關(guān)于運(yùn)營(yíng)商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的關(guān)系引起了廣泛討論，有個(gè)經(jīng)典說(shuō)法是運(yùn)營(yíng)商的不努力才成就了微信。這個(gè)說(shuō)法看起來(lái)很有道理，其實(shí)不完全正確，運(yùn)營(yíng)商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈不同的位置，如同兩個(gè)不同跑道上的賽馬。微信的成功有其必然性，在于其順應(yīng)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，而這與運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)升級(jí)提速、資費(fèi)單價(jià)下調(diào)等因素也不無(wú)關(guān)系。但是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)確實(shí)對(duì)于運(yùn)營(yíng)商有著革命性乃至顛覆性的異質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)影響。從筆者看來(lái)，運(yùn)營(yíng)商成不了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的主要原因有三點(diǎn)。

　　一是運(yùn)營(yíng)商的主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍決定了其贏利模式。

　　在央企的統(tǒng)一布局與設(shè)計(jì)內(nèi)，運(yùn)營(yíng)商只能通過(guò)電信基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與增值業(yè)務(wù)獲得收入與利潤(rùn)，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的賣點(diǎn)基本是廣告、游戲、互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容增值服務(wù)等，二者業(yè)務(wù)模式區(qū)隔較大，本身并不具備先天的相互替代性。但微信的基礎(chǔ)通信功能日趨豐富，從而單向?qū)�運(yùn)營(yíng)商產(chǎn)生了業(yè)務(wù)替代，這讓運(yùn)營(yíng)商有些措手不及。曾有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大佬周鴻袆指點(diǎn)中國(guó)移動(dòng)江山時(shí)何等意氣風(fēng)發(fā)，豪言當(dāng)了中國(guó)移動(dòng)董事長(zhǎng)將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)全免費(fèi)、只靠推送廣告便可實(shí)現(xiàn)贏利翻番云云，殊不知中國(guó)移動(dòng)主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍根本就不具備廣告業(yè)務(wù)許可，采取這種經(jīng)營(yíng)模式無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。因此，在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍上運(yùn)營(yíng)商有逐步成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)子集的趨勢(shì)，而這與努力與否無(wú)關(guān)。

　　二是運(yùn)營(yíng)商的管控機(jī)制與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)差異明顯。

　　運(yùn)營(yíng)商作為央企骨干、國(guó)之長(zhǎng)子，資產(chǎn)龐大、人員眾多，且肩負(fù)著國(guó)有資產(chǎn)保值增值之重任，自然而然的會(huì)對(duì)每一個(gè)決定、每一個(gè)方案、每一項(xiàng)投資慎之又慎。CAPEX、OPEX、EVA、EBITDA等等均是考核要素，缺一不可，投資回報(bào)更成為了決策者關(guān)心與考量的重中之重，這樣的管控機(jī)制與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)講究與追求的快速、扁平、創(chuàng)新、試錯(cuò)、迭代等理念幾乎格格不入。更為要命的是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展壯大幾乎都是以“燒錢”為起點(diǎn)的，免費(fèi)思維更是深入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的骨髓，這也決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)于初期的投資回報(bào)幾乎不予考慮，而是通過(guò)客戶規(guī)模擴(kuò)張形成的粘性與資本運(yùn)作、價(jià)值成長(zhǎng)來(lái)保證未來(lái)，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有業(yè)務(wù)虛擬性特征，在有了客戶的情況下業(yè)務(wù)拓展十分容易，而運(yùn)營(yíng)商則是重資產(chǎn)，拓展不易，因此這對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)根本不具備復(fù)制性，而這與努力與否無(wú)關(guān)。

　　三是運(yùn)營(yíng)商缺乏破壞性創(chuàng)新的能力與環(huán)境支持。

　　運(yùn)營(yíng)商發(fā)展了數(shù)十年，雖然也在不同時(shí)期提出了不同的運(yùn)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略與價(jià)值增長(zhǎng)曲線，但其贏利點(diǎn)始終離不開(kāi)基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)與增值電信業(yè)務(wù)的窠臼，路徑依賴特征明顯，缺乏對(duì)于創(chuàng)新與革命的先天基因與熱情，當(dāng)然這與運(yùn)營(yíng)商重資產(chǎn)、多人員、講效益的特質(zhì)是完全吻合的。反觀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，視創(chuàng)新為攻城拔寨之唯一利器，而且創(chuàng)新力度之大越來(lái)越令人咋舌，由原來(lái)的小微創(chuàng)新、業(yè)務(wù)功能的疊加創(chuàng)新向自我革命型的破壞式創(chuàng)新銜枚疾進(jìn)，特別是微信對(duì)QQ的替代，這種完全自我革命的破壞創(chuàng)新方式對(duì)于運(yùn)營(yíng)商是不可想象的。近幾年來(lái)，運(yùn)營(yíng)商也加強(qiáng)了創(chuàng)新投入，加大了創(chuàng)新步伐，試圖以技術(shù)升級(jí)、渠道改革、專業(yè)化運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)鏈延伸等多種手段并舉來(lái)扭轉(zhuǎn)異質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)局面，但創(chuàng)新的內(nèi)外部環(huán)境仍與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)差距較大，更不可能推出完全顛覆自身主營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新產(chǎn)品，而這與努力與否無(wú)關(guān)。

　　運(yùn)營(yíng)商的未來(lái)究竟會(huì)怎樣？筆者也有太多困惑與茫然，甚至對(duì)不遠(yuǎn)的未來(lái)就如霧里看花般看不清楚。打破“圍墻花園”的運(yùn)營(yíng)商、“去電信化”的運(yùn)營(yíng)商、深處國(guó)企全面深化改革風(fēng)暴中心的運(yùn)營(yíng)商，未來(lái)的路到底應(yīng)該怎么走、怎么自主走？其實(shí)，運(yùn)營(yíng)商面臨的問(wèn)題遠(yuǎn)不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)崛起才帶來(lái)的。