電信運(yùn)營商提出的流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)模式，若以2013年8月份中國電信在集團(tuán)層面設(shè)立綜合平臺(tái)開發(fā)運(yùn)營中心為關(guān)鍵標(biāo)志，已經(jīng)歷了2014年和2015年兩個(gè)完整的會(huì)計(jì)年度。這期間，無論是業(yè)務(wù)的內(nèi)部能力匯聚，還是對(duì)外的商務(wù)合作，都可以說取得了不錯(cuò)的成績(jī)。特別是基于流量的貨幣化創(chuàng)新實(shí)踐，更是引發(fā)了各方積極的響應(yīng)。初步構(gòu)建了一條圍繞流量后向經(jīng)營模式為基本形態(tài)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。
但是，期間運(yùn)營商受到了4G業(yè)務(wù)、營銷費(fèi)用壓降、提速降費(fèi)等一系列大事件的影響。尤其是從2015年下半年開始一波又一波對(duì)“提速降費(fèi)”的批評(píng)。使得流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)創(chuàng)新在執(zhí)行層面面臨諸多條件制約，當(dāng)我們回顧這兩年多的后向經(jīng)營工作，不禁要問：流量后向經(jīng)營之路，是越走越寬，還是越走越窄？后續(xù)的道路要怎么繼續(xù)堅(jiān)持，是一直在路上，還是能夠獲得新的突破？
一、流量后向經(jīng)營模式的體量決定了它短期內(nèi)難有分量
運(yùn)營商流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)從體量上來看，還小的“可憐”，這就決定了這種業(yè)務(wù)模式在未來三五年之內(nèi)難以真正得到運(yùn)營商高層以及對(duì)流量資源有掌控力的部門的認(rèn)可，在資源的獲取和政策上的支持上都是困難的。
以2015年的經(jīng)營數(shù)據(jù)為例做說明：財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，三家運(yùn)營商2015年的總收入約為12776億元。根據(jù)第三方渠道的數(shù)據(jù)推斷，其中基于流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)模式帶來的收入總量在50億元左右（三家后向業(yè)務(wù)收入的規(guī)模順序?yàn)橹袊苿?dòng)、中國聯(lián)通和中國電信），占收比約為4‰。按照目前的后向業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭，就算2016年突破100億元，其體量對(duì)于電信運(yùn)營商而言，也不過是一個(gè)零頭。對(duì)于正在經(jīng)歷收入下降煎熬的電信運(yùn)營商而言，于事無補(bǔ)！未來三到五年，按照每年翻一番的速度發(fā)展，總量也不過是千億元的量級(jí)。
因此，單純的從營收角度來評(píng)判，流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)在是缺乏分量。因此，對(duì)于流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)模式的意義，首先從營收規(guī)模上去考慮，常規(guī)的每年翻番的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)規(guī)劃是不能為運(yùn)營商收入結(jié)構(gòu)的徹底調(diào)整提供有力支持的。只能走超常規(guī)的發(fā)展之路。但是，超常規(guī)的發(fā)展道路需要超常規(guī)的戰(zhàn)略布局。因此，盡管現(xiàn)在后向業(yè)務(wù)模式在體量上不具備分量，但后續(xù)地位如何，尚不能做定論。這條路，目前看走的比較窄，但未來還可以拓的更寬。
二、流量后向經(jīng)營之路走得既窄，但可以更寬
1.后向經(jīng)營之路剛有個(gè)好的開頭便面臨道路被擠壓的難題
從實(shí)踐上來看，開局不錯(cuò)的后向業(yè)務(wù)模式，剛剛開辟了一條不錯(cuò)的道路，但在內(nèi)外部環(huán)境的不利因素壓迫下，又開始出現(xiàn)了路越走越窄的跡象。這種窄具體表現(xiàn)在如下兩個(gè)關(guān)鍵方面：
一是隨著4G業(yè)務(wù)的發(fā)展，以及行政層面提出的“提速降費(fèi)”的非市場(chǎng)化要求下，近三年來上網(wǎng)流量資費(fèi)價(jià)格一直處于快速下降的通道中。隨著近期包括央媒在內(nèi)的各種輿論再次對(duì)“提速降費(fèi)”的輪番批評(píng)下，各方表態(tài)可以看到，未來三五年，上網(wǎng)流量資費(fèi)還將繼續(xù)快速下降。這種資費(fèi)的變動(dòng)趨勢(shì)，使得流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)難以獲得一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境。價(jià)格上的沖擊使得流量的基礎(chǔ)價(jià)值不穩(wěn)，實(shí)際上把前向和后向業(yè)務(wù)都打亂了。前向價(jià)格靈活性隨意性大，后向集約性機(jī)構(gòu)的價(jià)格靈活性和空間小，前向?qū)笙蛞矌泶蟮臎_擊。
二是流量資源從根本上講都集中在地方公司，這是由于網(wǎng)絡(luò)的本地化屬性所決定的。在這種情況下，不管怎么進(jìn)行集約化經(jīng)營，都沒有辦法有效調(diào)整所謂的集約化單位與各省分公司的業(yè)務(wù)利益關(guān)系。特別是在營收任務(wù)考核壓力下，一些行之有效的后向業(yè)務(wù)模式也會(huì)被各省競(jìng)相跟進(jìn)，內(nèi)部之間陷入激烈的爭(zhēng)奪。無論是業(yè)務(wù)管理，還是系統(tǒng)平臺(tái)，都不可能做到真正的集約。剛建的一條新路，一下涌進(jìn)更多的參與者，新路實(shí)際上仍然是太窄。
因此，對(duì)于流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)的集約團(tuán)隊(duì)而言，單純的以流量為主的業(yè)務(wù)模式，后向模式其實(shí)已經(jīng)面臨被擠壓的越來越窄的境地。這與前向的激烈并無本質(zhì)的區(qū)別。
2.堅(jiān)持集約化，后向道路還可以繼續(xù)拓寬
短期來看，流量后向經(jīng)營雖然面臨內(nèi)部爭(zhēng)利，外部搶地盤的問題。但是，從集約化的角度來看，既然是集約單位，總還是有其他主體所不具備的優(yōu)勢(shì)，從而仍然有趟出一條更寬道路的可能。
首先，后向經(jīng)營的具體內(nèi)容和形式在集約化團(tuán)隊(duì)上做的更加豐富，這是傳統(tǒng)的電信運(yùn)營商體系下的團(tuán)隊(duì)不具備的。因?yàn)樗麄儧]有那樣的業(yè)務(wù)發(fā)展壓力和動(dòng)力。
其次，集約化團(tuán)隊(duì)的核心能力是一點(diǎn)接入全網(wǎng)通行的便利。這個(gè)是花費(fèi)了較長(zhǎng)的時(shí)間和精力從it系統(tǒng)側(cè)逐步積累起來的。從后向客戶的需求角度來看，都是希望全國覆蓋，而不是有限的區(qū)域性的。
第三，運(yùn)營商之間雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，但大量的第三方公司可以提供三網(wǎng)流量經(jīng)營的營銷解決方案，這提供了更廣闊的空間。
第四，流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)的模式升級(jí)正在進(jìn)行。不管是前向模式，還是后向模式，如果只是在簡(jiǎn)單的玩流量，則都是最基礎(chǔ)的。關(guān)鍵是基于流量業(yè)務(wù)之上的增值業(yè)務(wù)。主要表現(xiàn)在基于效果付費(fèi)的高附加值業(yè)務(wù)上，如為理財(cái)產(chǎn)品提供增信或者有效的目標(biāo)客戶。這更多取決于通過流量匯聚用戶之后的用戶經(jīng)營能力。這也是后向業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)著力提升的關(guān)鍵方向。
因此，盡管流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)體量還不夠，但無論是模式創(chuàng)新概念，還是未來發(fā)展，都還是值得去堅(jiān)持的。關(guān)鍵是把路趟得更寬。
三、流量后向經(jīng)營之路走寬的關(guān)鍵問題
流量后向經(jīng)營之路要走的更寬，個(gè)人認(rèn)為，需要進(jìn)一步解決好以下五個(gè)方面的關(guān)鍵問題：
一是要跳出對(duì)目前的體量判斷的格局，提升流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)的地位，從而獲得更多資源支持。
二是要從戰(zhàn)略層面厘定流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)模式的價(jià)值。運(yùn)營商的流量前向業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，本質(zhì)上是基礎(chǔ)電信服務(wù)，是底層的流量經(jīng)營價(jià)值范疇。而流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)，核心是用戶經(jīng)營，是更高附加值的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)范疇。因此，需要更加注重互聯(lián)網(wǎng)側(cè)的能力提升。
三是趁目前后向業(yè)務(wù)剛開始不久的時(shí)期，需要強(qiáng)力的政策處理好集約化運(yùn)營的關(guān)系協(xié)調(diào)問題。關(guān)于電信運(yùn)營商的集約化，根據(jù)個(gè)人觀察，從實(shí)際結(jié)果來看，有這么種比較特殊情況的解釋：集團(tuán)層面想要集約化，但通常都集約不起來。因此，最后表現(xiàn)為，各省分公司密集相約好，把集團(tuán)層面某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)化解掉！流量后向業(yè)務(wù)模式，現(xiàn)在就已經(jīng)出現(xiàn)了很多省份打算或者已經(jīng)投入資源建設(shè)相應(yīng)it系統(tǒng)的苗頭。實(shí)際上還是分散化的，大膽?yīng)毝�！這個(gè)時(shí)候，既要考慮各省對(duì)后向模式的熱情，又要考慮在這種分散的情況下做到集約。這是在執(zhí)行層面對(duì)后向業(yè)務(wù)模式最大的考驗(yàn)。
四是關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新問題。電信運(yùn)營商在產(chǎn)品管理方面，有年年立項(xiàng)年年搞新產(chǎn)品的慣性，以至于產(chǎn)品的數(shù)量多到難以有效管理。最后的結(jié)果是到一定時(shí)期就梳理下線一批產(chǎn)品。立項(xiàng)一批、梳理一批，再新立項(xiàng)一批，如此循環(huán)。從成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品來看，都是依賴幾個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)品構(gòu)建平臺(tái)能力的。因此，對(duì)流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)模式的認(rèn)識(shí)較為統(tǒng)一清晰的情況下，要減少對(duì)后向團(tuán)隊(duì)不斷推出新產(chǎn)品要求，而是沉下心打磨好已經(jīng)具有良好基礎(chǔ)的產(chǎn)品，在精細(xì)化運(yùn)營和執(zhí)行上下功夫。
五是集約化團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)和體制機(jī)制問題。后向經(jīng)營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)是流量，但更多的是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，打交道最多的是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。在進(jìn)行薪酬資源的配置的時(shí)候，如果還是按照傳統(tǒng)的電信運(yùn)營商的模式，不說比照行業(yè)的一般水平，連與收入增長(zhǎng)的匹配都不能有效做到。團(tuán)隊(duì)核心骨干人員的流失成為一種常態(tài)。在運(yùn)營商總體上限薪的背景下，這需要后向經(jīng)營業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)拿出更好的業(yè)績(jī)?nèi)?zhēng)取。
總之，當(dāng)我們回顧近三年來電信運(yùn)營商的流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)的時(shí)候，眼前的困境讓人感覺到這條道路走得艱難，且似乎越走越窄了。但從運(yùn)營商面臨的發(fā)展困境和后向業(yè)務(wù)的價(jià)值來看，未來的道路其實(shí)更寬。這需要各方傾注更多的精力和努力！
