其中，全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)通信云廠商融云作為To B領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)業(yè)代表受邀參會。會上，融云聯(lián)合創(chuàng)始人&CTO、TGO 鯤鵬會（北京）負責人楊攀發(fā)表了《經(jīng)營 To B 企業(yè)，如何尋求產(chǎn)品、商業(yè)與技術(shù)的平衡》的主題演講，分享了創(chuàng)業(yè)實踐中，如何選擇和確定創(chuàng)業(yè)賽道，產(chǎn)品、商業(yè)、技術(shù)的關(guān)系，以及如何不偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標等內(nèi)容，幫助技術(shù)管理者向領(lǐng)導者進階，從而吸引更多的追隨者，組建更有戰(zhàn)斗力的團隊。
TO B市場技術(shù)創(chuàng)業(yè)的機會
融云創(chuàng)立于2014年，始終專注于To B領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)通信云賽道，以“IM+RTC+PUSH”整體通信解決方案賦能千行百業(yè)。之所以選擇To B領(lǐng)域進行技術(shù)創(chuàng)業(yè)，這與融云核心創(chuàng)始團隊全部來自于原中國移動的飛信團隊有很大關(guān)系。彼時，楊攀帶領(lǐng)團隊以技術(shù)支撐著日活過億的飛信產(chǎn)品，他們看到了To B市場出現(xiàn)了新的創(chuàng)業(yè)機會，以SDK/API方式交付開發(fā)者底層通信能力，憑借多年C端市場的技術(shù)積累與運營經(jīng)驗，讓楊攀團隊選擇了To B賽道，為更廣泛的開發(fā)者提供PaaS平臺級的通信能力。
自那一年后，市場上每年都在講To B市場的元年來了。但楊攀認為，2021年才是To B市場真正的開啟之年。原因有四個：流量、人才、資本與疫情。
第一，從流量看，To C 流量進一步向超大 App 聚集，開發(fā)者除了開發(fā)成本外，運營成本逐年攀升。
第二，從人才流動看，To C 產(chǎn)業(yè)人才、硅谷人才、中國外企人才，這三個方面的人才逐年向To B 市場溢出。
第三，從資本看。To C 業(yè)務發(fā)展遭遇瓶頸，流量被大廠控制，機會不多，因此To C 資本逐漸溢出，去向更有錢賺的地方，那就是To B市場。
第四，從疫情看。疫情加速了國內(nèi)信息化建設，由原先較為平緩的建設，發(fā)展為跳躍性的建設，讓原本對信息化無概念的公司管理者意識到信息化的重要性。
基于上述四個方面的原因，楊攀認為選擇To B領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)業(yè)正當時。
尋求產(chǎn)品、商業(yè)與技術(shù)的平衡
選擇和確定創(chuàng)業(yè)賽道，依靠的是團隊之前的技術(shù)積累和運營經(jīng)驗；但經(jīng)營一家To B企業(yè)，則面臨如何平衡產(chǎn)品、商業(yè)與技術(shù)這三者關(guān)系的課題。
楊攀認為，產(chǎn)品負責“做什么成”，通過市場研究、競爭分析、客戶研究、商業(yè)策劃、產(chǎn)品定義、運營數(shù)據(jù)分析等決定創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品方向；技術(shù)負責“做成什么”，也就是公司核心能力的構(gòu)建，包括質(zhì)量優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、開發(fā)者效率優(yōu)勢等方面；商業(yè)負責“怎么做成”，這就需要分析營收增長、客戶增長模型，由市場創(chuàng)建銷售漏斗，售前和銷售共同達成任務。
一個公司，是銷售部門強勢？是產(chǎn)品部門強勢？還是技術(shù)部門強勢？取決于如何幫助客戶成功，同時又不偏離公司既定的戰(zhàn)略方向。當技術(shù)管理者面對市場的變化，競爭對手的追趕，仍舊能夠理清這兩者的關(guān)系，尋求產(chǎn)品、商業(yè)與技術(shù)的平衡時，就是一個優(yōu)秀的技術(shù)管理者向領(lǐng)導者進階的過程。
因為創(chuàng)業(yè)公司高層的視角永遠是看方向，看似講平衡，其實是協(xié)調(diào)一致，發(fā)揮團隊現(xiàn)有人員的最大效力。
真正偉大的企業(yè)有所為，有所不為
如何看準方向，不偏離公司既定的戰(zhàn)略目標？楊攀給出的答案是：真正偉大的企業(yè)有所為，有所不為。這就是戰(zhàn)略的本質(zhì)：取舍與排序。
每一個領(lǐng)導者都應思索，公司戰(zhàn)略目標應該是客戶驅(qū)動？對手驅(qū)動？還是戰(zhàn)略驅(qū)動？怎么取舍？怎樣排序？
- 客戶驅(qū)動最大的問題在于：滿足了客戶需求，往往可能偏離了公司既定的戰(zhàn)略方向；最大的好處是通過滿足個性化的客戶需求，可能會發(fā)現(xiàn)一個潛在的商業(yè)領(lǐng)域，把它做成普適性的產(chǎn)品，進而成為公司戰(zhàn)略方向的一部分。因此當一個公司深陷客戶驅(qū)動的時刻，就要仔細審視其最大的弊端和好處，進行取舍。
對手驅(qū)動，領(lǐng)導者應該要求不能純粹的 “抄作業(yè)”，而是要以對手為鏡，學習戰(zhàn)術(shù)打法，形成戰(zhàn)略層面的獨立思考。一味模仿，只會因彼此路徑不同、資源不同、內(nèi)核邏輯不通，反被入坑。
戰(zhàn)略驅(qū)動，在楊攀看來，是所有管理者都應該做的事情，但往往短期內(nèi)不會獲得成功反饋。一個To B領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司應該追求長期價值主義，腳踏實地打磨技術(shù)與場景，追求為開發(fā)者帶來超值體驗與服務。
因此，一家真正偉大的企業(yè)，應該要頂住壓力做該做的事情，也許艱難，但會一路向上；摒棄短效利益，確保核心目標的達成。
結(jié)語
技術(shù)管理者應該銘記心中：商業(yè)的本質(zhì)是增長與效率，戰(zhàn)略的本質(zhì)是取舍和排序。楊攀通過融云的創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)，分享了技術(shù)管理者向領(lǐng)導者進階過程中，應如何堅持既定戰(zhàn)略方向，平衡產(chǎn)品、商業(yè)與技術(shù)，讓公司與領(lǐng)導者快速成長，向做一家偉大的企業(yè)前進。
