去年8月3日，聯(lián)想集團發(fā)布了全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)重組計劃以獲得成本的節(jié)省。據(jù)了解，聯(lián)想當(dāng)月宣布在全球范圍內(nèi)裁員3200名，其中摩托羅拉移動員工占絕大部分，這將帶來6億美元的一次性成本。聯(lián)想方面表示，摩托羅拉和聯(lián)想手機整合之后將節(jié)省大量的人員成本。

　　楊元慶此前表示，裁員重組的原因主要有兩個：一方面，個人電腦市場下滑嚴重，聯(lián)想個人電腦下滑緩慢，聯(lián)想應(yīng)對核心業(yè)務(wù)下降所面對的挑戰(zhàn)，為了保證效率，需要做出一些改變。另一方面，在并購摩托羅拉和IBM System X業(yè)務(wù)后，現(xiàn)在依然處于重組期，還在重建模式，重建業(yè)務(wù)，讓其變?yōu)樵鲩L引擎和利潤引擎需要時間。

　　“我們?nèi)缙谇謇砹酥悄苁謾C的歷史庫存，并簡化了產(chǎn)品組合，推出了更具競爭力的新產(chǎn)品。我們還調(diào)整了產(chǎn)品開發(fā)周期，確保今后聯(lián)想產(chǎn)品在每個季節(jié)、每個關(guān)鍵時點，都能具備足夠強的競爭力。”楊元慶表示。

　　此外，PC業(yè)務(wù)、并購業(yè)務(wù)、企業(yè)級業(yè)務(wù)等方面，聯(lián)想也進行了整合，打造更具競爭力的成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)長期的、可持續(xù)的增長。

　　當(dāng)然，“刮骨療傷”式一次性重組支出和清理手機庫存讓聯(lián)想去年第二季季度支出達9.23億美元，也造成六年以來首次虧損。

　　2015年年初，楊元慶曾在公開場合時列舉了該年度聯(lián)想的三件大事：首先，在完成IBM System X業(yè)務(wù)并購后，2015年的重點放在業(yè)務(wù)整合，實現(xiàn)協(xié)同效益，改善盈利，促進新一輪的業(yè)務(wù)增長；其次，除了企業(yè)級業(yè)務(wù)，在移動業(yè)務(wù)上實現(xiàn)大的突破；第三，聯(lián)想要加速向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

　　而事實上，外界對聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型速度存在質(zhì)疑，認為楊元慶在這一輪轉(zhuǎn)型中反應(yīng)略慢導(dǎo)致聯(lián)想目前的落后現(xiàn)狀。

　　對此，楊元慶并不認同，他向《投資者報》記者表示：“聯(lián)想的轉(zhuǎn)型之路確實已經(jīng)有一段時間了，也收到了較好的效果，我個人還是很滿意的。”

　　楊元慶介紹，作為傳統(tǒng)科技廠商，聯(lián)想在“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”的道路上，從生產(chǎn)導(dǎo)向上做出了端到端的變革。從以產(chǎn)品為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)變，從銷售產(chǎn)品向經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變，從與用戶的單點接觸轉(zhuǎn)向多點接觸。

　　“對于聯(lián)想的轉(zhuǎn)型而言，我們是有自己的步驟的，不會為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，而是在發(fā)展核自己核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，善用互聯(lián)網(wǎng)為我們的業(yè)務(wù)賦能。”他列舉了聯(lián)想在銷售模式和服務(wù)模式上的互聯(lián)網(wǎng)探索。

　　楊元慶介紹，在銷售模式方面，聯(lián)想采用了企業(yè)商城，加上京東、淘寶、蘇寧等間接電商，以及實體渠道的混合銷售模式。以聯(lián)想和京東開啟的“聯(lián)想超級品牌日”活動為例，當(dāng)天銷售速度創(chuàng)下手機京東電腦品類單品牌銷量最快破萬臺紀錄和單品牌銷售額最快破億紀錄，全天全品類銷售額達到2015年手機京東“雙11”當(dāng)天同品類銷售額的3.68倍。

　　此外，聯(lián)想還嘗試通過網(wǎng)絡(luò)引流的同時，也向?qū)嶓w店引流，讓用戶有親身體驗產(chǎn)品的機會。同時利用數(shù)據(jù)化的平臺記錄消費者的消費習(xí)慣，對線下實體店進行改造，發(fā)展成集展示、服務(wù)、體驗、銷售于一體的“4S”店，增加服務(wù)對用戶的“黏性”。

　　服務(wù)模式也是聯(lián)想變革的重點之一，建立了服務(wù)領(lǐng)域的O2O模式，以全新的方式與用戶直接互動。用戶可以在網(wǎng)上選擇喜歡的工程師，滿意度評分最高，或者距離自己最近。服務(wù)結(jié)束之后，用戶可以寫評價，特別滿意的還能打賞。這就變被動為主動，為用戶創(chuàng)造了自主選擇的權(quán)利，讓用戶的體驗更加舒心、更加人性化。

　　“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于企業(yè)借助大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)工作，洞察用戶深層需求，依靠自身的核心基礎(chǔ)創(chuàng)新產(chǎn)品。未來我們也要在這個方向繼續(xù)發(fā)力，基于用戶需求，又高于用戶需求，真正解決用戶痛點。”楊元慶表示。

　　對于楊元慶而言，外界對他個人的評價并沒有影響他工作的重點，他考慮的問題是，如何帶領(lǐng)聯(lián)想這艘歷經(jīng)三十二年風(fēng)雨的巨輪順利前行。

　　“時代的變遷、新的行業(yè)趨勢的挑戰(zhàn)、新的業(yè)務(wù)模式的挑戰(zhàn)是我當(dāng)前的三大壓力。”楊元慶說，做企業(yè)，尤其是想把企業(yè)做大，在各種壓力下恐怕沒人不焦慮。聯(lián)想在傳統(tǒng)IT領(lǐng)域耕耘了這么多年，面對競爭越來越激烈的市場環(huán)境和“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮，聯(lián)想必須與時俱進，保持年輕，積極推陳出新，否則就會被時代淘汰。而保持年輕化的秘訣就是不斷地創(chuàng)新。

　　楊元慶此前曾表示雖然自己性格內(nèi)向，但是為了公司的需要，他要去開微博，做時尚先生。楊元慶認為，要想推動聯(lián)想變革，他自己必須帶頭去改變，不斷去學(xué)習(xí)、接受新的東西來保持年輕化。

　　褒獎也好，批評也罷，楊元慶說，我并沒有想過成為不平凡的人，我只是要求自己無論做什么，哪怕開個飯店，也要努力做到最好。

　　一位與楊元慶有過工作接觸的人士向《投資者報》記者表示，楊元慶很專業(yè)，也很務(wù)實。