男人對車的夢想深入骨髓。
1886年，開工廠賠到破產(chǎn)的德國大叔卡爾·本茨賣掉了賢惠妻子的嫁妝和首飾，排除萬難造出了世界上第一臺汽車，可惜并不受歡迎。那時馬車仍然是優(yōu)雅的存在，可以為福爾摩斯和華生送來顯貴的主顧，可以為伊麗莎白和達西的英式鄉(xiāng)村愛情充當?shù)谰�，精準詮釋著歐洲紳士們的浪漫生活。
如果換成互聯(lián)網(wǎng)語言來表達馬車的優(yōu)勢就是：有配套的成熟產(chǎn)品，有上下游產(chǎn)業(yè)鏈支持，有龐大穩(wěn)定的需求，有久經(jīng)考驗的應用場景，有頑固的消費慣性。而汽車呢，不過是散發(fā)著臭味的機械怪物，故障率慘不忍睹，法規(guī)上受到各種歧視，被要求離高貴的馬兒盡量遠一點，小孩兒們還經(jīng)常用石塊招呼它。
于是不能再輸?shù)谋敬耐媪藗�花招。
他主動搭載了一位縣政府的官員，此公是頭一次乘坐汽車，非常興奮，然而本茨故意低速行駛?cè)斡神R車從旁超過，還一臉無辜的表示，法律規(guī)定汽車時速不得超過5公里，該官員怒極大吼：立刻加速，I’m the law（德國人急了也說英語）。正中下懷的本茨于是一腳油門，絕塵而去。從此，汽車成了速度的代名詞。
這故事中的奔馳大叔不僅是一位技術(shù)大牛，還是稱職的產(chǎn)品經(jīng)理和懂營銷的網(wǎng)紅，因為他很早就發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)新型產(chǎn)品的第一個實用賣點：裝逼�；旧�，當一款新品得不到法律認可，性能達不到公眾的期望時，你就用得上這招，今天的互聯(lián)網(wǎng)造車與100多年前并無不同。
在產(chǎn)品創(chuàng)新上，兩代汽車人至少有三點共識：
1、風口不等人
本茨不能等法律為汽車正名，這個因果關系顯然顛倒了，沒人會為馬車主宰的街道制定汽車通行規(guī)則，想影響上層建筑，你要先成為經(jīng)濟基礎。
互聯(lián)網(wǎng)汽車對政策的依賴也要有限度，政策既能讓宇通客車狂拿68億新能源補貼，派發(fā)出33億的史上最牛分紅，也能讓特斯拉一夜之間因排放超標成為“非環(huán)境友好車型”，還吃下7萬罰單，相當于吐出了全部的退稅金額。
2、配套永遠不會先于你成熟
當年的本茨不可能要求馬車店轉(zhuǎn)型為汽修廠，也不能要求草料場升級為加油站，這就像今天中石油或中石化的加油站里擠不進充電樁一樣。
3、不要指望大眾消費者為非理性需求埋單
1997年亮相的混動版豐田普銳斯，曾經(jīng)連續(xù)拿下了北美和歐洲的年度車，以環(huán)保理念打入高知階層，如同今天特斯拉在舊金山灣區(qū)隨處可見，上海中心掉塊玻璃就能砸中的程度，但有錢人或科技粉的玩物與實惠的大眾消費品從來是兩回事。當年的發(fā)明為老本茨贏得了世界級聲譽，但真正讓人類進入汽車時代的是流水線上駛下來的T型車，老福特以93分鐘一輛的速度為世界提供了1500萬輛。
產(chǎn)品是需求驅(qū)動的嗎？是，也不是。
工業(yè)時代，世界需要牲畜之外的新動力交通工具，但汽車應運而生是宏觀經(jīng)濟決定的，不代表微觀的消費需求，對大部分人來說，馬車仍是最經(jīng)濟，最可信賴的出行方式。今天多數(shù)人對霧霾深惡痛絕，也知道環(huán)境承載力有其極限，樂意為新能源車站臺，但輪到作為個體作出消費決策時，就絕不會為任何抽象的理念多付一分錢。
需要特定場景的催化
本茨的主意是飆車，福特的重點是量產(chǎn)，前者放大了汽車之于馬車的絕對優(yōu)勢，后者把產(chǎn)品變成了產(chǎn)業(yè)，而今天互聯(lián)網(wǎng)造車所發(fā)掘的場景卻不那么靠譜。
當年國產(chǎn)智能機由屌絲千元機起家，漸入佳境才敢直面蘋果和三星，但互聯(lián)網(wǎng)造車反其道而行之，從一開始就盯上了超跑，這撥人的野心比使命感要大得多。特斯拉是錯誤的榜樣，硅谷鋼鐵俠的創(chuàng)始團隊脫胎于上世紀九十年代通用汽車的電動車項目Ev-1，并不是什么互聯(lián)網(wǎng)新銳。2003年公司獨立運營，2008年推出第一款車型Tesla Roadster時，已經(jīng)深耕技術(shù)十余年，特斯拉傳承的是輪上國度滲入骨髓的DNA，新能源技術(shù)和硅谷的創(chuàng)新精神，骨子里有其比肩任何傳統(tǒng)跑車的自信。
相比之下，中國互聯(lián)網(wǎng)造車就玩得太歡脫，“小朋友”黃修源的50人團隊482天就造出了前臉特斯拉、側(cè)臉瑪莎拉蒂的游俠電動車；2014年12月9日啟動的樂視汽車see計劃，一年多后就變出了讓賈躍亭哽咽的Lesee超跑；2016年日內(nèi)瓦車展上宣稱使用“航空動力增程”技術(shù)、對標布加迪的“泰克魯斯?騰風”跑車“一鳴驚人”；當然還有北京車展上，左擁法拉利，右抱阿斯頓?馬丁的奇點汽車，主打智能駕駛和電動環(huán)保。
各種天花亂墜的概念背后，是三點擺不上臺面的動因。
1、根本沒打算量產(chǎn)
各種發(fā)布會和PPT神車頻頻亮相，可真正量產(chǎn)的幾乎沒有，刻薄點說是資本運作，誅心的話就是資本騙局了。豐田普銳斯下線20年賣出了800萬輛，特斯拉在2015年賣出了5.05萬輛，都還如履薄冰，不敢妄言成功；比亞迪和奔馳合作的騰勢仍在為一年3000輛的目標奮斗，跑了50萬公里的谷歌無人車還在舊金山的九曲花街上默默路試，但那些在展臺上只有一輛樣品，還只能遠觀、不可褻玩，讓人似曾相識，不斷脫帽致敬的中國互聯(lián)網(wǎng)神車，卻在理直氣壯的要為人類做貢獻了。
2、貼牌和外包
互聯(lián)網(wǎng)造車正在復刻當年智能手機的成功神話，通過招募一流人才或外包研發(fā)和設計來迅速搭建輕資產(chǎn)的平臺（比如樂視與號稱美國汽車界韋恩斯坦的Faraday Future），然后找到愿意貼牌的整車廠商，再配上特斯拉式的直銷渠道，商業(yè)模式就算形成了，當然隨車送上100年的免費影視會員就完美了。
這模式的悖論在于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要在現(xiàn)有汽車工業(yè)裝備水平的基礎上造出完全顛覆的產(chǎn)品，這事蘋果在手機上曾經(jīng)做過，但并不等于在汽車上可以重現(xiàn)。
3、寄生與甩鍋
在中國，車企要滿足發(fā)改委1405號和工信部44號公告規(guī)定的整車制造和研發(fā)能力才能提出申請，互聯(lián)網(wǎng)玩家樂得忽悠愿者上鉤的整車企業(yè)去干苦活累活，反正按2004年3月出臺的《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》，產(chǎn)品的任何瑕疵都由生產(chǎn)廠家負責。
當然后者并不容易上當，谷歌的無人車用了6輛普銳斯和1輛奧迪TT做路試，但兩家車廠卻沒有幸福得大肆宣揚，其中所包含的謹慎、懷疑和排斥可見一斑。這一行成功的關鍵并不在于展示對技術(shù)的神化，對概念的迷戀以及對高端產(chǎn)品的執(zhí)著，更不是擁有機器之心或什么工匠精神就能改變一切。
任何產(chǎn)品的第一要務是把自己賣出去，互聯(lián)網(wǎng)汽車要證明它是成熟的商業(yè)產(chǎn)品，而不是科技T臺上的炫技，才能讓公眾埋單，這取決于能否創(chuàng)造大規(guī)模示范性應用場景。
場景掌握在誰的手中？
車企？任何上規(guī)模的車企都有自己的野心，與互聯(lián)網(wǎng)公司合作多半是為了貼上創(chuàng)新標簽，并不會出讓成熟的產(chǎn)品市場與虎謀皮，互聯(lián)網(wǎng)+汽車這條顛覆路注定走不通。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？他們有用戶，有技術(shù)，有創(chuàng)意，有流量，隨便拉幾個網(wǎng)紅就能讓產(chǎn)品亮瞎汪眼，但這連饑餓營銷都算不上，汽車不是手機，更不是快消品，明星示范效應趕不上隔壁老王的說服力，用一堆費解的技術(shù)名詞加上大雜燴配置就能成功的話，眾泰早就上岸了。
令人信服的大規(guī)模應用場景會存在于出行O2O之中，因為它滿足兩個條件：
1、讓車跑起來
如果lesee只隱藏在賈躍亭哽咽的背影中，而不是成為街道上的流動風景，它永遠沒有成熟的那一天。出行O2O的兩個主營業(yè)務—自駕（租車）和代駕（專車）正好把互聯(lián)網(wǎng)汽車的兩個主打產(chǎn)品—電動車和無人車串連起來。
每天數(shù)十萬訂單的高頻大眾消費場景是對經(jīng)濟實惠和技術(shù)成熟的最好詮釋，任何走秀式路試不能與之相比，任何發(fā)布會上的情懷和PPT的精美不及其萬一，成千上萬輛上路運營的電動車或無人車以及所帶來的體驗才是法律和配套的最好催化劑。
道格拉斯·亞當斯說過，“技術(shù)是描繪某種尚未發(fā)揮作用東西的詞匯”，出行O2O能為互聯(lián)網(wǎng)汽車解決的正是這種尷尬。
2、讓人用起來
車聯(lián)網(wǎng)中CarPlay和Android Auto趨向成熟，BAT正加緊布局，到2018年全球汽車銷售市場將有10億輛的規(guī)模，其中31%將裝備嵌入式移動交互系統(tǒng)，但這也是車企拼命鞏固的陣地，通用OnStar、豐田G-Book、日產(chǎn)的CarWings+智行、上汽榮威InKaNet、福特SYNC、一汽奔騰D-Partner、長安汽車InCall和吉利G-Net Link之類的系統(tǒng)正在普及前裝市場，能夠與之抗衡的仍然是出行O2O。
互聯(lián)網(wǎng)出行平臺集采和定型某款車聯(lián)網(wǎng)設備的影響力不可小覷，它所塑造的使用習慣是跨品牌跨平臺的，很可能對注重學習成本的商務用戶產(chǎn)生決定性影響，如亞當斯所說，“任何在我15-35歲之間誕生的科技都是將改變世界的革命性產(chǎn)物，任何在我35歲之后誕生的科技都是違反自然規(guī)律要遭天譴的”。
所以你也就明白，為什么阿里要控股擁有更多商務用戶的神州專車，蘋果為什么要投資出行全平臺的滴滴，樂視為什么要挽救半死不活的易到用車。
C2C模式的滴滴也知道自己對車的掌控力有限，未必是蘋果的最佳選擇，所以提前啟動伙伴創(chuàng)業(yè)計劃，用金融手段撬動底層群體的購車需求，雖然庫克船長可能會為選擇與政策前景不明的滴滴同舟共濟而后悔，“誰的關鍵場景率先成熟，誰就擁有互聯(lián)網(wǎng)汽車的未來”這個洞察應該靠譜。
