呼叫中心是同時(shí)以勞動(dòng)密集和技術(shù)密集為特征的現(xiàn)代信息服務(wù)業(yè)。工作方式的高度電子化對(duì)員工的工作效率提出了很高的要求。衡量呼叫中心勞動(dòng)效率的最常見的指標(biāo)就是每天客戶接待數(shù)目和平均通話時(shí)間。
本地性呼叫中心的工作強(qiáng)度明顯高于國(guó)際性呼叫中心。本地性呼叫中心平均每天處理100位客戶的要求而國(guó)際性呼叫中心僅處理90位。這一區(qū)別也表現(xiàn)在平均通話時(shí)間上面。本地性呼叫中心的平均通話時(shí)間是4.3分鐘而國(guó)際性呼叫中心是8分鐘。
在呼叫中心產(chǎn)業(yè)成熟的國(guó)家，員工缺勤和離職是經(jīng)理們經(jīng)常頭疼的問(wèn)題。頻繁的人員變動(dòng)導(dǎo)致中心投入大量金錢在新員工的招募、甄別、選拔上面。參加調(diào)研的經(jīng)理估計(jì)，為了招聘和培訓(xùn)一個(gè)新的員工，中心大約要投入$578（美元）。這還不包括新員工成為熟練員工所需要的時(shí)間和成本。此外，大量的招聘投入導(dǎo)致中心經(jīng)理不能集中投入到提高員工工作表現(xiàn)和中心經(jīng)濟(jì)效益這一最終目的上面。
出勤率是衡量員工工作滿意度的一個(gè)重要指標(biāo)。對(duì)于參加調(diào)研的呼叫中心，日常的員工缺勤率在國(guó)際性呼叫中心達(dá)到了5.6%；這個(gè)比例在本地性呼叫中心達(dá)到8.6%。
工作壓力大、枯燥和晉升前景不樂(lè)觀所造成的員工積極性低下也會(huì)導(dǎo)致離職和流失。員工流失率（包括被動(dòng)辭退和主動(dòng)離職）在參加調(diào)研的國(guó)際性呼叫中心和本地性呼叫中心大致持平，分別是28.8% 和28.9% 。該比例略低于市面預(yù)測(cè)的30%-40%。
圖 6 印度呼叫中心員工流失率（每年）
向表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提供晉升機(jī)會(huì)，提升工作穩(wěn)定性和福利水平，是降低員工主動(dòng)離職以及由此帶來(lái)的成本負(fù)擔(dān)的重要途徑。因?yàn)楹艚兄行耐扇”馄降慕M織結(jié)構(gòu)模式，科層簡(jiǎn)單，管理人員數(shù)目較少，所以在呼叫中心內(nèi)部晉升的機(jī)會(huì)往往非常有限。然而，一些呼叫中心另辟蹊徑，發(fā)掘了其他挽留優(yōu)秀員工并且把他們安置到能充分發(fā)揮個(gè)人才能的途徑。例如，熟練員工可以被指派到專門處理復(fù)雜客戶任務(wù)的崗位（例如處理大客戶賬戶或者客戶投訴）。第二個(gè)途徑是鼓勵(lì)熟練員工充當(dāng)在職培訓(xùn)的老師，并且一對(duì)一地承擔(dān)起新員工的培養(yǎng)工作。第三，中心可以采納根據(jù)技能來(lái)劃分任務(wù)的轉(zhuǎn)換器，從而實(shí)現(xiàn)同一中心的工作任務(wù)多元化專業(yè)化。最后，呼叫中心還可以根據(jù)自身情況，把熟練員工安排到呼叫中心以外的本公司其他工作。
本文刊載于《客戶世界》2006年9月刊；作者Rosemary Batt為美國(guó)康奈爾大學(xué)教授;劉湘敏為美國(guó)康奈爾大學(xué)高級(jí)人力資源研究中心博士研究生。
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