9.28~30號(hào)飛音在上海召開(kāi)了研發(fā)中期總結(jié)會(huì)，通過(guò)會(huì)議討論，我們重新梳理了研發(fā)各部門(mén)下半年工作目標(biāo)，飛音軟硬件的技術(shù)發(fā)展路線(xiàn)，以及人員安排的考慮。通過(guò)本次會(huì)議，我發(fā)現(xiàn)有幾方面的思想認(rèn)識(shí)還是非常有必要再澄清強(qiáng)調(diào)一下。

　　一、怎么看待研發(fā)的工作目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的關(guān)系
　　在召開(kāi)研發(fā)中期總結(jié)會(huì)的前一個(gè)周末（即9.20~23），飛音在深圳召開(kāi)了營(yíng)銷(xiāo)中期總結(jié)會(huì)，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)做了一些調(diào)整。從營(yíng)收角度看，飛音F2019的目標(biāo)非常簡(jiǎn)單：實(shí)現(xiàn)營(yíng)收翻翻！這一目標(biāo)又具體落實(shí)到三條產(chǎn)品線(xiàn)（FTA/FGW，F(xiàn)WR和FIP）和三個(gè)銷(xiāo)售組（大客戶(hù)，國(guó)內(nèi)渠道，國(guó)際渠道）上去。

　　那按照我想，既然營(yíng)銷(xiāo)在中期會(huì)議上已經(jīng)對(duì)F2019H2完成營(yíng)收任務(wù)所需要的產(chǎn)品和技術(shù)支持提出了明確的期望，研發(fā)部門(mén)的F2019H2安排當(dāng)然應(yīng)當(dāng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的期望有明確的回答，甚至于我們F2019H2的工作核心就是圍繞滿(mǎn)足營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的期望而展開(kāi)的（注：所謂營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的期望，也即我們當(dāng)前所認(rèn)識(shí)到的市場(chǎng)和客戶(hù)的期望）。

　　但實(shí)際上，大部分的研發(fā)總監(jiān)/經(jīng)理還沒(méi)有建立這個(gè)意識(shí)，在F2019H2計(jì)劃的第一版討論中，并沒(méi)有落實(shí)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)期望的響應(yīng)。所以，我認(rèn)為首先有必要再次強(qiáng)調(diào)一下目標(biāo)制定的S.M.A.R.T原則，其中的“R”就是指的Relevant，相關(guān)性。（注：關(guān)于S.M.A.R.T的詳細(xì)解釋參見(jiàn)《036.  搬磚與蓋教堂》）另外，我也在反思如何把目標(biāo)和S.M.A.R.T的思想徹底貫徹下去？也許從“飛音管理委員會(huì)”周例會(huì)的討論形式做一定的調(diào)整是個(gè)好主意。

　　在創(chuàng)立飛音前，我有十年的工程師和研發(fā)管理經(jīng)歷。到今天，我一些底層的思維模式仍舊是工程師式的。客觀的講，工程師評(píng)價(jià)自己的勞動(dòng)成績(jī)時(shí)喜歡“就事論事”，喜歡“講苦勞”。

　　這個(gè)傾向不光工程師有，研發(fā)經(jīng)理也有；不光別人有，我做工程師的前幾年也這么想。

　　舉個(gè)例子，我剛畢業(yè)時(shí)曾經(jīng)在一家做打印機(jī)的公司就職，做工程師。在當(dāng)時(shí)我力主立項(xiàng)了一個(gè)采用菲利普16位單片機(jī)和uC-OS操作系統(tǒng)開(kāi)發(fā)打印機(jī)主板的項(xiàng)目。這公司之前主要是用8051單片機(jī)和匯編語(yǔ)言開(kāi)發(fā)，我不僅把CPU升級(jí)到16位，把開(kāi)發(fā)語(yǔ)言換成C，還引入了實(shí)時(shí)操作系統(tǒng)—— 要知道，那可是1997年，挺牛X吧？

　　但這個(gè)項(xiàng)目最終并沒(méi)有走到量產(chǎn)，也就是沒(méi)有創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。有幾方面的原因：（1）對(duì)這家公司的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，16位單片機(jī)和RTOS并非必要，采用了也不能帶來(lái)功能、性能和品質(zhì)的明顯提升，反而推高了成本；（2）這家公司在打印機(jī)方面多年積累了很多經(jīng)驗(yàn)，但都是在8051和匯編平臺(tái)上。用新平臺(tái)做出DEMO很容易，但要產(chǎn)品化就要把過(guò)去“吃虧攢下的經(jīng)驗(yàn)”逐一落實(shí)到新平臺(tái)上，這件工作可相當(dāng)浩大，我一個(gè)人可完不成，而要求其他工程師參與，就要求所有人學(xué)習(xí)新技能——培訓(xùn)就是個(gè)不菲的成本，更何況很多工程師干脆就寧可辭職也不愿學(xué)，研發(fā)組織成本高昂。

　　事后我想，這項(xiàng)目之所以立項(xiàng)，也反映了當(dāng)時(shí)這家公司研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)可愛(ài)的一面—— 由于這個(gè)公司是一家大學(xué)附屬企業(yè)，研發(fā)的主要領(lǐng)導(dǎo)也在大學(xué)里有教授或副教授的職稱(chēng)，可能是出于對(duì)我探索新知識(shí)的支持而同意立項(xiàng)，但從公司管理角度看，這個(gè)批準(zhǔn)是不合格的。

　　而我當(dāng)時(shí)關(guān)注的也不過(guò)是學(xué)些新知識(shí)，做些新東西。至于公司的目標(biāo)和發(fā)展，那和我有啥關(guān)系？所以當(dāng)時(shí)這產(chǎn)品做出來(lái)，還覺(jué)得自己還挺牛的，不能量產(chǎn)也覺(jué)得是公司魄力不足，關(guān)我什么事？后來(lái)干脆辭職去了華為了事。

　　前幾天碰到個(gè)也在這家公司工作過(guò)的朋友聊天，得知這公司終于在幾年前倒閉了，感覺(jué)不勝唏噓！回想起來(lái)，這公司的領(lǐng)導(dǎo)真是一幫很好的人，而我也確實(shí)有愧—— 在這公司時(shí)沒(méi)做出啥靠譜的成績(jī)，對(duì)不起我的工資。

　　但現(xiàn)在我做飛音，就絕不可以重蹈覆轍！所以我們要明確對(duì)“研發(fā)部門(mén)工作做的怎么樣？”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：

　　這兩個(gè)指標(biāo)其實(shí)是互為表里，相互依存的。產(chǎn)品研發(fā)（主要的指標(biāo)）完成不好，公司的營(yíng)收上不去，就沒(méi)有辦法更大的投入研發(fā)。技術(shù)積累（次要的指標(biāo)）完成不好，就不能有效的組織和調(diào)度資源，實(shí)現(xiàn)1+1大于2的效果，只會(huì)越做越累，終有一天將導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)崩盤(pán)。

　　那么，再進(jìn)一步，怎么具體的評(píng)價(jià)“我們的研發(fā)隊(duì)伍培養(yǎng)的如何？”呢？我們放在下一節(jié)進(jìn)一步討論。

　　“飛音就靠三本書(shū)”之一的《精益創(chuàng)業(yè)》廣泛而充分的討論了“開(kāi)發(fā)錯(cuò)了產(chǎn)品才是最大的低效和浪費(fèi)”，并受“豐田方法”的啟發(fā)，提出了“快速試錯(cuò)”的“精益”產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式。

　　但是不是產(chǎn)品方向沒(méi)問(wèn)題，研發(fā)組織就是有效率的了呢？

　　當(dāng)然不是的！要非常明確，研發(fā)組織的工作效率絕不是看“是否每個(gè)人都在忙”，或者“是否每個(gè)人都在高效率的忙”。研發(fā)組織的總效率也不等于個(gè)人效率的加總。

　　那怎么評(píng)估研發(fā)的效率呢？其實(shí)也是看上面兩個(gè)指標(biāo)：

　　前文說(shuō)了，技術(shù)積累有兩個(gè)維度：（1）原始設(shè)計(jì)文件（代碼，典型電路庫(kù)）和文檔的積累；（2）研發(fā)隊(duì)伍的培養(yǎng)。我們?cè)倬唧w說(shuō)說(shuō)研發(fā)隊(duì)伍的培養(yǎng)。

　　“組織”和“骨干”也是互為表里，相互依存的。沒(méi)有骨干，就很難搭建研發(fā)“組織”（選不出主管）；而沒(méi)有“組織”也很難培養(yǎng)“骨干”——很難想象沒(méi)有長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的工程師會(huì)成長(zhǎng)成為骨干。

　　但非常遺憾的是，我發(fā)現(xiàn)很多研發(fā)總監(jiān)/經(jīng)理都特別喜歡“微操”。即便有十幾個(gè)下屬也不愿意分組，美其名曰“扁平化管理”，每天就指揮著下屬你干干這，他干干那。每個(gè)工程師往往只知道最近幾天或最近一兩周的工作安排，自己的工作目標(biāo)是什么？不知道。長(zhǎng)期而言，公司期望自己成長(zhǎng)為什么樣的工程師？也不知道。感覺(jué)每天就是四處“救火”或“打雜”。這樣組織研發(fā)，怎么可能獲得高效的研發(fā)組織和優(yōu)秀的研發(fā)骨干？

　　為什么會(huì)如此呢？可能是由于大部分研發(fā)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)都是“技而優(yōu)則仕”，他們都是很好的工程師，但對(duì)管理的理解則可能有失偏頗。下一節(jié)，我們來(lái)討論下“研發(fā)總監(jiān)的主要工作是什么？”

　　我曾經(jīng)在“飛音管理培訓(xùn)課”介紹過(guò)，有位叫法約爾的管理大師在其經(jīng)典著作《工業(yè)管理與一般管理》明確提出了五大管理職責(zé)，即：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

　　所謂“微操”，無(wú)非是對(duì)“指揮、協(xié)調(diào)和控制”關(guān)注的過(guò)多，而對(duì)“計(jì)劃、組織”關(guān)注的不夠。其中，特別是對(duì)“組織”關(guān)注的不夠。

　　那么，為什么工程師出身的研發(fā)經(jīng)理往往會(huì)對(duì)“組織”關(guān)注不夠呢？我猜想，很可能跟沒(méi)有及時(shí)把自己的定位由“內(nèi)聚”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;外延”有關(guān)。關(guān)于這事，最好的比喻說(shuō)明是畫(huà)個(gè)圈，如下圖：

　　你可以把這個(gè)圈看作整個(gè)公司研發(fā)的“能力圈”，在升任研發(fā)總監(jiān)/經(jīng)理之前，主要關(guān)注的是“自己沖在一線(xiàn)是把能力圈之內(nèi)的事情做好”。（注：各公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)定義不同，飛音目前只分為：工程師—主管—總監(jiān)/經(jīng)理，三個(gè)層級(jí)）而升任研發(fā)總監(jiān)/經(jīng)理之后則應(yīng)該對(duì)內(nèi)關(guān)注的是如何打造有力的研發(fā)“組織”讓下屬就能替代自己做好能力圈之內(nèi)的事；對(duì)外關(guān)注的是 “如何擴(kuò)展我們的能力圈”。比如，關(guān)注相關(guān)領(lǐng)域新技術(shù)的進(jìn)展，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新技術(shù)和研發(fā)的進(jìn)展，研究可以引入哪些新技術(shù)、新芯片、新開(kāi)源項(xiàng)目以增強(qiáng)我們的能力圈等。

　　在《028. 在飛音如何做事？》這篇文章里，我介紹了飛音know what – know how – know why – know where 的職業(yè)資格/能力分級(jí)體系。那么，對(duì)軟件部門(mén)來(lái)說(shuō)，怎么定義初級(jí)，中級(jí)和高級(jí)工程師呢？在上海的F2019年中總結(jié)會(huì)上，我們提出如下分類(lèi)，供大家參考：