臃冗架構(gòu)漸成銀行短板
中國光大銀行是國內(nèi)第一家國有控股，并有國際金融組織參股的全國性股份制商業(yè)銀行。多年來，憑借出色的業(yè)績表現(xiàn)，光大銀行在業(yè)界具有廣泛的知名度，2016年更是被評為“CCTV中國年度品牌”。
光大銀行總部位于北京，在全國擁有38家一級分行。長期以來，30多個分行的IT建設(shè)由各分行獨立展開，IT設(shè)備品牌種類繁多、管理復(fù)雜，大部分設(shè)備仍以物理機方式各自部署，資源利用率低；而為保證系統(tǒng)的安全性，各分行需單獨建立災(zāi)備系統(tǒng)，成本高昂，系統(tǒng)可靠性不高。隨著銀行間的競爭愈加激烈，這種分散、無法集約化管理的IT建設(shè)模式，逐漸成為金融企業(yè)競爭力短板。
光大銀行也開始尋求破局，考慮構(gòu)建私有云，對IT資源進行精細(xì)化管理，改變現(xiàn)在分行獨立采購、維護保障困難的問題。
構(gòu)建“三朵云”，業(yè)務(wù)全覆蓋
在對標(biāo)業(yè)界主流的云計算架構(gòu)后，光大銀行認(rèn)為適合自身的私有云建設(shè)需要這樣展開：首先，整體規(guī)劃建設(shè)三朵云——生產(chǎn)云、分行云、開發(fā)測試云，實現(xiàn)全行資源統(tǒng)一管理與供給，通過分行資源歸一化管理，總分二級架構(gòu)，解決資源擴展和利用率；同時，100%覆蓋業(yè)務(wù)支持，實現(xiàn)內(nèi)部資源池的流動性和互操作性。
2016年9月初，架構(gòu)規(guī)劃雛形初現(xiàn)。整體部署分為兩級資源池，總行一級資源池包含傳統(tǒng)的融合架構(gòu)資源池、存儲資源和網(wǎng)絡(luò)資源，部署生產(chǎn)交易系統(tǒng)，以及總、分行間流量較小的辦公類應(yīng)用。二級資源池部署分行本地流量較少的應(yīng)用，如影像平臺、郵件、辦公系統(tǒng)等。
然而，各分行二級資源池站點繁多，需要一種簡單的方案來實現(xiàn)快速部署和簡單管理。因此，光大銀行決定同時采用融合、超融合架構(gòu)創(chuàng)新性地構(gòu)建總分兩級資源池，將總分行所有資源納入云管理平臺統(tǒng)一管理，實現(xiàn)資源的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度。同時，基于SDN架構(gòu)實現(xiàn)面向應(yīng)用的網(wǎng)絡(luò)自動化交付，通過流程編排和資源聯(lián)動，實現(xiàn)云服務(wù)的端到端交付。
9月中旬，整體規(guī)劃終于塵埃落定。
80天完成“瘦身”
規(guī)劃方案遞交的當(dāng)天，光大銀行科技部就收到一紙軍令狀：2016年底前完工。“因為不能影響銀行正常業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，還涉及30多個分行，建設(shè)周期非常緊”，光大銀行科技部負(fù)責(zé)人如是說。
為了搶時間、保質(zhì)量，整體部署以項目制推進：建設(shè)分為試點2家、頭批次遷移18家、二批次遷移18家的三個階段，要完成38家分行部署及業(yè)務(wù)遷移。在應(yīng)用入云方面，光大銀行斟酌再三，決定總行應(yīng)用和分行應(yīng)用入云采取不同的策略。具體而言，總行應(yīng)用入云從辦公和IT管理類系統(tǒng)開始，逐步遷移生產(chǎn)系統(tǒng)；而分行應(yīng)用入云則分為兩部分，對占用骨干網(wǎng)帶寬較小且無特殊外設(shè)的分行應(yīng)用遷移至總行一級資源池，其余應(yīng)用保留在分行本地的二級資源池。
經(jīng)過80天的緊張施工，光大銀行順利完成生產(chǎn)云、測試云和分行云的建設(shè)，完成76套業(yè)務(wù)應(yīng)用，共600余個操作系統(tǒng)上線總行生產(chǎn)云，900余套開發(fā)測試環(huán)境以及400個虛擬桌面環(huán)境上線開發(fā)測試云，1000余套分行應(yīng)用系統(tǒng)上線分行云。
光大銀行科技部負(fù)責(zé)人表示：“光大銀行將總、分行所有資源納入云管理平臺統(tǒng)一管理，并將分行生產(chǎn)交易應(yīng)用集中遷移至總行一級資源池，創(chuàng)新性地形成全行總、分兩級資源池。通過部署華為的FusionCube超融合設(shè)施，38家分行成功實現(xiàn)了二級資源池各分行的大‘瘦身’。”
減“脂”增“肌”，還省一個億
采用超融合架構(gòu)構(gòu)建的私有云，讓“瘦身”后的光大銀行IT系統(tǒng)煥然一新。不僅資源的交付效率和標(biāo)準(zhǔn)化程度得到了全面提升，實現(xiàn)了資源的端到端交付；生產(chǎn)、辦公及開發(fā)測試的效率、靈活度以及安全性也得到了全面優(yōu)化，總、分行資源從申請到交付僅需要半個小時。此外，集中管理也讓資源整體利用率從20%提升到60%，基礎(chǔ)設(shè)施開支降低40%。
“瘦分行”帶來了運維模式和科技角色的改變。光大銀行的分行IT基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)�？s小到原先的七分之一，服務(wù)器從1620臺縮減為228臺，機柜從274個縮減為38個；分行IT維護人員從110人縮減為60人左右，釋放的人力可以從事更多非事務(wù)性的工作。
在實現(xiàn)分行“瘦身”的同時，光大銀行還通過資源整合和分行應(yīng)用上收來實現(xiàn)全行一體化災(zāi)備，大幅節(jié)約建設(shè)成本。分行災(zāi)備從“傳統(tǒng)災(zāi)備”向“網(wǎng)絡(luò)通道化災(zāi)備”模式轉(zhuǎn)變后，可進一步提升全行災(zāi)備的執(zhí)行效率和有效性。據(jù)估算，傳統(tǒng)分行同城災(zāi)備中心的建設(shè)成本約為300萬，網(wǎng)絡(luò)級災(zāi)備中心僅需要約30萬，38家一級分行共節(jié)省資金約一個億。
私有云的建設(shè)讓光大銀行實現(xiàn)全行資源統(tǒng)一管理和集中供給，分行應(yīng)用系統(tǒng)集中運營，全行IT成本的精細(xì)化管理和分行系統(tǒng)的集中災(zāi)備，順利從“大集中1.0”演進到“大集中2.0”，也為光大銀行在未來激烈的行業(yè)競爭中脫穎而出打下了堅實的基礎(chǔ)。
下載 （1.09M ）：https://www-file.huawei.com/-/media/CORPORATE/PDF/publications/winwin/30/09-cn.pdf?source=corp_comm
