打造券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（二）

胡布軍 2003/05/09

1、3 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了整個(gè)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)“利潤(rùn)蛋糕”的大小，企業(yè)如何從這塊“蛋糕”中切更大的份額涉及到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的第二個(gè)核心問題――基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位決定了它的盈利能力是否會(huì)高于產(chǎn)業(yè)的平均水平。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不理想、產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力并不高的情況下，定位合適的企業(yè)仍然可以獲得很高的投資受益率。

　　在券商的整個(gè)經(jīng)紀(jì)行業(yè)里面，從現(xiàn)在的行情來看，整個(gè)的行業(yè)蛋糕并不大，不是很理想。而券商的營(yíng)業(yè)部能否從這個(gè)不大的“蛋糕”里面切下一塊更大的，將是營(yíng)業(yè)部能否盈利和保持良好發(fā)展的關(guān)鍵。這就涉及到了營(yíng)業(yè)部的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。對(duì)營(yíng)業(yè)部來說，一個(gè)好的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，能夠建立一個(gè)很好的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而從證券經(jīng)紀(jì)行業(yè)的平均盈利里面得到更多的市場(chǎng)份額，獲得更好的盈利和投資回報(bào)。

　　在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略當(dāng)中，營(yíng)業(yè)部作為一個(gè)完整的經(jīng)濟(jì)實(shí)體來說，能夠采用的戰(zhàn)略包括以下三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

• 成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略（overall cost leadership）

• 目標(biāo)集中戰(zhàn)略（focus）

• 歧異化戰(zhàn)略(differentiation)

1、3、1 成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略

　　成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，或者是縮減開支，是當(dāng)整個(gè)行業(yè)行情不好時(shí)，企業(yè)最常用或者首先采用的戰(zhàn)略。這樣的出發(fā)點(diǎn)，是在普遍不能盈利的情況下，本企業(yè)能夠縮減開支，減少服務(wù)項(xiàng)目，來取得在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　證券營(yíng)業(yè)部的主要開支和占整體的支出比例如下圖

　　在整體的業(yè)務(wù)支出當(dāng)中，最多的支出是營(yíng)業(yè)費(fèi)用，也就是主要包括員工工資、營(yíng)業(yè)廳的租金和固定資產(chǎn)的折舊。在現(xiàn)在的整體市場(chǎng)環(huán)境之下，經(jīng)過了一年多的低彌行情以及一年多的營(yíng)業(yè)部不艱苦日子，大部分的營(yíng)業(yè)部都在縮減開支，從裁員到減少營(yíng)業(yè)面積。這也是為什么近來被證券營(yíng)業(yè)部裁掉的員工越來越多，而其他的營(yíng)業(yè)部不在招收非銷售人員。一些營(yíng)業(yè)部也撤掉了散戶大廳，減調(diào)了為投資者提供的午餐等。甚至一些營(yíng)業(yè)部是一過下午三點(diǎn)，交易結(jié)束，就斷水和斷電，來節(jié)省開支�！捌鋵�(shí)撤散戶廳也不能救證券營(yíng)業(yè)部于水深火熱之中。2001年，大鵬萬(wàn)泉河營(yíng)業(yè)部開支的時(shí)候就號(hào)稱北京第一家沒有散戶廳的，三層、四層是大戶室，2001年把小中戶廳也給退了，就剩一層大戶室；2002年底，把唯一乘的一層大戶室面積也給縮小到500平米，全部搞非現(xiàn)場(chǎng)交易�？蛻袅魇Х浅４�。但是實(shí)際上縮面積達(dá)到的效果并不怎么樣，因?yàn)橥巳サ絻蓪硬⒉荒芄?jié)省多少成本，而營(yíng)業(yè)部里運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)房才是最耗錢的。”知情人士如此描述。

　　總體來說，經(jīng)過近兩年的節(jié)流嘗試，現(xiàn)在的營(yíng)業(yè)部的再可以減少的開支不是很多，幅度也不是很大了。如果再?gòu)?qiáng)行減下去，而收入沒有起色的情況下，就會(huì)傷筋動(dòng)骨，不是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是處于競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)。

　　證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是一個(gè)金融服務(wù)行業(yè)，服務(wù)行業(yè)就有非常大的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，普遍而且平均減少了服務(wù)成本，就會(huì)減少服務(wù)項(xiàng)目和減少服務(wù)質(zhì)量。這些服務(wù)產(chǎn)品的減少和服務(wù)質(zhì)量的降低，并且，如果營(yíng)業(yè)部在內(nèi)部的運(yùn)作和資源配置上不能很好的管理，將會(huì)不僅僅把小的投資者給趕走，同時(shí)也會(huì)把一些能夠真正能夠?yàn)闋I(yíng)業(yè)部帶來利潤(rùn)的大客戶拱手讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，喪失了自己發(fā)展的機(jī)會(huì)。也就是說，在減少開支的同時(shí)，該如何更好的配置節(jié)省下來的資源，該把有限的資源更加完好的配置給真正給營(yíng)業(yè)部的科學(xué)客戶是一門藝術(shù)。只有首先找到誰(shuí)是自己的核心客戶，并且跟蹤這些客戶，然后從非核心客戶服務(wù)上減少開支，而重點(diǎn)為核心客戶服務(wù)，是證券營(yíng)業(yè)部節(jié)流的關(guān)鍵。

打造券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（三）

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作者簡(jiǎn)介：

　　清華大學(xué)碩士畢業(yè)，一直以來做專業(yè)的公司戰(zhàn)略、管理和IT咨詢。近來主要關(guān)注點(diǎn)是中國(guó)證券行業(yè)的發(fā)展和CRM咨詢。
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