面臨互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展和沖擊、OTT業(yè)務(wù)跨界替代、通信運(yùn)營商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不斷萎縮和收入下滑的局面，運(yùn)營商已經(jīng)陷入被包圍和瓜分的境地，這些已經(jīng)清晰的說明運(yùn)營商轉(zhuǎn)和變革型勢在必行。但奇怪的是，幾年已經(jīng)過去了，運(yùn)營商的轉(zhuǎn)型遲遲未見明確的思路和大膽的戰(zhàn)略布局。如果去深入調(diào)查下各級運(yùn)營商的官員們，運(yùn)營商的突圍戰(zhàn)役到底該怎么打？可能得到的情況大同小異，從集團(tuán)到省到市都無法得到一個準(zhǔn)確的答案。為什么會這樣呢？這么大的一個產(chǎn)業(yè)群和良好的國有資產(chǎn)，真的就看著逐步消退，甚至被瓦解嗎？作為均是上市公司的企業(yè)，就眼睜睜看著這樣死掉嗎？靜心分析，這種可能性真的存在。因?yàn)樵谒麄冾^上，壓著三座大山，堅實(shí)而固化，傳統(tǒng)而愚昧。
第一座大三：國家政策的捶打和高層的逃避
國家對國有企業(yè)采取了一系列的管控和調(diào)整政策，通信行業(yè)從以往的寡頭壟斷逐步劃分為充分競爭的市場格局。這些政策成為眾多國企發(fā)展改革的風(fēng)向標(biāo)，確實(shí)對國企的發(fā)展走向發(fā)揮了重大作用，通信行業(yè)也不例外。但這些國家政策在引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)變中確實(shí)發(fā)揮了諸多正面效益，其目的在于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和行業(yè)布局需要，同時也是想對一直養(yǎng)尊處優(yōu)的國企進(jìn)行錘煉，真正形成具有競爭力的國家棟梁。但很多國企不能正確理解，仍然用以往的壟斷思維在思考問題，為了自己的小家采取多種變通方式應(yīng)對國家政策，都打著自己的小算盤。在這樣的一種博弈中，充分體現(xiàn)了國企劣根性，靠著國家資源優(yōu)勢養(yǎng)尊處優(yōu)，不思變革。國家政策是鞭子，本想抽打著一群肥羊奔跑起來，而羊群卻紛紛逃避。
高層的指導(dǎo)思想，對企業(yè)的推動是巨大的。如果高層指導(dǎo)思想帶著躲避、逃逸的心理，或者缺乏創(chuàng)業(yè)意識，必將導(dǎo)致這個企業(yè)逐步衰弱。企業(yè)高層不思進(jìn)取，等待思想嚴(yán)重。國家政策的一系列調(diào)整，給高層帶來一個習(xí)慣：我沒有必要思考太多，在我的任職期限內(nèi)，保障國有資產(chǎn)保值增值就算完成任務(wù)，其他的，等國家發(fā)話吧�？梢韵胂螅@樣的企業(yè)如何能夠基業(yè)長青？高層的頻繁變動，帶來了企業(yè)指導(dǎo)思想不斷變動，企業(yè)很難形成長遠(yuǎn)持續(xù)的戰(zhàn)略思想和布局，也不可能指導(dǎo)企業(yè)完成10年、20年乃至更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展。這是一種變相的懶惰和瀆職，與企業(yè)本質(zhì)和企業(yè)精神是相違背的。
這又不得不談到中國國企的特色。政企分開提了幾十年，但完全分開卻是一個難事。高層的黨組書記是國家任命和委派，主要是體現(xiàn)國企性質(zhì)，要保證國企的政治思想不偏離。但這些委派的領(lǐng)導(dǎo)仍以國家官員自居，官本位思想比較嚴(yán)重，同時在企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展方面并不具有特殊專長和能力。這樣也沒問題，因?yàn)檫�設(shè)置了總經(jīng)理來具體抓經(jīng)營發(fā)展。但在國企的體制中，留給總經(jīng)理的權(quán)限和發(fā)揮的空間比較受限。很多經(jīng)理人并不是職業(yè)的經(jīng)理人，同時限制太多，必須考慮政治因素，必然會弱化其本職職能。最終在眾多的經(jīng)營戰(zhàn)略和布局中采取妥協(xié)和退讓，甚至犧牲企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。
同時，在當(dāng)前的反腐浪潮下，國家對國企的強(qiáng)力反腐，使部分高層謹(jǐn)小慎微，保全自己，不思大體。國家的反腐是必須的，也是正確的。因?yàn)橐酝嬖趩栴}，甚至嚴(yán)重的問題必須進(jìn)行糾正和治理。這個責(zé)任的主體應(yīng)該由企業(yè)高層來承擔(dān)，而不是國家。所以，在風(fēng)險高壓下，高層的選擇必然是自保，甚至是犧牲企業(yè)發(fā)展。這就將國企帶入另一個必須面臨的層面，就是對高層的重新審定，選拔有企業(yè)精神的帶頭人，同時明確職責(zé)范疇，鼓勵正當(dāng)?shù)耐苿悠髽I(yè)改革發(fā)展的舉措，并樹立信心和勇氣。就如當(dāng)前軍隊反腐和改革一樣，需要有血性和戰(zhàn)斗精神的指戰(zhàn)員。
第二座大山：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的拖累和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型革新的遲緩
通信行業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)絕大部分都是語言時代產(chǎn)品的延續(xù)和局部升級。還談不上真正的互聯(lián)網(wǎng)時代通信產(chǎn)品。關(guān)注各大運(yùn)營商當(dāng)前市面的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品均是幾年前乃至十年前的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。而且絕大部分的產(chǎn)品即收功能費(fèi)又收使用費(fèi)，多重收費(fèi)情況比較嚴(yán)重�？赡茉趬艛鄷r期客戶無法另選所以被迫使用。但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和沖擊已經(jīng)非常深入。幾乎所有的現(xiàn)有通信業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)中都能找到替代，而且是免費(fèi)替代，無法想象將來運(yùn)營商的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)還能堅持多久。但縱觀所有通信運(yùn)營商目前還在這片逐步廢棄的土地上辛苦的耕種，甚至還在用高壓的KPI管理手段強(qiáng)迫基層生產(chǎn)單位強(qiáng)制發(fā)展�？梢哉f是怨聲載道，無不痛恨。始終不愿放棄沒有收益的東西，用習(xí)慣的方式來指揮。
同時，還有很多中高層指揮者仍然將企業(yè)發(fā)展緊盯在行業(yè)內(nèi)部的競爭上。世界已經(jīng)打開，井口已經(jīng)亮堂，卻還是幾家老冤家在井底進(jìn)行你死我活的糾纏和爭斗。甚至還設(shè)置幾家運(yùn)營商的什么份額作為基層考核指標(biāo)。用戶份額，收入份額、寬帶份額、流量份額、時長份額等等等。我們是否該清醒的認(rèn)識到，互聯(lián)網(wǎng)大行業(yè)已經(jīng)分流了我們太多的份額。同時還要很多藍(lán)海市場的眾多份額正等待著我們?nèi)ネ诰�。三家運(yùn)營商之間的份額之爭只能是在玩一個數(shù)字游戲而已，幾家總量并沒有得到提高，對國家和經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)并沒有提升。怪不得一位行業(yè)培訓(xùn)師說，幾家運(yùn)營商太習(xí)慣于內(nèi)部爭斗，很多工作和生產(chǎn)經(jīng)營都圍繞這個在開展，其目的就是在區(qū)域內(nèi)將對手往死里整，極大的耗費(fèi)財力、物力和員工精力。可以想象，這樣下去大家都脫不了身，都在粗淺的領(lǐng)域干著井底之蛙的無聊事情。但當(dāng)我們哪天突然抬頭，眾多的互聯(lián)企業(yè)已經(jīng)飛上藍(lán)天并瓜分了領(lǐng)空，我們連跳出井口的勇氣和能力都沒有，外面已經(jīng)沒有運(yùn)營商的容身之地。
當(dāng)我們的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)不斷衰退，突然一天，我們會發(fā)現(xiàn)我們擁有13億的手機(jī)用戶不再向我們交錢了，我們擁有的只是13個手機(jī)號碼，而這些號碼都變成一個代碼或者用戶注冊其他互聯(lián)產(chǎn)品的注冊號。資金、付費(fèi)、使用流量等等都走互聯(lián)網(wǎng)平臺，手機(jī)號碼真正成為空號。我們真正成為全球擁有手機(jī)號碼用戶最多的行業(yè)，卻是全球最不賺錢的行業(yè)。所以產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的革新和換代，用互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行徹底改造成為當(dāng)前最大的課題。哪些業(yè)務(wù)已經(jīng)沒有成長空間，該清理退出；哪些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)該整合和重組，產(chǎn)生新的競爭力；哪些領(lǐng)域應(yīng)該整合體系內(nèi)資源以高于現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)平臺的戰(zhàn)略打造屬于自己的長遠(yuǎn)盈利平臺等等，這些都應(yīng)該開足馬力進(jìn)行追趕。
第一，拋掉部分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，給生產(chǎn)基層減壓。很多人說，以往的KPI管理下如果松綁，將會導(dǎo)致員工精神松懈，團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力下滑。我不贊同這個觀念。大部分員工都是希望在企業(yè)平臺不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，也希望企業(yè)不斷發(fā)展而獲得自身職業(yè)的不斷發(fā)展。對于淘汰的業(yè)務(wù)和無聊重復(fù)的傳統(tǒng)工作不但會導(dǎo)致員工思維僵化，也會帶來職業(yè)疲倦甚至厭倦。可以發(fā)起倡議，號召全體員工開展互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)和技能轉(zhuǎn)型，鼓勵員工創(chuàng)新，激發(fā)員工的危機(jī)意識和新的創(chuàng)業(yè)熱情。
第二，可通過拿來主義學(xué)習(xí)和推廣好的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。我們當(dāng)前的收入來源處于所謂的二、三條增長曲線。流量增長還處于快速增長期，互聯(lián)網(wǎng)信息化應(yīng)用是一個永遠(yuǎn)也開發(fā)不完的深邃市場。通過拿來主義可以快速培育員工學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型，快速接受互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)品，同時也能提升流量和保持公司收入增長。產(chǎn)品的功能費(fèi)大部分互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都免費(fèi)了，不要老抱著運(yùn)營商產(chǎn)品的功能費(fèi)收入不放。流量提升是當(dāng)前短期內(nèi)經(jīng)營目標(biāo)。不要糾結(jié)帶動流量的產(chǎn)品是誰家的。另外，通過拿來主義還能夠快速的豐富和補(bǔ)充向客戶推廣的業(yè)務(wù)內(nèi)容，增強(qiáng)和保持客戶與公司的接觸和互動，延續(xù)客戶關(guān)系�？蛻糍徺I和使用產(chǎn)品會牢牢記住兩個人：一個是產(chǎn)品的生產(chǎn)者，一個是產(chǎn)品的銷售和服務(wù)者。我們可以退而求其次作為后者讓客戶記住。
第三，可以與互聯(lián)網(wǎng)公司開展廣泛的合作�？刹扇∈召�、入股、平臺對接等方式進(jìn)行深度合作。互聯(lián)網(wǎng)是一個巨大的深邃市場，運(yùn)營商不是中心，不可能研發(fā)所有的產(chǎn)品，也不可能開展360度多線作戰(zhàn)。既然這樣，合作共贏是必然趨勢，也是唯一發(fā)展形態(tài)。一方面可以共享新型業(yè)務(wù)帶來的市場紅利，同時可以打通接口，縱橫連接，擴(kuò)大自有平臺價值和生存空間，另外跟進(jìn)學(xué)習(xí)和研究相關(guān)技術(shù)為我所用�？梢詫⒐揪薮蟮膬浣鹨酝顿Y的方式發(fā)揮盈利，也能推動相關(guān)生態(tài)鏈環(huán)節(jié)的發(fā)展，同時為自己的生存空間贏得更大舞臺。另外可以將公司的技術(shù)人員、管理人員輸送到合作方進(jìn)行短期的學(xué)習(xí)和工作，在實(shí)戰(zhàn)中培訓(xùn)自己的隊伍。
問題關(guān)鍵點(diǎn)，為什么沒有這樣去快速布局呢？傳統(tǒng)業(yè)務(wù)成為拖累。這個拖累也許不在業(yè)務(wù)本身，而在與這個業(yè)務(wù)的相關(guān)者。相關(guān)者不愿意甚至不允許就此拋掉他們，其潛臺詞大家都懂的。就如現(xiàn)在的各省的運(yùn)營商之間的共享就存在很大障礙。明明很多省的產(chǎn)品業(yè)務(wù)和平臺非常成熟，也是現(xiàn)成，成本極低，搬過來就能快速使用，但就是無法推廣到其他省。為什么？不是這個業(yè)務(wù)本身的問題，而是人的問題。地方保護(hù)主義還是利益媾和？大家也許明白點(diǎn)。可見國家的反腐還應(yīng)該繼續(xù)加強(qiáng)。
第三座大山：戰(zhàn)略的狹隘
前面的兩座大山導(dǎo)致了第三座大山：戰(zhàn)略的狹隘。相信大家都看到了這些問題，都心知肚明，但就是沒有人敢這樣去干。這也充分體現(xiàn)了國企的劣根性。因?yàn)槠髽I(yè)不是個人的，是國家的，國家說怎么干就怎么干，把自己的責(zé)任推脫的一干二凈。我相信，不用中國的所謂的資深專家或教授出招，只要在通信行業(yè)摸爬滾打過的資深經(jīng)理人都能清晰的分析出通信運(yùn)營商下步該如何突圍。但龐大的轉(zhuǎn)型體系和轉(zhuǎn)型風(fēng)險確需要強(qiáng)大的心理承受力。但是不從戰(zhàn)略層面和統(tǒng)領(lǐng)全局的角度進(jìn)行轉(zhuǎn)型和變革，通信運(yùn)營商以后日子真的就比較艱難。一方面衰落在加速，替代在加速，本可發(fā)揮作用的優(yōu)勢在一天天喪失。時間不等人，出路永遠(yuǎn)掌握在主動者手中，被動只能自我消亡。這樣唯一可以依賴的就是國企的這張身份卡。國家可以給你一個繼續(xù)生存下去的理由，就如郵政一樣，但日子艱辛。
企業(yè)可以存在，但精神已經(jīng)消亡，這是一個企業(yè)最可悲的結(jié)局。我們期待一位帶頭狼，絕地而起、睿智進(jìn)取，指明方向，號召人心，讓勝利的旗幟繼續(xù)持續(xù)地高高飄揚(yáng)。
