？筆者認(rèn)為，轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)以“人”為本，這其中包含著兩層含義：一方面是重心外移，也即是將目光聚焦到市場(chǎng)和消費(fèi)者身上。市場(chǎng)的問題，往往就能夠在市場(chǎng)和消費(fèi)者身上找到答案；尊重和順應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律、強(qiáng)化和引導(dǎo)用戶體驗(yàn)，而不是一味“想當(dāng)然”的用自身的觀點(diǎn)去替代市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)。另一方面是重心下移，也即是改變過去集中決策的方式、變?yōu)榧袥Q策和分散決策相結(jié)合的混合式?jīng)Q策，適當(dāng)?shù)膶Q策權(quán)向基層組織傾斜，多傾聽基層一線的聲音、多鼓勵(lì)基層一線獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策甚至參與決策，少一些自上而下卻又脫離實(shí)際的工作指導(dǎo)和KPI指標(biāo)。只有做到這兩點(diǎn)以“人”為本，才有可能突破現(xiàn)有的思維框架、扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的不利局面。
二、實(shí)現(xiàn)從通信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商向綜合平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型
面對(duì)挑戰(zhàn)，通信運(yùn)營(yíng)商也不約而同的提出了轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思路。中國(guó)移動(dòng)提出了“以1個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)為核心、聯(lián)合N個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)”的“1+N競(jìng)爭(zhēng)”模式，中國(guó)電信提出了“一去二化新三者”的發(fā)展方向，其本質(zhì)都是期望重新定位通信運(yùn)營(yíng)商在新型價(jià)值鏈當(dāng)中的地位和價(jià)值，在尋求自身優(yōu)勢(shì)的最大化的同時(shí)、更好的適應(yīng)和推動(dòng)價(jià)值鏈各方的和諧發(fā)展，甚至可以構(gòu)建出不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的新型價(jià)值鏈和價(jià)值模式。
從目前轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略推行的成效來看，無論是中國(guó)電信的創(chuàng)新孵化基地、悅me盒子的大膽試水，還是中國(guó)移動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)公司和咪咕公司先后計(jì)劃掛牌運(yùn)營(yíng)，無論從節(jié)奏上還是速度上都比市場(chǎng)演變“慢半拍”，通信運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型速度客觀上還沒有實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的突破。造成進(jìn)展緩慢的原因主要有兩方面：一是通信運(yùn)營(yíng)商一貫沉穩(wěn)的作風(fēng)和冗長(zhǎng)的運(yùn)作流程，與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“短、平、快”的風(fēng)格存在差異；二是面對(duì)過去固守十?dāng)?shù)年的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)和從未遇過的新挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)外的通信運(yùn)營(yíng)商并沒有十分成功、成熟的案例可以借鑒，更多的是小心謹(jǐn)慎的“摸著石頭過河”來推動(dòng)轉(zhuǎn)型。
那究竟要如何實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)平臺(tái)”與“業(yè)務(wù)平臺(tái)”有機(jī)結(jié)合的“1+N競(jìng)爭(zhēng)”模式轉(zhuǎn)型？其實(shí)將目光跳出傳統(tǒng)通信市場(chǎng)的范疇，從新型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上我們可以看到值得深思的案例。以近年來“蘋果生態(tài)圈”和騰訊微信的大獲成功為例，我們不難看出：
1、提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，掌控游戲規(guī)則
蘋果公司的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)是以硬件體系（iPhone、iPad、iPodTouch）和軟件體系（AppStore）為核心，而騰訊微信則是以“微信綜合體”為核心。之所以稱之為“綜合體”，是因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在很難對(duì)微信的業(yè)務(wù)類型進(jìn)行界定，它既是即時(shí)通信工具、社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，也是電子商務(wù)和移動(dòng)支付平臺(tái)，現(xiàn)在結(jié)合上微信電話本功能，它也已經(jīng)具備了移動(dòng)通信工具的屬性。蘋果和微信的平臺(tái)既是開放的、也是封閉的，開放是面向所有認(rèn)可和遵循蘋果與騰訊所制定的平臺(tái)規(guī)則的合作伙伴，在業(yè)務(wù)引入、提供、使用和后臺(tái)支撐方面實(shí)現(xiàn)開放；封閉是這兩個(gè)生態(tài)體系主要是面向自身的用戶群體，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的用戶群體無法直接參與到其生態(tài)環(huán)境之中，當(dāng)然，蘋果和微信龐大的用戶群體是這套封閉環(huán)境得以順暢運(yùn)作、消費(fèi)者的價(jià)值創(chuàng)造能力給予了合作各方足夠的信心和強(qiáng)大的動(dòng)力。
通信運(yùn)營(yíng)商目前的產(chǎn)品體系呈現(xiàn)出相互割裂、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，從業(yè)務(wù)提供向平臺(tái)提供還存在著相當(dāng)距離。所幸的是，通信運(yùn)營(yíng)商目前擁有兩大獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：一是全網(wǎng)覆蓋的基礎(chǔ)通信能力，這是所以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)能力，通信運(yùn)營(yíng)商可以以此為依托構(gòu)建各項(xiàng)能力平臺(tái)，如融合通信、位置信息、多媒體接口等，還可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的存儲(chǔ)與分發(fā)、計(jì)費(fèi)與代收費(fèi)等功能；二是擁有體量巨大的用戶群，以及這些用戶群體在長(zhǎng)時(shí)間使用通信和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)累積，當(dāng)然，要盤活用戶資源的關(guān)鍵是在于用戶群體的建模分析，如何有效勾勒出用戶“側(cè)寫”，并從需求識(shí)別與引導(dǎo)、解決方案設(shè)計(jì)與提供兩個(gè)方面著手切入，是當(dāng)前的難點(diǎn)。
2、以開放的心態(tài)，鼓勵(lì)各類創(chuàng)新
蘋果和微信生態(tài)系統(tǒng)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力是源自于龐大的用戶群體，那蘋果和微信是如何吸引和維持這些用戶群體呢？一方面是自身的不斷提高與創(chuàng)新，例如iPhone系列手機(jī)在硬件系統(tǒng)（如指紋識(shí)別）和IOS操作系統(tǒng)不斷升級(jí)優(yōu)化，微信也在平臺(tái)功能方面不斷擴(kuò)展，這是保持其平臺(tái)生命力生生不息的基礎(chǔ)；另一方面是鼓勵(lì)業(yè)務(wù)提供者等合作方的不斷提高與創(chuàng)新，通過開放各種業(yè)務(wù)和服務(wù)接口，使得合作伙伴可以借助平臺(tái)提供各種個(gè)性化的特殊服務(wù)。例如，攜程、藝龍、各大航空公司等可以通過微信公眾號(hào)向其用戶提供業(yè)務(wù)查詢、積分查詢、簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)訂購(gòu)等服務(wù)，這些服務(wù)都是以微信公眾號(hào)為界面、以微信平臺(tái)和合作方業(yè)務(wù)平臺(tái)接口為通道、以合作伙伴業(yè)務(wù)或服務(wù)為內(nèi)容的形式提供給消費(fèi)者，合作伙伴在微信平臺(tái)上的持續(xù)創(chuàng)新、實(shí)際上也是微信綜合體的持續(xù)創(chuàng)新，這也是其保持生命力的重要手段。
通信運(yùn)營(yíng)商之前也有通過開放接口來尋求業(yè)務(wù)合作，例如數(shù)年前SP/CP業(yè)務(wù)大規(guī)模發(fā)展的時(shí)段。但是，SP/CP業(yè)務(wù)接入最后演變成一陣風(fēng)式的“撈金”行為，并引發(fā)諸多消費(fèi)者的投訴和詬病，主要原因就在于業(yè)務(wù)規(guī)則主導(dǎo)的失控和缺少可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新動(dòng)力。此次中國(guó)移動(dòng)成立互聯(lián)網(wǎng)公司和咪咕公司，必須在規(guī)則主導(dǎo)和可持續(xù)創(chuàng)新兩方面下足功夫，否則有可能只是成為另一個(gè)SP/CP接入平臺(tái)而已。
3、通過價(jià)值模式的多樣化和泛化，尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)
價(jià)值模式的多樣化是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的最大特點(diǎn)之一，前向收費(fèi)不再成為唯一的盈利手段。以今年春節(jié)期間“微信紅包”大獲成功為例，借助春節(jié)期間“派紅包、逗利是”的傳統(tǒng)習(xí)俗，迅速完成了微信支付平臺(tái)與用戶銀行賬戶捆綁這個(gè)移動(dòng)支付的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并為下一步的微信支付、微店電子商務(wù)平臺(tái)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。雖然在這些過程中，微信平臺(tái)并不直接向消費(fèi)則收取任何業(yè)務(wù)和服務(wù)費(fèi)用，但卻可以通過后向收費(fèi)、第三方付費(fèi)、業(yè)務(wù)合作等方式創(chuàng)造利潤(rùn)。
通信運(yùn)營(yíng)商的價(jià)值模式單一是一直存在的問題，不過近年來在價(jià)值模式創(chuàng)新方面也取得了一定突破。以中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通的“流量800”業(yè)務(wù)模式為例，消費(fèi)者使用制定的應(yīng)用所產(chǎn)生的流量無需付費(fèi)、該部分費(fèi)用由應(yīng)用提供者承擔(dān)，這種通過后向收費(fèi)、前向免費(fèi)的方式，可以與合作伙伴、消費(fèi)者取得三贏。但是，在探索價(jià)值模式創(chuàng)新的力度和廣度方面，通信運(yùn)營(yíng)商的步伐依然要加快。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用與服務(wù)提供商在不斷的鯨吞蠶食通信運(yùn)營(yíng)商的生存發(fā)展空間、不斷占領(lǐng)價(jià)值鏈中的新高地，和“穩(wěn)中求勝”相比、“唯快不破”才是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)世界的王道。
4、鞏固平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，加快拓展延伸
“野蠻生長(zhǎng)”、快速擴(kuò)張是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的最大特性，從微信的發(fā)展軌跡中就可以看出這一點(diǎn)。從手機(jī)QQ遭受米聊威脅到微信的誕生、從用戶個(gè)人的溝通與社交行為到各合作方公眾號(hào)的服務(wù)、從溝通平臺(tái)到電子商務(wù)和移動(dòng)支付平臺(tái)再到移動(dòng)通信工具的發(fā)展過程中，微信總是在站穩(wěn)腳跟之后就馬不停蹄的向下一個(gè)領(lǐng)域發(fā)起沖擊和擴(kuò)張，速度之快、效果之好令人咋舌。
這一點(diǎn)尤為值得通信運(yùn)營(yíng)商反思和借鑒。例如中國(guó)移動(dòng)的飛信、中國(guó)電信的翼聊推出之際，業(yè)界和通信運(yùn)營(yíng)商自身都對(duì)之寄予厚望，但最終都淪為“二線品牌”；咪咕音樂（移動(dòng)音樂俱樂部）等業(yè)務(wù)也是從一開始的輝煌逐漸走向式微。究其原因，既有業(yè)務(wù)順利走上軌道之后無法取得拓展延伸和新領(lǐng)域突破的原因，也有自身固步自封、用通信產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的思維方式來運(yùn)營(yíng)新業(yè)務(wù)的因素。如今三大通信運(yùn)營(yíng)商又一次站在了新領(lǐng)域的新起點(diǎn)，一方面要思考原有的累積優(yōu)勢(shì)如何延伸和保持，另一方面也要在取得突破之際積極尋求新領(lǐng)域的擴(kuò)張——如果通信運(yùn)營(yíng)商沒有勇氣“革”了自己過去的“命”，自然會(huì)有人來“革”了通信運(yùn)營(yíng)商的“命”，這是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的殘酷、但也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇！
