阿朗在上月剛剛公布其新CEO推出的轉(zhuǎn)型計劃，這將使得阿朗自2006年整合以來迎來新一輪的整合陣痛期，當(dāng)然這次的調(diào)整相對于上次要容易一些，上次的整合是兩家不同文化的公司的硬性整合，遭遇巨大的困難是在所難免的。如果說上一輪整合更多是運(yùn)營整合、文化整合、資源整合和市場整合的話，這次的整合則是業(yè)務(wù)層面的整合和未來發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。

　　從其簡短的轉(zhuǎn)型公告可以看出幾個特點(diǎn)來。

　　第一將大幅度壓縮其在運(yùn)營商業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)范圍，主要放棄許多過時技術(shù)和傳統(tǒng)通信市場而把精力聚焦在當(dāng)下的移動寬帶接入(LTE)和有線寬帶接入。這其實(shí)和諾西是一個思路。說白了，就是把之前很多年的包袱都丟掉，把主要精力放到最新的和未來的主導(dǎo)技術(shù)上。但這要冒很大的風(fēng)險，因?yàn)樽鳛橐患依吓频碾娦旁O(shè)備供應(yīng)商，為客戶長期提供不同時期技術(shù)設(shè)備和維護(hù)是非常關(guān)鍵的，強(qiáng)行退出對其客戶而言是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　第二是大幅度提升在IP領(lǐng)域的競爭力，包括IP路由器、IP傳輸和IP業(yè)務(wù)平臺，還包括阿朗的云服務(wù)，而這一領(lǐng)域的主要客戶將從運(yùn)營商轉(zhuǎn)變?yōu)榇笮偷幕ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)和內(nèi)容供應(yīng)商。其競爭對手將是思科、瞻博和華為等公司。阿朗的這些轉(zhuǎn)變也是積極應(yīng)對正在積極尋求轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)運(yùn)營商的需求。

　　第三則是大幅縮減運(yùn)營成本和消減債務(wù)，這對于阿朗來說壓力巨大，除了繼續(xù)擴(kuò)大裁員規(guī)模之外，就必須出售更多資產(chǎn)，這兩方面獲得的成本縮減和收益都將成為解決債務(wù)的來源。但對于阿朗這樣的公司而言，裁員將是一個巨大的壓力，受到原朗訊的員工文化以及法國工會對員工的保護(hù)，裁員代價和困難度將很高。阿朗應(yīng)該學(xué)習(xí)諾西的裁員力度和效率方可讓自己的輕裝上陣。而出售資產(chǎn)的關(guān)鍵還在于如何解決客戶的疑慮和需求。

　　可以說，再次整合對于阿朗而言，壓力巨大，這將使得其他競爭對手繼續(xù)在阿朗整合過程中獲益，尤其是華為、中興和諾西。

　　諾西：諾基亞重新掌控有利于長期發(fā)展

　　就在阿朗宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不久，諾西再次發(fā)生重大變革，7月1日，諾基亞以17億美元收購由西門子掌握的諾西50%的股份，從而使得諾西成為諾基亞的一個全資子公司。而在這之前的5年時間內(nèi)，諾西在上次合并整合過程中，受到殘酷的競爭壓力，而不得不多次從兩家母公司獲取運(yùn)營資金，這使得兩家股東壓力巨大。另外，諾基亞和西門子本身這幾年也處于轉(zhuǎn)型期，其主營業(yè)務(wù)也受到各自競爭對手的擠壓而發(fā)展困難，因此在過去幾年時間里，兩家股東對諾西的態(tài)度十分的曖昧，也不是傳出兩家股東積極需求第三方接盤者，這些不利因素也給諾西的未來蒙上許多不利因素。

　　好在諾西經(jīng)過大刀闊斧的改革，尤其是采取大幅裁員和壓縮產(chǎn)品線而聚焦移動寬帶及服務(wù)等領(lǐng)域時，及時止住了下滑趨勢，尤其是在諾基亞和西門子停止注資的前提下能夠在2012年頂住壓力，沒有大幅度下滑，這也使得其在2013第一季度繼續(xù)保持盈利。而這也促使諾基亞做出了將諾西完全收歸旗下的決定。當(dāng)然，這也可以認(rèn)為是諾基亞為下一步整合而做出的行動。因?yàn)閺闹Z基亞的終端業(yè)務(wù)看，其所面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比諾西的挑戰(zhàn)還要大。因此，如果短時期內(nèi)，諾西如果能保持獨(dú)立運(yùn)營將會進(jìn)一步趨穩(wěn)和保持盈利。但如果諾基亞在2014年上半年仍然止不住下滑趨勢，那么對諾西的后續(xù)發(fā)展就會產(chǎn)生更大的影響，不排除諾西被再一次出售的可能。因?yàn)檎罩Z西2012的發(fā)展趨勢，諾西的估值顯然要高過34億歐元，如果2013年甚至2014持續(xù)保持盈利，那么諾西的價值會不斷提升。也許真會像有人說的，諾西有望成為諾基亞潛在的一個現(xiàn)金庫。

　　在業(yè)務(wù)布局上，諾西經(jīng)過5年的陣痛改革，尤其是成本進(jìn)一步優(yōu)化的基礎(chǔ)上，聚焦移動寬帶和服務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹沟弥Z西在未來幾年的包袱相對輕松，可以說是輕裝上路。而LTE市場將進(jìn)入快速增長期以及其服務(wù)領(lǐng)域的相對穩(wěn)定將使得諾西未來幾年保持一定的增長速度，預(yù)計2017年收益在160億歐元左右。

　　中興：仍將為快速擴(kuò)張買單，長期堅持一個中等規(guī)模的小公司心態(tài)

　　中興在2012年遭受了其快速擴(kuò)張的苦果，虧損高達(dá)25億人民幣，而2013年從全球趨勢看，這一現(xiàn)象就有望繼續(xù)保持，中興仍將為其快速擴(kuò)張買單。未來五年，中興將保持一個較低的增長速度。

　　從業(yè)務(wù)布局上看，中興和華為的布局基本相同，但從運(yùn)營上，中興仍然是一個鍋里吃飯的運(yùn)營模式，這使得其終端業(yè)務(wù)和政企業(yè)務(wù)的增長不會向華為那樣較高的速度，而更為分散的業(yè)務(wù)布局將嚴(yán)重考驗(yàn)中興通訊的現(xiàn)金流、資源配置和管理模式，尤其是研發(fā)層面的投入如何確保其核心競爭力十分關(guān)鍵。另外，不同的業(yè)務(wù)布局必須有對應(yīng)的市場行為，這對其市場營銷和管理都帶來巨大的挑戰(zhàn)。

　　傳統(tǒng)通信領(lǐng)域，中興很難維持和華為一樣的全線持有的策略，必須向諾西、阿朗學(xué)習(xí)，壓縮產(chǎn)品線并退出許多傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。必須放棄更多的非盈利市場。該領(lǐng)域，中興必須接受進(jìn)入低速增長期以及更加激烈的價格競爭。

　　手機(jī)領(lǐng)域是中興通訊這幾年增長最為迅速，利潤貢獻(xiàn)最高的領(lǐng)域。但中興積極尋求的向大眾市場拓展自有品牌的道路將十分艱難，其有限的市場推廣費(fèi)用和過于僵化的運(yùn)營管理模式大大削減了其在技術(shù)層面的優(yōu)勢。很有可能，中興通訊的手機(jī)策略將長期根植于運(yùn)營商市場，因?yàn)闀r間窗即將關(guān)閉，競爭的慘烈度將更加激烈。

　　對于政企市場和中興大大小小的圍繞不同行業(yè)客戶和市場縫隙的子公司而言，最主要的作用可能是安排其公司元老的合理流動和資本層面的二次運(yùn)作。至于該領(lǐng)域有多大作為，短時期內(nèi)很難看到，只能看做是長線布局的一種策略。當(dāng)然，中國一些大型國企和政府行業(yè)隨著國產(chǎn)信息化的硬性要求，中興在這些領(lǐng)域?qū)⑹芤娣藴\。

　　總體而言，中興必須長期堅持做一個中等規(guī)模的小公司的心態(tài)，在新阿諾愛中華圖譜中找準(zhǔn)自己的特色和生存法則。要知道，在下一個五年中，中興不可能再有上一輪整合中出現(xiàn)的那么多機(jī)會了。