(三)是注定大敗局還是力挽狂瀾：來自互聯(lián)網(wǎng)公司OTT的血腥撕咬
現(xiàn)如今各國運營商正面臨一個較為嚴(yán)峻的問題，即語音、短信收入被OTT(Over the top)侵蝕，且流量經(jīng)營所帶來的收入提升不足以彌補(bǔ)前者的下滑。更有甚者把運營商比作啞管道。
這也是中國移動的“敗“，共有三點“敗”。
大的趨勢與浪潮不可違抗，自然規(guī)律不可違背，要能夠順勢而為。今天的一切都是移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到一定階段的必然現(xiàn)象，中國移動最大的憂慮有三點。
1：語音收入與短信收入的減少，這是因為互聯(lián)網(wǎng)公司推出OTT產(chǎn)品所導(dǎo)致的結(jié)果。我說過，這是移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到一定程度所必然的現(xiàn)象，為什么說是必然？因為原有ICT行業(yè)的單一通信方式(SMS、MMS、電路域通話)無法滿足用戶日益增長的多樣溝通需求與更復(fù)雜的關(guān)系層級。
當(dāng)需求被抑制得不到滿足時，必然會催生新的野草在體制外生長，并近乎威脅到體制內(nèi)部的結(jié)構(gòu)大廈。這些需求催生出社交網(wǎng)絡(luò)(Facebook、twitter、Snapchat、Whatsapp)這樣的需求解決方案，它們提供了不同關(guān)系層級、不同通信方式的需求解決方案，讓在傳統(tǒng)CS域通信上被壓制的部分需求迸發(fā)了出來。
用戶并不知道解決他們想要的需求方案是什么，直到解決他們需求的產(chǎn)品出現(xiàn)在他們眼前。這些解決方案本應(yīng)由通信運營商提供，然而遺憾的是＂當(dāng)商業(yè)模式成熟后，再想親手韌掉這個現(xiàn)金牛是一件非常困難的事情。即使企業(yè)家高瞻遠(yuǎn)矚有壯士斷腕，有用一個延安換取全中國的勇氣，也無法說服華爾街，這便是企業(yè)上市后的心梗，無法克服資本市場的制約與束縛。＂
2.對于手機(jī)號碼黏性的降低與用戶價值關(guān)系的轉(zhuǎn)移
語音與短信收入的減少有流量經(jīng)營這一臨時解決方案，真正威脅到運營商的在于手機(jī)號碼黏性的降低與用戶價值關(guān)系的轉(zhuǎn)移。在電路域通話時代，號碼作為溝通的唯一途徑是運營商用來沉淀用戶價值的關(guān)鍵核心一環(huán)，如今用戶的人脈關(guān)系被轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)OTT產(chǎn)品中，使手機(jī)號碼的用戶價值不斷弱化，是運營商所最最需警惕的。
3.啞管道
在夢網(wǎng)時代，中國移動既是數(shù)據(jù)、話音通信服務(wù)的承載者，也是互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的提供者，占據(jù)最大的移動互聯(lián)網(wǎng)入口，創(chuàng)造用戶價值，一切自然紛至沓來。但自從iPhone發(fā)布改變整個手機(jī)產(chǎn)業(yè)后，時代變了。你可以注意到用戶從AppStore安裝一個Application時，運營商除了提供數(shù)據(jù)，其他沒有任何一環(huán)參與，這對于習(xí)慣生產(chǎn)內(nèi)容、掌控用戶入口的運營商來說是非常震撼的事情。
(四)成，則一統(tǒng)千秋
國外的VerizonWireless、AT&T、Vodafone、Softbank都曾為了應(yīng)對OTT、Market推出過自己的O、M，然而效果并不理想，于是轉(zhuǎn)去做流量經(jīng)營。把財報、收入以及公司的全部命運托付在流量經(jīng)營上是愚蠢的。因為激烈的市場競爭會不斷拉低運營商的流量單價，最終ARPU不斷降低、出現(xiàn)增量不增收的情況，導(dǎo)致整個通信行業(yè)的惡性循環(huán)--------運營商無法支付設(shè)備商用于研發(fā)的高額資金、設(shè)備商受損、反過來運營商無法獲取新設(shè)備而網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量受損、最終整個行業(yè)沒落，這是一條死路�？纯丛�(jīng)的Lucent、北電、西門子、摩托。歷史總是讓人唏噓不已。
那么我認(rèn)為中國移動該如何應(yīng)對呢。首先，通信企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并非完全相同的企業(yè)基因，通信企業(yè)要想做好OTT產(chǎn)品、要想做好Market產(chǎn)品、要想做好內(nèi)容，就需要成立專門的互聯(lián)網(wǎng)子公司、突破原有集團(tuán)公司與地方省公司的分權(quán)現(xiàn)象，要能打破既有的省市縣公司一把手利益裙帶體系、打破瓶瓶罐罐，能夠建特區(qū)、給特權(quán)、空降真正的互聯(lián)網(wǎng)將才。
(五)敗，則千年一嘆
從飛信到Jego，不溫不火的根源在于是戰(zhàn)略防御、是恐懼、是王建宙卸任后中國移動的不知所措與些許迷茫，更是31省分公司與集團(tuán)公司分權(quán)與集權(quán)抗衡下內(nèi)耗的惡果。
中國移動不缺人才，缺的是互聯(lián)網(wǎng)人才、缺憾的是央企體制下，形如古代中央與地方、集權(quán)與分權(quán)的集團(tuán)、省、市、縣拓?fù)浣M織架構(gòu)中，無法同大一統(tǒng)、集權(quán)、快速、接地氣、重視體驗的互聯(lián)網(wǎng)公司相互競爭。過去幾年中國移動試水OTT效果不佳的原因根源在于。內(nèi)部的考核體制過于功利化，以KPI為導(dǎo)向，忽略了產(chǎn)品的長遠(yuǎn)發(fā)展與用戶的核心體驗。而最重要的一點是沒有找到王建宙所說的＂互聯(lián)網(wǎng)瘋子＂。
如同柯達(dá)對于數(shù)碼相機(jī)、收費殺軟對于免費殺軟，在商業(yè)模式的顛覆面前，縱使企業(yè)家擁有壯士斷腕的勇氣，但往往步子邁不出第一步，因為積重難返。
即使是革命，也要自己的OTT產(chǎn)品自我革命，而不是你騰訊。商場如戰(zhàn)場，對于中國移動來說，贏得競爭還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠、騰訊必須死。這個毫無退讓、不可妥協(xié)。要有Jobs面對安卓威脅的魄力與膽識：即使花光賬上最后一分錢，也要扼殺對手。
但令人遺憾的是，即使有這樣一位有膽略的董事長，可在央企的框架下，CMCC不可能如此。因為他根本無法實際控制公司，他不過是一個受國資委管轄、受中組部任命的干部。
這種情況像極了1995年如日中天的AT&T。當(dāng)時AT&T董事會一樣——公司的長遠(yuǎn)利益與自己本身并沒有多大關(guān)系，甚至與自己的利益相互矛盾。當(dāng)時AT&T股價已經(jīng)達(dá)到頂峰，貝爾實驗室的各個科學(xué)家每天談?wù)摰亩际枪善钡氖虑�。大家都知道，此時拆分公司為Lucent、NCR、AT&T Wireless股價又可以大漲，每個人從董事會到中層再到普通員工都可以大發(fā)一筆，而公司的長遠(yuǎn)利益又與自己毫無關(guān)系，何樂而不為呢？于是這場殺雞取卵的分家開始了，最后大家都直到朗訊股票跌成垃圾股，與法國的alcatel合并的下場。att也丟掉了性命，被當(dāng)年分出去的一家西南貝爾公司，以SBC用“蛇吞象”的方式變成新的AT&T。
這樣下去的結(jié)果就是“失“，則中國移動將徹底淪為啞管道，話音與短信業(yè)務(wù)大減。變成跟固網(wǎng)運營商(電信、網(wǎng)通固網(wǎng)業(yè)務(wù))同樣的完全管道化。目前語音收入還是營收中的大頭，一旦失去話音收入，整個公司便危在旦夕。
十五載移動，Change or die
似乎中國移動在關(guān)鍵路口方向不可扭轉(zhuǎn)，但也許還有下一個篇章。
和各位分享一個令我感慨的故事：
那還是2004年中國移動推進(jìn)農(nóng)村覆蓋的時候，王建宙到湖北的貧困山村里考察覆蓋。那天晚上星光燦爛，一行人結(jié)束一天的調(diào)研在吉普車上走著泥濘不堪的泥土路下山，四周一片黑夜的寂靜、只有螢火蟲的微弱燈光。突然在遠(yuǎn)方看見一處土房前燈泡發(fā)出的弱光，隱隱能看見一位農(nóng)民樣子的老伯正在拿著手機(jī)通話�？此樕涎笠缰矏偟男θ菖c幸福，應(yīng)該是在與遠(yuǎn)在千里之外的兒女通話。那種與親人遠(yuǎn)在天邊、卻仿佛近在咫尺的幸福感，是生命中最好的體驗之一。
看到這則故事的瞬間，我深深的被打動了。知我罪我，其惟春秋。
