但隨著TOB產(chǎn)業(yè)的深入發(fā)展，客戶的需求也發(fā)生新的變化，伴隨TOB企業(yè)在做產(chǎn)品、服務(wù)、服務(wù)客戶等方面也出現(xiàn)了新的認(rèn)知。
在這個(gè)時(shí)候，在市場(chǎng)供大于求的背景下，誰能夠跟客戶建立更好的關(guān)系，誰能夠迅速理解客戶的產(chǎn)業(yè)底層邏輯，業(yè)務(wù)模式，真實(shí)的需求點(diǎn)，誰就能在獲客、保客、服務(wù)等環(huán)節(jié)上做的更有效率，那么，這家TOB企業(yè)會(huì)在激烈的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。
所以，我認(rèn)為無論是整個(gè)TOB產(chǎn)業(yè)，還是銷售易做的CRM領(lǐng)域，都要從以產(chǎn)品為中心開始向客戶為中心轉(zhuǎn)型，圍繞客戶的數(shù)字化布局，開始思考客戶的業(yè)務(wù)，需求，生態(tài)�？蛻魪牟辉诰�到在線，就需要時(shí)刻關(guān)注客戶的業(yè)務(wù)動(dòng)向和需求動(dòng)向。
在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，銷售易更加認(rèn)為CRM的本質(zhì)是連接。所以，從銷售易成立到現(xiàn)在，一直在圍繞“連接”進(jìn)行業(yè)務(wù)布局，幫助客戶連接終端用戶，連接供應(yīng)商、渠道，以及各種設(shè)備，包括各種企業(yè)的內(nèi)部流程都連接一起，這就是新一代的CRM。”銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤告訴i黑馬＆數(shù)字觀察。
銷售易成立于2011年，是一家融合新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的全新一代客戶關(guān)系管理軟件服務(wù)商，致力于通過新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，打造符合數(shù)字化時(shí)代下企業(yè)需求的新一代CRM產(chǎn)品，將企業(yè)同客戶互動(dòng)的全過程數(shù)字化、智能化，幫助企業(yè)提升客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
恰逢銷售易成立10年之際，i黑馬＆數(shù)字觀察采訪到了史彥澤，圍繞這十年TOB的產(chǎn)業(yè)變化，客戶的需求變化，以及銷售易自身的認(rèn)知變化進(jìn)行深度的交流。
從無人問津到產(chǎn)業(yè)紅利期
i黑馬＆數(shù)字觀察了解到，2011-2014年恰逢是中國O2O盛行的幾年。其實(shí)，O2O創(chuàng)業(yè)潮大熱，不是機(jī)緣巧合，隨著移動(dòng)互聯(lián)的大趨勢(shì)，商業(yè)模式的創(chuàng)新成了萬眾創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點(diǎn)。
一支支年輕的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)滿懷激情，帶著美輪美奐的項(xiàng)目BP，站在投資人面前“慷慨激昂”、“意氣風(fēng)發(fā)”，似乎行業(yè)的未來就掌握在他們手中，只要給錢就能擺平一切、顛覆傳統(tǒng)。
在當(dāng)時(shí)O2O模式被認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)融合、服務(wù)升級(jí)的新商業(yè)模式，也就是當(dāng)時(shí)所說的互聯(lián)網(wǎng)+模式的最好呈現(xiàn)，是效率提速和供求有效制衡的表現(xiàn)，而當(dāng)時(shí)的資本市場(chǎng)更崇尚“跨界”，這些才能是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)顛覆更具代表的人。但恰恰因?yàn)槠淅碚撝笇?dǎo)的形而上，脫離了與商業(yè)實(shí)際運(yùn)作邏輯的深層次聯(lián)系，使O2O成了概念性的創(chuàng)業(yè)沼澤地。
而當(dāng)時(shí)中國的TOB企業(yè)服務(wù)正處于傳統(tǒng)軟件時(shí)期，尤其是以史彥澤為代表的這些從SAP出來行業(yè)老兵，更被看作傳統(tǒng)軟件的代表，并不是具備資本市場(chǎng)所認(rèn)知的“跨界”那一類。所以，在2011年銷售易成立初始階段，一直處于靠團(tuán)隊(duì)自籌資金來維持公司的正常運(yùn)營。
史彥澤告訴i黑馬＆數(shù)字觀察，在1999年到2000年這一時(shí)期，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)還處于WEB1.0階段，當(dāng)時(shí)的軟件行業(yè)幾乎沒有和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相結(jié)合，還只是傳統(tǒng)的本地化的交付模式。
之后隨著以“連接”為核心的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，把技術(shù)與產(chǎn)業(yè)連接起來，這就給不同的產(chǎn)業(yè)、不同的企業(yè)帶來巨大的變革，這時(shí)候就進(jìn)入了WEB2.0階段。
這時(shí)候，企業(yè)開始思考，如何通過互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)與企業(yè)軟件相結(jié)合，產(chǎn)生不一樣的東西。
以CRM為例，銷售易公司注冊(cè)的名字叫仁科互動(dòng)，其實(shí)說的就是人與科技互動(dòng)起來，如何通過新技術(shù)、新模式、新思想融入到CRM中，拉進(jìn)企業(yè)和客戶的關(guān)系，和客戶產(chǎn)生互動(dòng)，也就是連接。這就是銷售易成立的初心和基因，這一點(diǎn)一直沒有變。
“早在2011年到2013年是銷售易最艱難的三年，一方面，從外部看恰逢是互聯(lián)網(wǎng)+的熱潮，尤其是O2O的興起，也是C端出現(xiàn)很多巨頭的時(shí)間點(diǎn)，這時(shí)候TOB領(lǐng)域并不受主流資本市場(chǎng)的關(guān)注。
另一方面，隨著消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的興起，以及移動(dòng)社交的發(fā)展，也帶來很多新興的技術(shù)出現(xiàn)，這些新興技術(shù)與產(chǎn)業(yè)和具體的場(chǎng)景結(jié)合，會(huì)徹底改變傳統(tǒng)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，開始以人為核心改變企業(yè)客戶的底層架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等各種環(huán)境，進(jìn)而改變傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和應(yīng)用場(chǎng)景。
但當(dāng)時(shí)，主流的資本市場(chǎng)主要關(guān)注點(diǎn)在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，在互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)業(yè)上，在O2O上。在他們看來，傳統(tǒng)老炮做的所謂新興軟件都是新瓶裝舊酒，做不出互聯(lián)網(wǎng)+的事情，也不能變革傳統(tǒng)軟件行業(yè)，中國軟件是沒前途的，這是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的一個(gè)態(tài)度。
所以，由于早期資源比較有限，銷售易只能靠團(tuán)隊(duì)成員的自籌資金來維系日常開銷。公司只有十幾個(gè)人，一人扮演多重角色，苦哈哈的做著企業(yè)軟件這門生意。
在公司定位和業(yè)務(wù)端，銷售易起初的打法和Salesforce相似，都是從B2B銷售管理這個(gè)領(lǐng)域切入，專注做銷售領(lǐng)域銷售管理服務(wù)商。
直到2013年下半年，紅杉資本中國給我投了一筆錢，才敢去多招點(diǎn)人，終于不用自己一個(gè)人又做銷售和又做服務(wù)了。”史彥澤說道。
到了2014年，被稱為中國TOB元年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)級(jí)SaaS的發(fā)展，吸引了不少資本的青睞，尤其是CRM領(lǐng)域成為最先受資本關(guān)注的TOB細(xì)分領(lǐng)域，為此，銷售易也陸續(xù)拿到多筆融資，推動(dòng)了公司的整體發(fā)展，這成為銷售易第二個(gè)發(fā)展階段的開端。
不過，整個(gè)中國的CRM市場(chǎng)經(jīng)歷了高潮迭起的幾個(gè)階段，2014年-2017年的資本瘋狂追捧，融資不斷，各家揚(yáng)言都要做中國的Salesforce，刻意模仿學(xué)習(xí)Salesforce模式，忽視中美市場(chǎng)環(huán)境差異、中國的IT基礎(chǔ)設(shè)施弱等問題，使得行業(yè)在2018年陷入低谷階段，資本退卻、被唱衰，“中國CRM已死”的聲音頻繁出現(xiàn)，這時(shí)期沒有一家SaaSCRM真正的跑出來。
出現(xiàn)這個(gè)原因是，在當(dāng)時(shí)，中國的CRM正處于困境與機(jī)遇的交界處。一方面，中國CRM市場(chǎng)開拓不足，市場(chǎng)前景廣闊，“僧多粥少”的局面尚未出現(xiàn)。
另一方面，CRM企業(yè)多以銷售流程為導(dǎo)向，在營銷通路的建設(shè)及AI能力的應(yīng)用方面短板明顯，無法有效觸達(dá)和轉(zhuǎn)化潛在客戶，因而坐擁金礦卻只能空手而回。
其次，“市場(chǎng)先行、跑馬圈地”的策略有效教育了眾多企業(yè)用戶，但同時(shí)中國市場(chǎng)特色的粗放式教育離真正的用戶訴求還有距離，很大一部分客戶是被“忽悠”而盲目的上CRM系統(tǒng)，這部分客戶的粘性偏低，經(jīng)過SaaS服務(wù)的周期性付費(fèi)驗(yàn)證后，市場(chǎng)先行的策略在中國市場(chǎng)屬于效率偏低的策略。
簡(jiǎn)單來說，SaaS的商業(yè)模式能夠成立，最核心的是它降低了用戶的初始成本，擴(kuò)大了軟件覆蓋面，但關(guān)鍵是如何讓企業(yè)持續(xù)付費(fèi)。經(jīng)過幾年“摸著石頭過河”，國內(nèi)SaaS廠商的發(fā)展模式開始回歸商業(yè)本質(zhì)，把產(chǎn)品放在首位，做到以“客戶需求”為導(dǎo)向。
“中國的CRM市場(chǎng)的坎坷更多的只是市場(chǎng)發(fā)展走向與大家所理解、預(yù)期的不一樣而已。不僅是CRM，整個(gè)TOB產(chǎn)業(yè)都存在這樣的問題。
在中國，TOB產(chǎn)業(yè)還是一個(gè)新的賽道，發(fā)展還是不夠成熟，賽道在中國怎么發(fā)展？整個(gè)發(fā)展周期怎樣？一個(gè)好的TOB產(chǎn)品或者CRM產(chǎn)品是什么樣的？這些問題，無論是媒體、投資人、還是創(chuàng)業(yè)者都沒有深刻的理解和認(rèn)知，只有一個(gè)初步的判斷、預(yù)期，并且這個(gè)預(yù)期很高。
在中國，這樣一個(gè)未知、全新的領(lǐng)域，在不同的時(shí)期、不同的節(jié)點(diǎn)，都在發(fā)生新的變化，一旦賽道變化的結(jié)果低于投資人或者媒體的預(yù)期，大家都會(huì)按照自己的理解做出判斷，有人認(rèn)為這個(gè)賽道進(jìn)入瓶頸，有人認(rèn)為這個(gè)賽道不行了，質(zhì)疑、唱衰。
舉個(gè)例子，SaaS剛開始熱的時(shí)候，大家都不知道怎么做，更多的是模仿和學(xué)習(xí)美國，認(rèn)為做免費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)化、中小微市場(chǎng)，通過免費(fèi)、補(bǔ)貼政策，把客戶都給拉上來，根本沒有想到產(chǎn)品成熟度、是否能落地、能否滿足客戶需求、盈利與否、客戶粘性、持續(xù)服務(wù)的能力等問題。
這樣的做法起初沒有問題，但時(shí)間長(zhǎng)了，我們就會(huì)聽見市場(chǎng)出現(xiàn)某家產(chǎn)品不好用、服務(wù)不到位、續(xù)費(fèi)率低的聲音，開始覺得賽道的發(fā)展低于自己的預(yù)期。
其實(shí)，低于預(yù)期不等于說這個(gè)賽道就不行了，只是大家的方式方法、認(rèn)知理解都不夠成熟。隨著對(duì)行業(yè)的理解、知識(shí)儲(chǔ)備多了，會(huì)發(fā)現(xiàn)賽道有新的參與方法，然后通過迭代升級(jí)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)不斷向前發(fā)展。”史彥澤說道。
拿下眾多大客戶
圍繞客戶需求不斷升級(jí)
上文我們提到2014年是中國TOB產(chǎn)業(yè)的元年，這個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不斷受到資本的關(guān)注，銷售易也不意外，借助多筆投資推動(dòng)公司的發(fā)展。
史彥澤介紹道，2014-2017年，這三年是銷售易真正開始發(fā)力的時(shí)期，一方面是銷售易的產(chǎn)品與中小微市場(chǎng)契合，滿足了不少客戶的需求，同時(shí)，銷售體系搭建也比較完善，也推動(dòng)企業(yè)自身的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。另一方面，SaaS的元年，讓資本密切關(guān)注這個(gè)賽道，資本和自身業(yè)務(wù)的成熟，推動(dòng)銷售易快速成長(zhǎng)。
不過，隨著TOB產(chǎn)業(yè)開始進(jìn)入資本市場(chǎng)的視野后，關(guān)于做大客戶or小客戶；收費(fèi)or免費(fèi)；做標(biāo)準(zhǔn)化or定制化等各種言論爭(zhēng)論不斷，每家機(jī)構(gòu)和企業(yè)都有自己的理解和實(shí)踐。
自然作為市場(chǎng)紅利的受益者銷售易也需要思考這些話題，不過，隨著業(yè)務(wù)的逐漸成熟，業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)，銷售易在拓客的過程中發(fā)現(xiàn)了一些新的問題，當(dāng)時(shí)行業(yè)中“免費(fèi)”大行其道，銷售易堅(jiān)持收費(fèi)很難短期收獲大量用戶。
“2014年是中國TOB的元年，不同的資本帶著不同的認(rèn)知，支持不同的TOB企業(yè)，各家TOB企業(yè)的打法也不盡相同，有的是用O2O模式的思維帶入到軟件里，想用互聯(lián)網(wǎng)化、免費(fèi)交付，大量砸廣告的方式快速占領(lǐng)市場(chǎng)，經(jīng)過一段時(shí)間的驗(yàn)證，這種模式是不可行的。
這是因?yàn)樵赥OB領(lǐng)域，首先要考慮客戶的業(yè)務(wù)屬性，客戶的需求，而不是砸更多的錢和廣告吸引客戶，提供一些不成熟的產(chǎn)品，還通過免費(fèi)的商業(yè)模式，在TOB領(lǐng)域是不成立的。
其實(shí)，TOB企業(yè)服務(wù)和C端的最大區(qū)別在于，TOB的企業(yè)軟件產(chǎn)品的決策人和使用人往往不是同一批的，而且企業(yè)軟件決定者不是自然人，而是企業(yè)的業(yè)務(wù)，場(chǎng)景，流程。
也就是說C端的產(chǎn)品是直接面向消費(fèi)群體，消費(fèi)者是可以所見即所得。而B端企業(yè)軟件是有管理層和管理者的，他們的需求是涉及業(yè)務(wù)和管理層面的，所以如果用互聯(lián)網(wǎng)化，C端思維，這件事是做不成的。從這些思考來看，銷售易從最開始就不去爭(zhēng)論收費(fèi)和免費(fèi)模式，一直堅(jiān)持收費(fèi)。”
時(shí)間到了2015年，銷售易做了兩個(gè)選擇，其一，從SaaS向PaaS延展。銷售易加大了人才、技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)等的投入，特別是對(duì)PaaS平臺(tái)的研發(fā)投入。其二，客戶群體從中小型企業(yè)向中大型企業(yè)客戶轉(zhuǎn)移。
為此，銷售易先后發(fā)布了PCPaaS平臺(tái)、智能CRM以及移動(dòng)PaaS平臺(tái)，并陸續(xù)開發(fā)出針對(duì)不同垂直領(lǐng)域的行業(yè)的解決方案，這樣銷售易的產(chǎn)品矩陣可以覆蓋中小企業(yè)到中大型不同規(guī)模的企業(yè)客戶。
“SaaS最關(guān)鍵的點(diǎn)在于用戶滿意并且愿意持續(xù)使用，對(duì)于中小企業(yè)來說，他們的團(tuán)隊(duì)很小，對(duì)流程、體系管理要求等方面沒有那么嚴(yán)苛。
而且這些中小企業(yè)客戶的銷售高管跳槽概率高，頻繁更換管理者導(dǎo)致CRM無法持續(xù)使用。此外，從不同的報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，中國的中小企業(yè)本身死亡率很高，平均只有2.5年的壽命，這就導(dǎo)致斷約率很高，這是一個(gè)很致命的事情。
其次，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上也有很多中型中大型客戶來找銷售易，他們覺得傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品更新速度很慢、用戶體驗(yàn)差，他們想換成更加易用的產(chǎn)品。
但是，這些大型的企業(yè)個(gè)性化的訴求點(diǎn)很多，解決起來特別難，同一個(gè)行業(yè)的小企業(yè)和大企業(yè)訴求點(diǎn)不一樣，跨行業(yè)的訴求點(diǎn)又不一樣。
而當(dāng)時(shí)的銷售易的產(chǎn)品根本無法滿足這些中大型企業(yè)客戶需求，拓客受到阻礙，所以銷售易陷入了定制化和標(biāo)準(zhǔn)化的矛盾之中。
但經(jīng)過一段時(shí)間的思考從2015年銷售易開始研發(fā)PaaS平臺(tái)，用以解決中大型客戶的個(gè)性化需求，以及滿足不同規(guī)模、不同行業(yè)間企業(yè)需求的差異化。”
不過，史彥澤坦誠道，之前去美國參加一些SaaS大會(huì)，看這些SaaS企業(yè)從中小市場(chǎng)切入中大市場(chǎng)，從SaaS切到PaaS說的很困難，當(dāng)時(shí)我不以為然。
但開始做PaaS的時(shí)候，我們團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)做這件事真的很難，比在美國做還難，盲目樂觀是我們轉(zhuǎn)型第一個(gè)挑戰(zhàn)。其次，過去我們是做標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS產(chǎn)品，現(xiàn)在要做中大型客戶，需要做個(gè)性化、定制化的方案。
在中國誰見過PaaS？誰做過PaaS？當(dāng)時(shí)在中國SaaS也是剛開始，大家都不知道怎么做，更別說PaaS了，我們都不知道上哪找人請(qǐng)教，做PaaS的底層邏輯是什么？如何構(gòu)建這個(gè)PaaS平臺(tái)？構(gòu)建平臺(tái)的周期是多長(zhǎng)？如何才能更好的支撐業(yè)務(wù)？
這些我們根本沒有認(rèn)知的，這是我們遇到的第二個(gè)挑戰(zhàn)�；叵氘�(dāng)時(shí)，就是因?yàn)闆]有認(rèn)知、低估難度、找不到人，做出來的東西客戶用不了，這讓我們?cè)谧鯬aaS過程中不知道吃了多少苦，整個(gè)過程都不容易。
我覺得，就像之前說的，我們要做成一家能夠服務(wù)中大型企業(yè)的SaaS公司，這些坑，這些苦是必須吃的，就是因?yàn)閯e人沒干過，沒嘗試過，我們就要自己啃下這塊硬骨頭，但是收獲還是很大的。”史彥澤很真誠的分享了做PaaS這件事遇到的困難。
再談到客群從中小轉(zhuǎn)型到中大企業(yè)客戶的挑戰(zhàn)，史彥澤指出，首先就是上面提到的技術(shù)和產(chǎn)品層面的問題。其次的問題是，我們做出來的產(chǎn)品如何和市場(chǎng)契合、和客戶契合。
第三，做中小企業(yè)和中大企業(yè)的銷售體系是不同的，我們過去的銷售體系是無法支撐現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型的，所以我們要建立中大型客戶的KA團(tuán)隊(duì)。
這個(gè)KA團(tuán)隊(duì)在能力模型、行業(yè)劃分上，和過去團(tuán)隊(duì)要有明確劃分，要不然會(huì)內(nèi)部打架的。組建后，如何區(qū)分不同客戶群體的銷售體系？如何避免不同團(tuán)隊(duì)的日常沖突？
第四，如何搭建服務(wù)體系也是我們面臨的挑戰(zhàn)。過去，我們一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施顧問，可以實(shí)施多個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在開始做中大型客戶，項(xiàng)目實(shí)施的能力和邏輯會(huì)發(fā)生很大變化，所以我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)也要進(jìn)行調(diào)整。
總的來說，無論是做SaaS還是做PaaS，我們都要做到本土化。但是本土化的前提條件是什么？我認(rèn)為是把客戶的基本需要滿足，這是本土化的前提，所以我們要首要了解中國目前銷售管理的狀態(tài)，客戶到底有沒有需求。
有了需求后，我們要清楚，客戶的痛點(diǎn)到底是什么？無論是中小市場(chǎng)還是中大型市場(chǎng)，只要了解客戶的需求，才能更好的幫助我們做接地氣的服務(wù)，滿足其需求。”
隨后幾年，銷售易以“重塑企業(yè)與客戶的連接”為使命，在夯實(shí)銷售云的基礎(chǔ)上，陸續(xù)構(gòu)建了以銷售云為核心的Engage Suite CRM產(chǎn)品套件，包含基于PaaS平臺(tái)開發(fā)的營銷云、客戶服務(wù)云、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)云、伙伴云、智能分析云等解決方案，及底層的PaaS平臺(tái)。
之后，銷售易憑著多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)客戶需求的理解，產(chǎn)品的理解，打造了從營銷到獲客到服務(wù)客戶的一站式“客戶數(shù)字化平臺(tái)”。
據(jù)悉，該平臺(tái)除了包含Engage Suite的應(yīng)用層產(chǎn)品，還囊括了PaaS、IaaS等基礎(chǔ)服務(wù)與設(shè)施，以及第三方合作生態(tài)，這種從底層架構(gòu)到前臺(tái)端口的全方位整合，有效地解決了企業(yè)自行開發(fā)導(dǎo)致成本高、迭代難的問題，以及業(yè)務(wù)部門各自購買帶來的“煙囪式”數(shù)據(jù)孤島的困境。
成立10年，銷售易憑借其“營銷-銷售-服務(wù)一體化解決方案”及平臺(tái)級(jí)CRM產(chǎn)品能力，先后獲得了沈鼓集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、上海電氣、�？低曇约暗蔚蔚榷鄠�(gè)不同行業(yè)的頭部企業(yè)青睞，以更好的本土化產(chǎn)品服務(wù)能力替換了Salesforce、Oracle、Siebel等國際CRM品牌。
產(chǎn)品為中心
重塑產(chǎn)品和業(yè)務(wù)矩陣
2020年是不確定的一年，突如其來的疫情，以及中美貿(mào)易戰(zhàn)的加劇，在這兩件事的共同作用下，各個(gè)行業(yè)也面臨著巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。
但疫情也帶來了一些正面的啟示，催生了在線辦公、遠(yuǎn)程協(xié)同等這些過去企業(yè)不太關(guān)心的新習(xí)慣，也讓更多企業(yè)意識(shí)到經(jīng)營過程中數(shù)字化的重要性。
“中國經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)入高質(zhì)量增長(zhǎng)階段，過去那種‘追風(fēng)口、賺大錢’的機(jī)會(huì)越來越少，各個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都趨于白熱化，絕大多數(shù)中國企業(yè)整體都進(jìn)入了賺辛苦錢、賺慢錢時(shí)代。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更激烈，精細(xì)化的管理成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
要做到精耕細(xì)作，打造品牌差異，這需要從原來企業(yè)對(duì)貨的關(guān)注轉(zhuǎn)為對(duì)人的關(guān)注。人是消費(fèi)者、是客戶，基于人在整個(gè)環(huán)節(jié)的體驗(yàn)，圍繞對(duì)人的深度洞察和理解，企業(yè)如何在每個(gè)環(huán)節(jié)將數(shù)字化做得更好，這將是大環(huán)境下制造經(jīng)濟(jì)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中非常重要的著眼點(diǎn)。
所以下個(gè)節(jié)點(diǎn)上真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)該以客戶的連接和客戶的數(shù)字化作為突破口。在供大于求的時(shí)代，客戶的數(shù)字化是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心，企業(yè)更加需要去理解、研究客戶，變成一家“以客戶為中心運(yùn)營”的企業(yè)。
那么，企業(yè)如何做到真正的以客戶為中心？以客戶為中心是企業(yè)要真正把客戶放在運(yùn)營的中心，讓客戶和銷售、營銷、服務(wù)、生產(chǎn)、制造、財(cái)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合，深度洞察、理解客戶的需求，根據(jù)客戶需求提供更好地支持和服務(wù)。
在此基礎(chǔ)上，用戶的轉(zhuǎn)化、精準(zhǔn)服務(wù)、品牌滿意度、忠誠度的每個(gè)環(huán)節(jié)都將有很大提升，這也將成為每個(gè)企業(yè)在下一個(gè)節(jié)點(diǎn)上能夠規(guī)模增長(zhǎng)的核心要素。
為此，2020年，銷售易做出兩大調(diào)整，首先，把公司的戰(zhàn)略從“以產(chǎn)品為中心”調(diào)整到“以客戶為中心”，進(jìn)而銷售易發(fā)布了全新的品牌形象“Neocrm”，標(biāo)志著銷售易通過新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，打造符合新數(shù)字化時(shí)代企業(yè)新需求的新一代數(shù)字化CRM產(chǎn)品，給客戶提供新的CRM選擇，傳遞新的產(chǎn)品價(jià)值。
其次，在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品布局上，為了更好地符合公司的“以客戶為中心”的戰(zhàn)略，銷售易把這種戰(zhàn)略運(yùn)用到CRM業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上，從B2B業(yè)務(wù)開始延伸到B2C業(yè)務(wù)。
在產(chǎn)品上，銷售易發(fā)布了服務(wù)TOC行業(yè)的以CDP為核心的消費(fèi)者洞察體驗(yàn)套件，將CDP的底層數(shù)據(jù)與分析能力和DMP、營銷自動(dòng)化、企業(yè)微信、積分商城等業(yè)務(wù)模塊的軟件能力進(jìn)行整合，服務(wù)C端企業(yè)客戶從“品牌感知-興趣-交易-服務(wù)”的全周期。
簡(jiǎn)單來說，銷售易堅(jiān)持“以客戶為中心”的戰(zhàn)略和理念，打造新一代的CRM，而針對(duì)B2C場(chǎng)景的消費(fèi)者洞察體驗(yàn)套件，是以CDP客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)為核心，涵蓋了從流量運(yùn)營、營銷自動(dòng)化、消費(fèi)者洞察與體驗(yàn)管理到忠誠度管理的綜合大數(shù)據(jù)與AI應(yīng)用系統(tǒng)，幫助品牌企業(yè)成就與消費(fèi)者的超級(jí)連接，構(gòu)建流量護(hù)城河，激活業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
目前，銷售易的消費(fèi)者洞察體驗(yàn)套件已在零售、快消、商業(yè)地產(chǎn)、生活服務(wù)等眾多TOC行業(yè)企業(yè)中成功應(yīng)用，有效地幫助了相關(guān)客戶在CRM產(chǎn)品范疇內(nèi)形成客戶全生命周期角度的管理體系。未來也將全面支撐各個(gè)C端領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的營銷獲客和高效的客戶運(yùn)營。
這樣一來，銷售易基于“以客戶為中心”的戰(zhàn)略布局，打造新一代的CRM產(chǎn)品和解決方案，產(chǎn)品覆蓋TOB到TOC的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，再通過逐步引入AI、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)為CRM注入新能力，幫企業(yè)走出防火墻，不局限于內(nèi)部流程的管理，實(shí)現(xiàn)精益化運(yùn)營。
與此同時(shí)，銷售易通過TOB和TOC雙場(chǎng)景業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)，可以幫助企業(yè)客戶更加敏捷、精準(zhǔn)、高效、智能地連接終端用戶，而更多、更直接地以數(shù)字化的形式支撐企業(yè)與客戶的連接與互動(dòng)。
史彥澤告訴i黑馬＆數(shù)字觀察，以客戶為中心也好，還是進(jìn)入B2C業(yè)務(wù)也好，本質(zhì)上就是銷售易一直提的“連接客戶”。
“以汽車行業(yè)為例，是典型的B2C的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，過去對(duì)于車企而言，客戶資源掌握在經(jīng)銷商手里，車企不知道客戶是誰？客戶在哪里？他們的需求是什么？
但隨著數(shù)字化的到來，客戶的需求發(fā)生變化，車企的業(yè)務(wù)模式也需要發(fā)生變化，經(jīng)銷商這一環(huán)變成扁平化，車企直接面向消費(fèi)者。這時(shí)候，作為車企客戶開始需要考慮如何觸達(dá)客戶，如何準(zhǔn)確獲取客戶，如何理解客戶，如何服務(wù)客戶等，都是現(xiàn)在車企需要考慮的問題。
這時(shí)候就需要銷售易這樣的公司，堅(jiān)持以客戶為中心，深度了解客戶的需求，為他們搭建具備數(shù)字化和智能化全業(yè)務(wù)鏈條解決方案，連接企業(yè)的內(nèi)部，外部消費(fèi)者，以及供應(yīng)鏈端，進(jìn)行精益化運(yùn)營，這樣才能更好的滿足客戶的需求。
這也是銷售易進(jìn)入B2C領(lǐng)域的一個(gè)很重要的原因，時(shí)代的變化，客戶的需求變化，業(yè)務(wù)模式的變化，反向倒逼我們的業(yè)務(wù)模式變化，延伸邊界。
不過，B2B和B2C的客戶需求是不同的，TOB的客戶重點(diǎn)是銷售和服務(wù)，這是他們獲客的關(guān)鍵點(diǎn)。而B2C客戶銷售的需求比較小，重點(diǎn)還是在營銷層面。所以銷售易會(huì)抽取B端和C端客戶的共性需求，形成一個(gè)針對(duì)B2C的客戶解決方案，以組件化的形式，根據(jù)客戶的具體場(chǎng)景，業(yè)務(wù)需求，提供產(chǎn)品和服務(wù)。”
那么，對(duì)銷售易而言，從產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向客戶為中心的難點(diǎn)和挑戰(zhàn)是什么呢？
“其實(shí)很多人認(rèn)為以客戶為中心是一個(gè)廉價(jià)的Slogan，掛在公司墻上，假裝告訴投資人、客戶、員工，我們要這么做，主要還是這句話人人都在提，具體怎么布局？怎么做？大家都想不清楚。
我們可以參考華為，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例。早期的華為是以賣路由器為主，但任正非認(rèn)為只賣功能，簡(jiǎn)單的產(chǎn)品對(duì)于客戶而言的價(jià)值是不夠的，可以被替代的點(diǎn)很多，于是華為進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，而這個(gè)轉(zhuǎn)型不是口頭上的，他們連愿景都改掉。
為了實(shí)踐以客戶為中心，華為把客戶進(jìn)行分類分析，深入研究客戶的行業(yè)、業(yè)務(wù)場(chǎng)景以及真實(shí)的需求，什么樣的客戶，需要提供什么樣的解決方案，都做出系統(tǒng)的梳理和分析，還制定相應(yīng)的解決方案。
其次，為了做到以客戶為中心，華為在組織層面進(jìn)行調(diào)整，尤其是銷售團(tuán)隊(duì)，圍繞銷售的前端學(xué)習(xí)、銷售策略、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理打磨。
其實(shí)這都是細(xì)節(jié)問題，需要花費(fèi)時(shí)間、財(cái)力、物力、人力來做這些事情。去年，銷售易在戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整，為了適配這個(gè)戰(zhàn)略，產(chǎn)品也進(jìn)行升級(jí)，還推出B2C的產(chǎn)品線。”
i黑馬＆數(shù)字觀察了解到，銷售易切入B2C領(lǐng)域后，公司的組織架構(gòu)也相應(yīng)做出一些調(diào)整。據(jù)悉，公司圍繞敏捷的組織變化，以及以客戶為中心的戰(zhàn)略，進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。
例如，銷售易把營銷云以及與企業(yè)微信合作的營銷類產(chǎn)品，拆出來整合一個(gè)單元產(chǎn)品，組成一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，甚至可以理解為一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
其次，銷售易圍繞客戶所需要的場(chǎng)景，重新組成前端行業(yè)部門、中臺(tái)產(chǎn)品部門、平臺(tái)等產(chǎn)品部門，每個(gè)員工以及所承擔(dān)的業(yè)績(jī)和責(zé)任也相應(yīng)發(fā)生的變化。
“很多人覺得客戶為中心和產(chǎn)品為中心彼此是對(duì)立矛盾的，很難兼容，我過去也是這么理解的。對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的早期，肯定要住在客戶的單點(diǎn)需求，做產(chǎn)品型的公司，解決客戶的一些小問題。
隨著公司深入發(fā)展，客戶的需求也會(huì)增多，服務(wù)客戶的產(chǎn)品也從點(diǎn)到面上。而這時(shí)候的TOB想的更多是拿著錘子找釘子的事情，只要解決客戶一點(diǎn)小問題，能把產(chǎn)品賣出去就行。
這種思路在公司早期時(shí)候是可以的，但隨著企業(yè)做大，創(chuàng)始人要開始思考業(yè)務(wù)多元化，產(chǎn)品多元化，組織的穩(wěn)健健康發(fā)展，以及生態(tài)問題，這種邏輯就行不通了，會(huì)把公司變成一個(gè)生意，而非一家有價(jià)值的公司。
所以這時(shí)候，我們需要開始考慮客戶到底要什么，就像前面提到一樣，學(xué)習(xí)華為這種系統(tǒng)梳理客戶業(yè)務(wù)，場(chǎng)景，以及需求，提煉共性需求，還要分析個(gè)性需求，為客戶制定具體問題具體分析的解決方案。
TOB企業(yè)還要想清楚自己的客戶定位是什么？針對(duì)這個(gè)客戶定位，具體的銷售策略是什么，這些都是需要深入思考的話題。
而且，像我們這樣的企業(yè)切忌閉門造車，要去多拜訪客戶，研究客戶，給他們合理提出建議，咨詢服務(wù)，站在專家的視角，了解他們，幫他們辨別真實(shí)的需求，在這個(gè)基礎(chǔ)上提供最佳的解決方案。”史彥澤最后說道。
