在整體通信行業(yè)收入增速放緩以及國家成本壓降政策的諸多不利因素影響下，運(yùn)營商為突破困境都在積極尋求破局之法：中國移動積極實(shí)施體制變革，降低內(nèi)部運(yùn)營成本提升效率；中國聯(lián)通則廣泛尋求社會化合作，企圖利用社會資本助力自身業(yè)務(wù)發(fā)展；中國電信則通過優(yōu)化整體經(jīng)營模式，至上而下采取網(wǎng)格化劃小經(jīng)營的新型經(jīng)營模式。

　　實(shí)際上，從2013年開始，電信就積極推進(jìn)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營模式，到2015年已經(jīng)基本成型，并且處于不斷優(yōu)化和完善之中，通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營，電信自身的業(yè)務(wù)發(fā)展及收入均有提升，我們以廣東電信為例，2015年，廣東電信收入增幅約5%（增值稅口徑），收入份額突破33.3%，時隔五年之后再次實(shí)現(xiàn)“三分天下有其一”，不難看出，在實(shí)施網(wǎng)格化劃小之后，廣東電信整體經(jīng)營情況得到了較大的改善，這是值得通信行業(yè)其他運(yùn)營商借鑒的。

　　下面，賽立信通信研究部將簡單解析電信網(wǎng)格化劃小經(jīng)營的一些思路和優(yōu)勢，以供學(xué)習(xí)和參考。

　　所謂網(wǎng)格化劃小經(jīng)營是指運(yùn)營商通過對整個大片的區(qū)域市場進(jìn)行劃小，然后根據(jù)客戶的類別及地理位置建立網(wǎng)格，再通過劃小團(tuán)隊(duì)對所屬網(wǎng)格區(qū)域進(jìn)行針對性拓展。

　　1.通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營提升業(yè)務(wù)經(jīng)營效率。劃小之后，前端小CEO拓展團(tuán)隊(duì)的權(quán)利被放大，這大大縮短了業(yè)務(wù)審批的流程和施工工期。

　　2.通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營提升客戶經(jīng)理積極性。劃小之后，客戶經(jīng)理的待遇與自身拓展績效掛鉤，浮動范圍更大，這就使得一線的客戶經(jīng)理拓展用戶的積極性大大增強(qiáng)。

　　3.通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營規(guī)避某些經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。劃小之后，每個團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)營，小CEO擁有自主的人事權(quán)、財(cái)權(quán)、傭金分配權(quán)等權(quán)利，這就突破了集團(tuán)公司的政策限制，規(guī)避了可能帶來的受賄、行賄、濫用職權(quán)等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　第一步：建立省-市-區(qū)-營服中心經(jīng)營體系；

　　第二步：將用戶分群，主要分為公眾和政企兩大市場；公眾包括城市家庭、流動市場、農(nóng)村三大細(xì)分市場；政企包括行客、商客、校園三大細(xì)分市場；

　　第三步：組建劃小團(tuán)隊(duì)，實(shí)施針對性拓展；劃小團(tuán)隊(duì)的組建主要包括內(nèi)包和外包兩種方式：

　　○ 內(nèi)包：選擇優(yōu)秀客戶經(jīng)理當(dāng)CEO，通過代理商協(xié)助招募人員組建團(tuán)隊(duì)，擁有“績效考核”、“招人留人”等權(quán)力；

　　○ 外包：代理商招募人員自組團(tuán)隊(duì)，客戶經(jīng)理以渠道經(jīng)理職責(zé)，與代理商業(yè)績掛鉤，打造“1+1+N”團(tuán)隊(duì)（1名商客經(jīng)理+1個快捷服務(wù)中心+N名行銷人員）；

　　第四步：建立倒三角支撐體系，協(xié)助劃小團(tuán)隊(duì)完成用戶拓展及維系等工作。

　　倒三角支撐主要包括“三大集約”工作：業(yè)務(wù)集約工作計(jì)劃、裝維集約工作計(jì)劃、投訴集約工作計(jì)劃。

　　首先，通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營，改變了電信運(yùn)營商過去對市場指標(biāo)性導(dǎo)向的粗放式發(fā)展，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹閷?dǎo)向的精細(xì)化管理和精準(zhǔn)化營銷。劃小之后，每個網(wǎng)格都有專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，并能根據(jù)用戶需求，提供個性化的解決方案，大大提高拓展成功率，做到精準(zhǔn)營銷。此外，通過劃小，整個經(jīng)營權(quán)力不斷下放，前端團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性更強(qiáng)，自由度更高，管理起來更加精簡高效，而集團(tuán)公司只要加強(qiáng)對小CEO的考核即可，這無形中簡化了整個集團(tuán)公司的管理層級，形成了以劃小團(tuán)隊(duì)為主要考核對象的精細(xì)化管理模式。

　　其次，通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營，達(dá)到降本增效的目的。劃小之后，原來復(fù)雜的管理體系變得精簡，運(yùn)營成本隨之下降；同時，審批流程也大為縮短，經(jīng)營效率明顯提升；此外，劃小團(tuán)隊(duì)部分采取外包形式，借助社會代理商進(jìn)行拓展，進(jìn)一步降低了自身的經(jīng)營成本和風(fēng)險(xiǎn)。

　　第三，通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營，使得前端一線客戶經(jīng)理的拓展積極性大為提升。劃小之后，劃小團(tuán)隊(duì)成為最重要的營銷單元，承載著最前端的拓展重任，為此，電信對前端承包團(tuán)隊(duì)給予“基本工資+月度績效工資+超收激勵+其他獎金”薪酬激勵機(jī)制，鼓勵承包團(tuán)隊(duì)高認(rèn)領(lǐng)高提成，這樣，團(tuán)隊(duì)成員便有了極大的拓展積極性，因?yàn)榭冃г礁撸�收入便越高，且上不受限，此外，對劃小團(tuán)隊(duì)的小CEO來說，承包之后，權(quán)責(zé)共擔(dān)，對整個團(tuán)隊(duì)擁有絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，這已經(jīng)不再是簡單的上下級關(guān)系了，而是類似于給小CEO一次自主創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，讓小CEO當(dāng)老板，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展，可想而知，這定會大大激發(fā)小CEO的潛能，提升他們的拓展積極性。

　　第四，通過網(wǎng)格化劃小經(jīng)營，能大幅提升營銷覆蓋范圍，受眾更廣，對產(chǎn)品銷售及業(yè)務(wù)產(chǎn)能提升作用有較強(qiáng)促進(jìn)作用。在劃小機(jī)制下，電信大范圍招募社會行銷人員、以及樓宇物業(yè)、企業(yè)關(guān)鍵人等作為拓展的觸點(diǎn)，并給于酬金牽引他們進(jìn)行用戶信息搜集、拉動用戶入網(wǎng)，如此，電信實(shí)際的營銷成員數(shù)量大大提升，所覆蓋的場所和區(qū)域也有明顯提升。

　　就目前的發(fā)展情況來看，電信在實(shí)施了網(wǎng)格化劃小經(jīng)營之后，整體運(yùn)營效率和收入均有提升，劃小所蘊(yùn)藏的潛力也逐步被激發(fā)，但同樣，由于劃小所產(chǎn)生的問題也在不斷增多，如基礎(chǔ)任務(wù)太高、權(quán)責(zé)利不匹配、缺乏有效的營銷手段等，都成為影響劃小團(tuán)隊(duì)拓展的障礙，只有不斷地優(yōu)化才能將劃小經(jīng)營模式貫徹到底，執(zhí)行到位，對其他運(yùn)營商而言，劃小經(jīng)營模式有著極強(qiáng)的借鑒意義，雖不能完全意義上的照搬照套，但對部分區(qū)域、部分業(yè)務(wù)進(jìn)行嘗試，可能會有意想不到的效果和收獲。