任正非在自己的署名文章中寫(xiě)道，“從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過(guò)兩次癌癥手術(shù)，但我樂(lè)觀(guān)……�！�
對(duì)于任正非的健康狀況，孫亞芳也承認(rèn)，在披露不披露任正非的身體狀況時(shí)，大家有爭(zhēng)論，會(huì)不會(huì)有負(fù)面影響。不過(guò)，“這十幾年來(lái)任總的高血壓、糖尿病服用藥物，控制得很好。癌癥多年未復(fù)發(fā)過(guò)，身體很健康�，F(xiàn)在都是全日制工作，說(shuō)說(shuō)無(wú)妨�！�
任正非和孫亞芳，一位是華為總裁，一位是華為董事長(zhǎng)，一同共事多年，業(yè)界有“左非右芳”之稱(chēng)。對(duì)于任正非的管理，孫亞芳說(shuō)，“他的充分授權(quán)，給下屬成長(zhǎng)的空間，他身體力行以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，不斷自我改進(jìn)，團(tuán)結(jié)眾人，這也成為下屬學(xué)習(xí)實(shí)踐的方向。也正是他的甩手掌柜風(fēng)格，培育了接班人成長(zhǎng)的土壤。僵硬的土地上是長(zhǎng)不出苗的�！�
在接班人問(wèn)題上，孫亞芳透露，任正非打破了當(dāng)初Mercer設(shè)定的EMT會(huì)議規(guī)則，“Mercer當(dāng)初要求只能EMT成員參會(huì)。兩年之后，任總破了這個(gè)規(guī)則，請(qǐng)相關(guān)主管列席會(huì)議，目的很清楚，培養(yǎng)接班人群體。”
“這篇文章是華為成長(zhǎng)的真實(shí)縮影，和他對(duì)輪值CEO的期盼。他把一生悟到的 “道”樸實(shí)地告訴接班團(tuán)隊(duì)，也期盼接班團(tuán)隊(duì)能真正理解這個(gè)“道”。”孫亞芳在文章最后寫(xiě)道。(秀倩)
以下是孫亞芳《歷史的真實(shí)》全文：
《一江春水向東流》首先經(jīng)過(guò)了幾次董事會(huì)的討論，又在一級(jí)管理團(tuán)隊(duì)征求意見(jiàn)，繼而二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)、三級(jí)管理團(tuán)隊(duì)分別征集修改的反饋，歷時(shí)幾個(gè)月，數(shù)千人反復(fù)地醞釀，終于集體定稿。當(dāng)在董事會(huì)上討論，讀完《一江春水向東流》的初稿時(shí)，我感到文章既真實(shí)又真誠(chéng)，道理非常簡(jiǎn)單，似乎沒(méi)有能改的地方，勉強(qiáng)改了三個(gè)字。我們董事會(huì)成員的人坐在一起多次討論、修改，最終還是放棄改的念頭了。轉(zhuǎn)而把心放到好好悟透它。
看這篇文章就像回放電影一樣，華為成長(zhǎng)經(jīng)歷中關(guān)鍵鏡頭，一幕幕真實(shí)地再現(xiàn)。在回放中，任總道出自己的心路歷程，總結(jié)了自己是怎樣帶領(lǐng)公司走到今天，也幽默誠(chéng)懇地告誡接班團(tuán)隊(duì)，怎么作一個(gè)“無(wú)為”的帶頭人，怎么能“團(tuán)結(jié)眾人”實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。當(dāng)然這些話(huà)也是對(duì)各級(jí)繼任者說(shuō)的，也是向青年人說(shuō)的，誰(shuí)說(shuō)二、三十年后，他們不是將領(lǐng)，不是專(zhuān)家呢？任總在用樸實(shí)的語(yǔ)言從哲學(xué)層面談華為的生存和對(duì)接班人們的期待。
文章中說(shuō)到的事，大多是我們親身經(jīng)歷過(guò)的。華為成立之初，公司沒(méi)有職業(yè)化管理體系，沒(méi)有正式的辦公決策會(huì)議制度，任總大多時(shí)間是見(jiàn)客戶(hù)、聽(tīng)匯報(bào)。那時(shí)候如果開(kāi)辦公會(huì)議，是聽(tīng)各路“游擊隊(duì)長(zhǎng)”說(shuō)，任總參與討論，更多討論的是如何響應(yīng)客戶(hù)需求。他的充分授權(quán)，給下屬成長(zhǎng)的空間，他身體力行以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，不斷自我改進(jìn)，團(tuán)結(jié)眾人，這也成為下屬學(xué)習(xí)實(shí)踐的方向。也正是他的甩手掌柜風(fēng)格，培育了接班人成長(zhǎng)的土壤。（僵硬的土地上是長(zhǎng)不出苗的。）
從97年到2003年，是公司成長(zhǎng)的困難時(shí)期。任總身體也在那段時(shí)間累垮了，高血壓，糖尿病，因癌癥分別在左小腿部和左耳部分別作過(guò)兩次手術(shù)，他憑著樂(lè)觀(guān)的天性堅(jiān)持工作著。在披露不披露任總的身體狀況時(shí)，大家有爭(zhēng)論，會(huì)不會(huì)有負(fù)面影響。這十幾年來(lái)任總的高血壓、糖尿病服用藥物，控制得很好；癌癥多年未復(fù)發(fā)過(guò)，身體很健康�，F(xiàn)在都是全日制工作，因此，說(shuō)說(shuō)無(wú)妨。記得2005年任總第二次手術(shù)是從西班牙回來(lái)的飛機(jī)上，就安排好手術(shù)，一下飛機(jī)直接進(jìn)手術(shù)室的。當(dāng)年為了減少影響，沒(méi)有讓任何人知道，病房冷清清的。不像一個(gè)普通員工生病，還有一、二人去看望，一、兩支鮮花。
記得97年基本法討論時(shí)，任總說(shuō)基本法最終怎么成稿并不重要，重要的是管理團(tuán)隊(duì)在參加討論的過(guò)程中，用切身實(shí)踐去領(lǐng)悟，把基本法的精神融入到未來(lái)的實(shí)踐中�；痉ǖ挠懻摳褚淮稳酒髽I(yè)文化的學(xué)習(xí)與提煉。這時(shí)候的任總更像一個(gè)“文化教員”，企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的傳承和培養(yǎng)華為的接班人群體的工作已從那時(shí)候開(kāi)始。
同一年，公司請(qǐng)了國(guó)外公司啟動(dòng)職業(yè)化管理的流程制度，把一個(gè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上以技術(shù)為導(dǎo)向的公司變成一個(gè)以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的公司。整個(gè)過(guò)程中，任總授權(quán)變革管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，只定了一個(gè)先僵化再優(yōu)化的原則，一干就是十幾年，現(xiàn)在還繼續(xù)在優(yōu)化。徐直軍在給重要客戶(hù)介紹時(shí)，說(shuō)華為的IPD、ISC是一個(gè)非常大的變革，任總就懂幾個(gè)字IPD，ISC，里面就不明白了，但他堅(jiān)定不移地推行，把不適合的人調(diào)開(kāi)，這么巨大的管理工程變革實(shí)施歷經(jīng)十四年，才有今天的研發(fā)水平和端到端的交付水平，培養(yǎng)了服務(wù)于全球客戶(hù)的能力。
2004年EMT輪值主席(COO)的產(chǎn)生，是Mercer的顧問(wèn)們?cè)O(shè)計(jì)完了所有的高層決策機(jī)制、流程后，被卡在任總不愿意擔(dān)任高層EMT主席。終于想出由EMT成員輪值擔(dān)任的想法。八年的輪值實(shí)踐，就像雁群在遠(yuǎn)途飛行一樣輪流領(lǐng)隊(duì)，逐步地清晰了方向和編排好隊(duì)形，這也為今天的輪值CEO制度打下了良好的實(shí)踐基礎(chǔ)。
八年的EMT會(huì)議討論的不是公司的日常業(yè)務(wù)，大多是公司的戰(zhàn)略方向、治理架構(gòu)、流程制度。頭幾年還有相當(dāng)比重的HR的議題。Mercer當(dāng)初要求只能EMT成員參會(huì)。兩年之后，任總破了這個(gè)規(guī)則，請(qǐng)相關(guān)主管列席會(huì)議，目的很清楚，培養(yǎng)接班人群體。因?yàn)檫@些議題重點(diǎn)不僅是結(jié)論，而是在討論過(guò)程中，大家的充分參與，相互學(xué)習(xí)，達(dá)成共識(shí)。這也是任總說(shuō)到的文化教員的角色，他也希望接班人群體包括各部門(mén)主管，都擔(dān)負(fù)起文化教員的角色。
任總的這篇文章是華為成長(zhǎng)的真實(shí)縮影，和他對(duì)輪值CEO的期盼。他把一生悟到的 “道”樸實(shí)地告訴接班團(tuán)隊(duì)，也期盼接班團(tuán)隊(duì)能真正理解這個(gè)“道”。
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