題記：SAP進入中國以來幫助無數(shù)國內(nèi)企業(yè)完成了信息化建設(shè)的飛躍，但早些年，由于國內(nèi)企業(yè)的資金、規(guī)模等問題，信息化建設(shè)一直在大型企業(yè)中普及，未能觸及到更多的中小企業(yè)當(dāng)中，而現(xiàn)在，包括SAP在內(nèi)的眾多國內(nèi)外管理軟件廠商都開始認(rèn)識到中小企業(yè)的力量，開始在中小企業(yè)信息化建設(shè)上發(fā)力.sAP也為此建立了SAP SME Club已專為中小企業(yè)進行服務(wù)。

　　作為中國領(lǐng)先的國際運動服裝品牌企業(yè)，中國動向在二十一世紀(jì)初的高速成長期間，為了解決原有的財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間相對獨立的問題，打破信息孤島，成功實施了SAP ERP和SAP AFS鞋服行業(yè)解決方案，為中國動向引入了先進的管理方法和管理思想，有效實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，大幅度提升了工作的效率，促進了管理精細化。而隨著后奧運時代的到來，中國動向迎來了新的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，在向自營零售業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的過程中，中國動向又引入了SAP HANA，為日后新的業(yè)務(wù)模式進行全數(shù)據(jù)分析打下了堅實的基礎(chǔ)。

中國動向(集團)有限公司信息部經(jīng)理 劉學(xué)鋒

　　中國動向——中國領(lǐng)先的國際運動服裝品牌企業(yè)

　　中國動向(集團)有限公司為一家中國領(lǐng)先的國際運動服裝品牌企業(yè)，創(chuàng)立于2002年，主要從事設(shè)計、開發(fā)、市場推廣及分銷品牌運動服裝。

　　自2006年5月30日起，中國動向成為國際知名Kappa品牌在中國及澳門的全部權(quán)益持有人， 2008年4月收購了在日本擁有KAPPA品牌及PHENIX品牌的PHENIX公司，掀開了中國動向多品牌戰(zhàn)略的新篇章。中國動向?qū)⒇S富區(qū)域性的品牌組合，擴展集團的產(chǎn)品種類，開拓發(fā)展中國的滑雪及戶外運動服市場的機遇，通過整合日本PHENIX強大的設(shè)計研發(fā)能力及經(jīng)驗豐富的研發(fā)專才，進一步加強中國動向現(xiàn)有的研發(fā)技術(shù)和能力，為KAPPA及其它品牌在中國市場的長遠發(fā)展提供堅實的平臺。

　　現(xiàn)在，中國動向的產(chǎn)品以活力、時尚及青春的形象，受到中國急速增長的高潛力客戶群的熱烈歡迎。

　　中國動向于2007年在香港上市，2013年年收入達到14.15億元。

　　作為SAP在服裝行業(yè)中的戰(zhàn)略合作伙伴，中國動向從2006年開始陸續(xù)應(yīng)用SAP ERP、AFS鞋服行業(yè)解決方案、SAP BW、SAP BO、SAP HANA，有效實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，管理水平和工作效率提升。

　　引入先進管理方法，致力管理精細化

　　在2003年到2009年間，中國動向和國內(nèi)的運動服飾行業(yè)都處于高速成長期。

　　在這期間，為了解決公司原有的財務(wù)、業(yè)務(wù)不同系統(tǒng)之間相對獨立的問題，打破信息孤島，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，同時引入先進的管理方法，2006年，中國動向開始著手引入了SAP ERP和SAP AFS鞋服行業(yè)解決方案。

　　2009年，隨著國內(nèi)的“奧運”熱度逐漸褪去，國內(nèi)運動市場也進入了“后奧運時代”；與此同時，一些國際快消服飾品牌，如優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等陸續(xù)進入國內(nèi)市場，消費者的購物觀念也更趨向于休閑、隨性，對于運動品牌的需求明顯下降，運動品類整體的市場份額也在萎縮。此外，隨著國內(nèi)劃分同一塊市場蛋糕的運動服飾企業(yè)越來越多，給本來下降的市場份額也帶來了一定的影響。

　　而在運動服飾行業(yè)內(nèi)，由于過去大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營時都是采用批發(fā)模式，只抓品牌的渠道端和產(chǎn)品的設(shè)計端，就直接導(dǎo)致了一個問題：貨品被大量“填塞”到渠道中，對是否賣給消費者卻并不關(guān)心。當(dāng)渠道已經(jīng)趨于飽和，造成大量庫存積壓不再進行訂貨時，整個運動服飾行業(yè)就爆出了大量的渠道庫存積壓、退貨問題，這些問題在2011年左右表現(xiàn)得尤其明顯。

　　2012年，為了解決渠道庫存積壓的問題，中國動向進行了大的運營方向調(diào)整：一方面是從過去的抓渠道，改為自營的零售的運營模式，通過這樣的轉(zhuǎn)型，讓品牌商能夠真正了解消費者；二是從產(chǎn)品的角度進行轉(zhuǎn)型，在設(shè)計、版型和技術(shù)方面依托集團日本公司的優(yōu)勢，加快產(chǎn)品調(diào)整，形成產(chǎn)品的差異化。

　　這樣的轉(zhuǎn)型，就要求中國動向在零售運營方面更加精細化，實現(xiàn)零售端商品的快速配貨、補貨、調(diào)貨管理，并實時獲取消費者的購買信息，進行快速分析，以對中國動向的產(chǎn)品運營進行相應(yīng)的指導(dǎo)，這些都需要IT系統(tǒng)來做支撐。

　　提高管理效率，滿足實時高效的數(shù)據(jù)分析需求

　　在2006年之前，中國動向的前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)采用的是國內(nèi)一家專門做鞋服領(lǐng)域的零售系統(tǒng)，后端財務(wù)系統(tǒng)采用的是國內(nèi)另外一家軟件供應(yīng)商的財務(wù)系統(tǒng)。

　　由于兩個系統(tǒng)相對獨立，財務(wù)業(yè)務(wù)并不是一體化的，而中國動向引入SAP ERP系統(tǒng)的第一個目標(biāo)就是其能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化；其次，管理層認(rèn)為，SAP自身所帶有的先進的管理方法是可以被中國動向借鑒和應(yīng)用的，希望SAP這樣先進的管理系統(tǒng)能夠給中國動向帶來一些新的變化。

　　此外，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)分析采用的是從系統(tǒng)中導(dǎo)出大量數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)做體外加工的方式，在數(shù)據(jù)的及時性、有效性、完整性方面，都不能夠滿足公司經(jīng)營分析的要求，為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析，中國動向又先后引入了SAP 的BW解決方案和SAP BO解決方案，分別用于建立動向集團的數(shù)據(jù)倉庫和管理駕駛艙。

　　2012年，恰逢中國動向向自營零售方向進行轉(zhuǎn)型，一方面對于自營零售模式產(chǎn)生的數(shù)據(jù)的時效性要求更高，另一方面，對于數(shù)據(jù)分析的顆粒度也比過去的要求更加細致。經(jīng)過多方的調(diào)研與學(xué)習(xí)，選擇SAP HANA平臺作為集團數(shù)據(jù)分析的平臺，當(dāng)然，其中也考慮到SAP HANA與ERP等系統(tǒng)同屬于SAP公司旗下的產(chǎn)品，整合相對容易。

　　SAP HANA平臺采用新一代內(nèi)存計算技術(shù)，具有簡潔靈活的架構(gòu)、強大的計算能力、實時處理的引擎和前瞻性的功能，基于SAP HANA這個高性能的數(shù)據(jù)計算平臺，可以實時高效地處理不同來源的海量結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，可以直接對大量實時的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行查詢和分析，而不需要對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行建模、聚合。

　　中國動向(集團)有限公司信息部經(jīng)理劉學(xué)鋒表示，希望通過SAP HANA的實施實現(xiàn)兩個目標(biāo)：一是希望將數(shù)據(jù)分析平臺從BW、BO遷移到SAP HANA中，讓SAP HANA作為數(shù)據(jù)分析的一個載體，更多解決效率、時效和未來可能會遇到的更多的數(shù)據(jù)分析要求。 二是希望通過SAP HANA的推廣，對公司現(xiàn)有的管理駕駛艙進行調(diào)整優(yōu)化，在公司的經(jīng)營分析層面，真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)的決策支持。

　　“我們認(rèn)為SAP HANA對于我們這種類型的企業(yè)是一個比較好的選擇，我們也去看了同行業(yè)企業(yè)的應(yīng)用效果，SAP HANA的確能夠在數(shù)據(jù)分析方面給企業(yè)帶來一些變化。這種變化不僅僅體現(xiàn)在數(shù)據(jù)處理的效率，還體現(xiàn)在數(shù)據(jù)應(yīng)用的靈活度方面�；�于這個前提，我們實施了SAP HANA。”劉學(xué)鋒談到。

　　AFS解決方案有效規(guī)劃行業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用

　　2006年，中國動向最初采用了ECC5.0版本和AFS鞋服行業(yè)解決方案3.0版本，應(yīng)用的主要模塊包括財務(wù)管理FICO、銷售管理SD、物料管理MM、生產(chǎn)管理PP和數(shù)據(jù)倉庫BW。

　　2009年，考慮到只用BW系統(tǒng)不能實現(xiàn)良好的數(shù)據(jù)分析，所以中國動向又實施了BO，在BO平臺上做了管理駕駛艙的報表。

　　2011年，隨著應(yīng)用數(shù)據(jù)量的增多，中國動向又對ERP系統(tǒng)進行了升級，升級到ECC6.0版本，同時也對AFS解決方案進行了優(yōu)化和完善。

　　劉學(xué)鋒表示，不同于普通的裝備制造企業(yè)解決方案，AFS解決了服飾行業(yè)物料屬性的多維問題，可以在物料屬性里加上尺碼、顏色等信息。同時，中國動向也希望通過SAP本身提供的一些非常先進的管理方法，去做一些流程固化。比如SAP AFS解決方案提供的“分貨”功能。

　　據(jù)了解，由于中國動向采用的是期貨訂貨制，經(jīng)銷商會在每年都舉辦的幾次訂貨會中下訂單。經(jīng)銷商下完訂單后，中國動向再組織商品生產(chǎn)。等生產(chǎn)出來的商品到達中國動向后，中國動向再依據(jù)經(jīng)銷商們的訂貨量進行商品配發(fā)。由于到貨情況可能會分成不同的批次，所以分配貨品的原則非常關(guān)鍵。

　　劉學(xué)鋒談到，在沒有SAP系統(tǒng)之前，中國動向是自己制定分貨原則的。過去每個月會進行四次分貨，當(dāng)時的訂單組一共有十多名員工，他們需要在每個周三晚上加班處理分貨，差不多要加班一整夜的時間。

　　而上了SAP系統(tǒng)之后，SAP幫助中國動向做了兩種規(guī)則：一種規(guī)則是按照客戶的權(quán)重，系統(tǒng)可以定義客戶的級別，哪一個客戶的優(yōu)先級更高一些，分貨就先滿足這個優(yōu)先級高的客戶；還有一種規(guī)則是按照客戶訂貨的比例，根據(jù)比例去匹配貨品到倉的數(shù)量，然后去發(fā)貨。

　　現(xiàn)在訂單組已經(jīng)不需要加班了，分貨完全可以通過SAP系統(tǒng)來完成。而且組員人數(shù)也從過去的十多名減少為一半。劉學(xué)鋒表示，這些都是SAP系統(tǒng)里可以幫助企業(yè)規(guī)劃的一些實際業(yè)務(wù)上的應(yīng)用。

　　ASAP方法論+一把手工程確保項目順利

　　中國動向的SAP項目均由達美信息技術(shù)有限公司負(fù)責(zé)并在中國動向配合下開展部署。

　　2006年10月，中國動向開始做ERP前期的需求分析，同年11月，ERP項目正式啟動。經(jīng)過六個月的實施和一個月的上線準(zhǔn)備，2007年6月， 中國動向在新舊系統(tǒng)之間完成了一步切換，ERP系統(tǒng)正式上線。

　　劉學(xué)鋒介紹，該項目是典型的“一把手工程”，在當(dāng)時是中國動向集團第一位的項目，所有業(yè)務(wù)部門必須無條件服從項目組的人員調(diào)配，。在實施的幾個月中，項目組的二十位多成員共梳理出了160多個流程。

　　據(jù)了解，從用戶培訓(xùn)到現(xiàn)狀流程梳理，到未來流程規(guī)劃、測試、上線，均由達美帶領(lǐng)中國動向團隊完成。

　　首先，根據(jù)SAP的ASAP實施方法論，達美對用戶進行集中培訓(xùn)，讓用戶了解完整的SAP管理系統(tǒng)應(yīng)該是什么樣。第二階段，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門，結(jié)合SAP系統(tǒng)相關(guān)流程的業(yè)務(wù)梳理，讓業(yè)務(wù)部門畫出流程文檔。

　　第三階段，與業(yè)務(wù)人員一起討論如何規(guī)劃藍圖。這時需要顧問具有很強的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，能夠從行業(yè)或管理的角度，幫助企業(yè)規(guī)劃更符合要求的流程。

　　目前，SAP HANA的實施項目已經(jīng)完成了兩期，第一期是從2013年初開始立項，在2013年底上線，第二期進行了一些技術(shù)上的調(diào)整，是在2014年初開始，5月底完成。

　　劉學(xué)鋒表示，SAP系統(tǒng)的實施，技術(shù)僅占了一小部分，但更重要的是在于業(yè)務(wù)和對業(yè)務(wù)的理解程度。目前SAP HANA在公司中的定位是一個數(shù)據(jù)分析平臺，而數(shù)據(jù)分析項目在中國動向這樣的企業(yè)中沒有結(jié)束，只有開始。

　　實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，打好數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)

　　劉學(xué)鋒介紹，通過實施SAP的系列產(chǎn)品和解決方案，幫助中國動向?qū)崿F(xiàn)了五方面的效果：

　　第一、實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，幫助公司高層管理更加精細化，幫助業(yè)務(wù)部門提高了工作效率。在過去分離的系統(tǒng)中，銷售、交貨、財務(wù)開票、財務(wù)結(jié)算這幾個階段是可以分開操作的。如果銷售訂單做錯了，可以修改銷售訂單，之后再單獨改其他數(shù)據(jù)。但在SAP系統(tǒng)里，當(dāng)銷售訂單做錯了，已經(jīng)完成所有財務(wù)結(jié)算后，是無法修改銷售訂單的。只能從最后的財務(wù)憑證往回沖銷，一直到?jīng)_銷到最原始的銷售訂單，改完后再重新進行銷售、交貨、財務(wù)結(jié)算流程，所以員工業(yè)務(wù)操作必須非常嚴(yán)謹(jǐn)。而且，過去的業(yè)務(wù)和財務(wù)是按照月度結(jié)算的，業(yè)務(wù)系統(tǒng)做了一個月的進銷存管理后，到月底會核對數(shù)據(jù)，進入財務(wù)系統(tǒng)。但 SAP系統(tǒng)是實時結(jié)算的，只要交貨，就立刻產(chǎn)生客戶應(yīng)收。劉學(xué)鋒表示，這是財務(wù)業(yè)務(wù)一體化帶給公司的變化，所以管理會更加精細化。

　　第二，SAP是一個契機，通過SAP的實施，讓中國動向開始有意識的建立分析體系，開始規(guī)劃統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型。

　　第三，在IT架構(gòu)方面，讓中國動向?qū)τ贗T架構(gòu)的設(shè)計更加清晰。過去的各個系統(tǒng)是分散的，現(xiàn)在基本上所有業(yè)務(wù)、IT都會圍繞SAP核心來做。通過ERP上線，劉學(xué)鋒對中國動向的IT架構(gòu)重新進行定義，確定了基本的IT框架，如框架里包括什么樣的業(yè)務(wù)邏輯，什么樣的業(yè)務(wù)需求應(yīng)該放在什么樣的系統(tǒng)里，主數(shù)據(jù)是以什么為準(zhǔn)的，都是由IT架構(gòu)決定的。

　　第四，項目的實施培養(yǎng)了很多關(guān)鍵用戶，這些關(guān)鍵用戶回到各個業(yè)務(wù)部門后，在IT系統(tǒng)推廣方面幫信息部門做了很多的工作。

　　第五，從SAP HANA目前的應(yīng)用效果來看，數(shù)據(jù)輸出的效率有了顯著提升，過去二十幾秒輸出的報表，現(xiàn)在只需幾秒就可以完成了。

　　劉學(xué)鋒表示：“SAP是一個很好的產(chǎn)品，但是它的應(yīng)用不能只靠IT部門的理解，更多的是需要公司的管理層、高管對于這個產(chǎn)品的認(rèn)同和比較強的執(zhí)行力，才能夠把這個產(chǎn)品的價值發(fā)揮出來。”

　　完善業(yè)務(wù)支撐，深化數(shù)據(jù)應(yīng)用

　　談到中國動向未來的信息化計劃，劉學(xué)鋒提出了三點：

　　首先，要支持零售業(yè)務(wù)模式。因為中國動向的信息化目標(biāo)是結(jié)合業(yè)務(wù)來做的，目前中國動向的業(yè)務(wù)在向零售轉(zhuǎn)型，所以未來的IT要能夠支持零售業(yè)務(wù)的模式。

　　第二，做全數(shù)據(jù)分析。中國動向一直非常關(guān)注數(shù)據(jù)分析，過去經(jīng)營時會用一些抽樣的樣本數(shù)據(jù)去做行業(yè)的趨勢分析，但是現(xiàn)在基本上不需要抽樣，未來可以達到全樣本的數(shù)據(jù)分析，這種數(shù)據(jù)分析對于未來公司經(jīng)營的指導(dǎo)是很有價值的。

　　第三，互聯(lián)網(wǎng)化。劉學(xué)鋒認(rèn)為，中國動向是具有一些互聯(lián)網(wǎng)基因的，可以通過互聯(lián)網(wǎng)平臺或者其他方式再做一個轉(zhuǎn)化，從IT角度，希望能夠借助一些新的互聯(lián)網(wǎng)工具，幫公司做一些業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。例如通過移動終端來實現(xiàn)銷售。

　　總之，將讓信息化更好地幫助中國動向?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展，為其提供強有力的支撐！