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客戶關(guān)系管理（CRM）遠(yuǎn)景：一切始于關(guān)系

Michael Chuchmuch 翻譯：陳瑤 2008/01/16

　　當(dāng)談到制訂以增強客戶體驗為目的的客戶關(guān)系管理（CRM）遠(yuǎn)景時，大多數(shù)組織機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者往往把思維局限于他們對遠(yuǎn)景的理解上。讓我們先看看下面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：在所有啟動的客戶關(guān)系管理（CRM）項目中，大約70%的項目選擇了適合的解決方案，但缺乏有效的實施方案。這導(dǎo)致較低的已動用資本回報率（ROCE），并為所有參與者帶來負(fù)面的CRM體驗。

這說明什么問題？

　　這說明，這些公司缺乏對CRM遠(yuǎn)景真正含義的基本了解。推動CRM項目前進(jìn)的遠(yuǎn)景須包含一種全新的、增強的客戶體驗——也就是，一種新型關(guān)系。

　　因此，遠(yuǎn)景不只是所應(yīng)用的技術(shù)或客戶交易數(shù)的定量測量。當(dāng)然，這些因素十分重要，但它們應(yīng)被當(dāng)作支持性因素或遠(yuǎn)景的實施結(jié)果，而不是遠(yuǎn)景本身。

　　在這些錯誤理念誤導(dǎo)下衍生出來的客戶關(guān)系管理（CRM）遠(yuǎn)景和“全新的”客戶體驗是沒有活力的，甚至無法吸引人注意力的。另外，由此而打造出來的企業(yè)價值方針必是表現(xiàn)平平，客戶關(guān)系管理（CRM）也因此背負(fù)了本不應(yīng)屬于它的惡名。 下面就開始介紹制訂行之有效的客戶關(guān)系管理（CRM）遠(yuǎn)景的4個步驟：


步驟1：從建立和諧的關(guān)系開始。

　　應(yīng)如何開始搭建以CRM為導(dǎo)向的企業(yè)遠(yuǎn)景？一切從對和諧關(guān)系的正確理解開始。也就是，組織機構(gòu)、員工和客戶之間的關(guān)系。這是一種互動的三角關(guān)系。這種關(guān)系會在每個交易、詢價和企業(yè)決策過程中被反復(fù)檢驗。讓我們從行為學(xué)觀點描述這種關(guān)系來開始制訂遠(yuǎn)景。考慮一下下面的問題：

　　你期望關(guān)系的未來發(fā)展方向是什么——包括與客戶、員工、管理層和高級管理人員的關(guān)系？你是否能夠從每個利益攸關(guān)方的角度描述這種關(guān)系？

　　在這種新型的關(guān)系中，你期望的客戶行為是什么樣的？什么是理想客戶行為？它是否因不同的客戶群而異？
企業(yè)（包括高級管理人員、主管和員工）應(yīng)采取何種關(guān)鍵行為舉措，以促進(jìn)和保持理想的客戶行為？如何將現(xiàn)有的行為轉(zhuǎn)化為理想客戶行為的催化劑？兩者之間的差距是什么？

　　CRM項目負(fù)責(zé)人和遠(yuǎn)景定義負(fù)責(zé)人必須從人和可能性的角度描述遠(yuǎn)景。在定義遠(yuǎn)景時，負(fù)責(zé)人應(yīng)避免只關(guān)注將使用的技術(shù)種類或數(shù)量。因為，這只是，也僅僅是，隨遠(yuǎn)景實施而產(chǎn)生的結(jié)果和采用的戰(zhàn)術(shù)。

　　下面我將以我曾合作過的一個大型技術(shù)公司的管理團(tuán)隊為例，來進(jìn)一步說明我的觀點。

　　當(dāng)時，針對該公司的咨詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這個團(tuán)隊正在制訂以客戶為中心的企業(yè)級新遠(yuǎn)景。該團(tuán)隊的目標(biāo)是建立一個可幫助增強客戶影響力以及最終帶來更多的咨詢業(yè)務(wù)的新遠(yuǎn)景。我的工作就是協(xié)助完成這個項目和根據(jù)需求提供輔導(dǎo)。

　　令我驚訝的是，他們的討論很快就從遠(yuǎn)景定義轉(zhuǎn)向了銷售額： “我們的遠(yuǎn)景就是盡我們所能去盈利。”令人驚訝的是，這些聰明的、老練的和有良好教育背景的管理人員在表述這些觀點時一絲不茍的態(tài)度。更令人吃驚的是，這種思考問題的方法并非個例。很多公司都把遠(yuǎn)景的實施成效或結(jié)果與遠(yuǎn)景本身混淆在一起。

　　在這種情況下，關(guān)于“關(guān)系”如何奠定遠(yuǎn)景基礎(chǔ)的輔導(dǎo)和指導(dǎo)就顯得十分重要了。當(dāng)我們的培訓(xùn)結(jié)束時，管理團(tuán)隊起草了一份關(guān)于遠(yuǎn)景的草案。該草案包括一份關(guān)于該公司預(yù)期客戶關(guān)系的報告書，其中詳述了客戶將如何從中受益等內(nèi)容。這個遠(yuǎn)景報告書還描述了公司和員工的關(guān)系，以及這種關(guān)系將如何服務(wù)于該公司的重要客戶關(guān)系。這是一份詳實的遠(yuǎn)景報告書。它從理想客戶關(guān)系角度實事求是地定義了公司的發(fā)展遠(yuǎn)景。下面引述的是使命宣言：

　　我們的行業(yè)特點就是與人交往。作為行業(yè)領(lǐng)袖，我們一直積極地致力于建立和諧的客戶關(guān)系。這種關(guān)系可幫助我們了解客戶的業(yè)務(wù)需求，并將之作為己任。通過提供世界一流的專業(yè)技術(shù)、解決方案、才智和實施激情，我們將為促進(jìn)這種關(guān)系的發(fā)展而不懈地努力。我們將盡己所能，以期為我們周圍的人的生活帶來積極的影響——這些人包括公司領(lǐng)導(dǎo)者、主管、員工和其他人——因為，我們深知幫助他們建立和諧客戶關(guān)系的重要性。我們將充分利用自己的優(yōu)勢，并盡己所能地為享受我們服務(wù)的人提供值得信賴的建議和選擇。

　　這份遠(yuǎn)景報告書被分發(fā)給不同的員工群體，以了解員工支持度。員工的反饋是積極的。最令他們印象深刻的是，他們能夠參與到新遠(yuǎn)景發(fā)展中；他們是未來發(fā)展的一部分。

　　新遠(yuǎn)景計劃的魅力是毋庸置疑的。初期調(diào)查結(jié)果顯示，咨詢顧問很熱切地希望將企業(yè)的新面孔展示給客戶。一小部分客戶也接受了關(guān)于新遠(yuǎn)景的調(diào)研。他們的回應(yīng)也是積極的。最讓他們動心的是，他們的供應(yīng)商將他們（客戶）作為遠(yuǎn)景規(guī)劃的重點。

　　但是，董事會對這個遠(yuǎn)景報告的反應(yīng)卻不是很積極。董事會再次召開會議，審議這份遠(yuǎn)景報告的可行性。一些高級管理人員認(rèn)為這個遠(yuǎn)景計劃過于“溫和”；交付成果和確立市場地位才是商業(yè)發(fā)展的硬道理。也就是，確立公司的市場主導(dǎo)地位和行業(yè)領(lǐng)袖地位。董事會的最終決定是：重新規(guī)劃遠(yuǎn)景，刪除所有關(guān)于關(guān)系或“幼稚的以人為本”的論述。修改后的報告書描述了公司致力于成為行業(yè)第一的愿景（就好像其他成百上千懷有同樣愿望的公司一樣）。報告書還闡述了公司將為客戶提供一流服務(wù)和專業(yè)技術(shù)的決心。下面就是修改后的遠(yuǎn)景宣言：

　　我們將以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊娊夂筒恍傅呐硗苿涌蛻羯虡I(yè)轉(zhuǎn)型，從而確立（我們的）最佳技術(shù)和咨詢服務(wù)供應(yīng)商的行業(yè)領(lǐng)袖地位。

　　乍一看，這個宣言還不錯。但是，董事會忽略了一點。那就是，這些愿景對于客戶來說是不言自明的。董事們關(guān)心的問題（也就是，如何促進(jìn)業(yè)務(wù)增長和獲取更大的市場份額）是不能以一份只考慮公司利益的遠(yuǎn)景報告來解決的。另外，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)他們不在遠(yuǎn)景計劃考慮之中時，他們的士氣必然大降。這種分析同樣適用于客戶。因為，他們也被孤立于遠(yuǎn)景計劃之外。

　　最終，公司發(fā)布了這個修改后的以公司利益為核心的遠(yuǎn)景宣言。如我們所見，宣言幾乎不涉及客戶可從中獲得何種收益�？上攵�，客戶的反應(yīng)大多是“那又怎么樣”。很顯然，他們不在遠(yuǎn)景計劃考慮之中，并且他們真正關(guān)心的是自己公司的發(fā)展，而不是幫助他們的咨詢服務(wù)提供商成為行業(yè)“第一”。另外，員工離職數(shù)量增加，公司因此而失去很多有才華的雇員。

　　為什么這個客戶關(guān)系管理（CRM）遠(yuǎn)景項目失敗了？原因太簡單了。因為，商業(yè)是以人為本——不是科技，不是新開發(fā)的系統(tǒng)或流程，也不是將公司定位為市場第一的雄心壯志。這些只是遠(yuǎn)景的實施結(jié)果或為實現(xiàn)遠(yuǎn)景而采取的戰(zhàn)術(shù)而已。當(dāng)涉及到客戶關(guān)系管理（CRM），遠(yuǎn)景就是以人為本——以及與人息息相關(guān)的關(guān)系。

步驟2：以客戶關(guān)系管理（CRM）文化支持遠(yuǎn)景

　　如果要實現(xiàn)基于關(guān)系的遠(yuǎn)景，最重要的是整個團(tuán)隊（包括公司員工、主管和高級管理人員）都積極地參與到發(fā)展和維護(hù)遠(yuǎn)景中描述的這種關(guān)系中。正如我們前面所說的那樣，技術(shù)、戰(zhàn)略計劃、市場營銷和銷售目標(biāo)缺一不可，但是決定CRM遠(yuǎn)景實施成敗的關(guān)鍵是參與人的情感投入程度。

　　通常情況下，客戶會收到一個公司推廣其全新的“客戶友好”遠(yuǎn)景的營銷資料。但是，當(dāng)客戶真正與該公司的人打交道時，卻往往遭到入侵者般的待遇。很多公司投入巨額資金打造CRM遠(yuǎn)景、目標(biāo)宣言、策略和流程，并投資隨之所需的新技術(shù)。但是，一線員工、呼叫中心工作人員以及銷售代表在與客戶交往時卻不夠熱情。

　　企業(yè)文化必須支持這樣一個理念。那就是，客戶關(guān)系至關(guān)重要，它是客戶關(guān)系管理（CRM）遠(yuǎn)景最重要的構(gòu)成因素。審視一下你的企業(yè)現(xiàn)狀，考慮如何才能使企業(yè)沿著這個方向發(fā)展。不要誤以為這個因素太“溫和”而不足以成為關(guān)鍵的商業(yè)策略。思考一下下面的問題：如果客戶可從其他供應(yīng)商處購買到同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，他們?yōu)槭裁匆蚰阗徺I？如果公司和員工的關(guān)系不夠緊密且不足以激勵員工，那么他們?yōu)槭裁匆谝馄髽I(yè)客戶的利益？

步驟3：角色模型關(guān)系搭建行為

　　古語說的好“言行一致”。這句成語在此處也適用。當(dāng)高級管理人員支持客戶關(guān)系管理（CRM）遠(yuǎn)景計劃時，他們的行動須能反映這些客戶關(guān)系的重要性。如果你希望你的員工能積極地投入，沒有什么比你的實際行為更能起表率作用的了�？紤]一下下面的問題，并把它們作為客戶關(guān)系管理（CRM）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的討論議題：

　　作為一個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，當(dāng)我們開發(fā)和維護(hù)與客戶和員工的關(guān)系時，我們的核心價值是什么？

　　我們?nèi)绾伟盐覀兊膬r值轉(zhuǎn)化為行動？領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊?wèi)?yīng)起到哪些表率作用？

　　我們應(yīng)如何根據(jù)這些價值來規(guī)劃商業(yè)決策的重心？

　　當(dāng)我們以實際行動來詮釋這些價值時，我們是否愿意對我們的客戶和員工負(fù)責(zé)？如何負(fù)責(zé)？

　　我們是否愿意承認(rèn)自己的錯誤？在建立和維護(hù)關(guān)系的過程中，我們是否能坦誠地面對客戶和員工針對我們的舉措提出的反饋意見？

　　下面范例中的公司很好地詮釋了上面的問題。

　　JMJ Associates的主要業(yè)務(wù)是為全世界大型公司提供咨詢和培訓(xùn)解決方案，以幫助它們消除工傷以及建立無傷亡的企業(yè)環(huán)境。但是，該公司并沒有僅局限于提供咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。JMJ Associates的管理層堅信這樣一個理念和信念：建立無傷亡的企業(yè)環(huán)境不僅僅是可能的；他們還致力于將這個理念轉(zhuǎn)化為他們自己、他們的家人、員工以及客戶的一種基本價值觀。由此，這種價值觀為所有客戶關(guān)系以及一切與客戶相關(guān)的事務(wù)奠定了基礎(chǔ)。

　　換言之，當(dāng)涉及到建立客戶關(guān)系時，公司管理層做到了言行一致；他們不僅親身示范這些價值觀，還付諸于實際行動，以幫助客戶搭建安全和無傷亡的作業(yè)環(huán)境。因此，客戶體驗的核心就是想客戶之所想和給客戶之所需——也就是，減少傷亡率，并以實現(xiàn)零事故率為目標(biāo)和基本價值觀和信念。

　　底線是：管理層須清楚地明白，他們不是在以表面的言行一致來愚弄自己。我之所以說“愚弄自己”是因為他們其實無法愚弄別人。記住，你的客戶不關(guān)心你運用什么技術(shù)或流程來實施CRM項目；他們在意的是一種經(jīng)歷——也就是他們將與你的公司建立什么樣的關(guān)系。同樣，你的員工需要的也不只是言語的承諾。他們希望看到你，作為他們的領(lǐng)導(dǎo)者，對這個遠(yuǎn)景充滿信心�，F(xiàn)在的問題就是，你是不是對此充滿信心呢？

步驟4：為實現(xiàn)遠(yuǎn)景，激勵承諾

　　本步驟是最后一片拼圖：怎樣才能贏得員工的承諾？到此時，如果你已經(jīng)實施了上面的幾個步驟，你的員工已看到新的舉措并留意到正在發(fā)生的變化。你面臨的挑戰(zhàn)就是幫助他們看到在這些變化中的機遇，并且積極地投入到實現(xiàn)遠(yuǎn)景的努力中。

　　根據(jù)Gartner的統(tǒng)計結(jié)果，每個正在變化中的企業(yè)都會經(jīng)歷類似的員工反應(yīng)層化。典型代表群體如下：a)遠(yuǎn)景的最先嘗試者（early adopters），b)早期多數(shù)從眾者（followers），c)后期多數(shù)從眾者（followers），d)可能支持或完全不支持遠(yuǎn)景的落后者（laggards）。盡管如此，當(dāng)管理層把承諾策略作為目標(biāo)后，他們可根據(jù)需要以不同的方式詮釋員工反應(yīng)層化，以贏得更多的最先嘗試者和早期多數(shù)從眾者。那么，公司必須明白應(yīng)采取哪些措施來培養(yǎng)員工對CRM遠(yuǎn)景的承諾。下面列舉了一些建議：

1. 為提高技能鋪路

　　員工應(yīng)了解如何才能實現(xiàn)遠(yuǎn)景。他們應(yīng)知道他們在遠(yuǎn)景中描述的與客戶和企業(yè)關(guān)系中扮演何種角色。他們應(yīng)明白，作為一個個體，他們將如何通過接納遠(yuǎn)景來為企業(yè)增值。他們還必須知道為了實現(xiàn)遠(yuǎn)景，他們須完成哪些目標(biāo)任務(wù)。

2. 通過明確定義遠(yuǎn)景的團(tuán)隊性質(zhì)，建立融洽的員工團(tuán)隊關(guān)系。

　　這就意味著企業(yè)中的每個人都可在實現(xiàn)遠(yuǎn)景過程中發(fā)揮作用。如果CRM項目僅僅是一個“銷售項目”，它可能造成企業(yè)內(nèi)部的緊張和不愉快氣氛。因為，大家把它視為又一個“本月主打”（時髦但稍縱即逝的）管理項目。如果是這樣的話，客戶也會感受到類似的訊息。 員工應(yīng)該了解的是，這個遠(yuǎn)景是可以實現(xiàn)的。確保管理團(tuán)隊經(jīng)常提及這個可能性，并一直以適當(dāng)?shù)膶嶋H行動作表率。當(dāng)設(shè)定的目標(biāo)實現(xiàn)時，要慶賀團(tuán)隊的成功。

3. 創(chuàng)建穩(wěn)定的環(huán)境

　　員工須感受到管理層對遠(yuǎn)景的信心以及對員工和客戶問題的理解。管理層應(yīng)杜絕消極情緒的影響，特別是在與他們同級別的人中。對員工中的消極情緒應(yīng)給予理解并積極解決。在環(huán)境發(fā)生變化時，人們通常會產(chǎn)生類似的情緒。反復(fù)重申遠(yuǎn)景——為什么客戶、員工和企業(yè)間的和諧關(guān)系如此重要；預(yù)期的結(jié)果是什么；遠(yuǎn)景的實現(xiàn)將為每個參與者帶來何種收益。并以實際行動向員工證明其可行性�？筛鶕�(jù)需要，經(jīng)常重復(fù)這些工作。 4. 制訂和部署一個切實可行的溝通策略 確保員工可定期收到有用的信息。每個人都是團(tuán)隊的一員，因此無需為正在發(fā)生的變化或事件感到吃驚。 主管和高級管理人員應(yīng)在員工中樹立值得信賴的和勇敢的形象。確保正式通知和團(tuán)隊及高級管理層之間的非正式對話是一致的。 確保員工經(jīng)常有機會與主管和CRM項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行會面溝通。員工將成為遠(yuǎn)景和解決方案的一部分。這就意味著溝通的方式不能只局限于email。記�。阂磺卸紤�(yīng)以人為本，而人則需要關(guān)系來付諸行動。高級管理人員和主管應(yīng)抓住一切機會與員工進(jìn)行小規(guī)模的會面，以共同討論和解決他們關(guān)心的問題。

底線

　　客戶關(guān)系管理（CRM）遠(yuǎn)景的制訂始于對企業(yè)、客戶和員工之間關(guān)系的正確理解，亦終于斯。

　　太多數(shù)企業(yè)將寶貴的時間花費在打造和推行戰(zhàn)術(shù)或遠(yuǎn)景實施結(jié)果而非真正的CRM遠(yuǎn)景上。當(dāng)企業(yè)忽略了遠(yuǎn)景的關(guān)系層面時，它不得不花費時間、資源和精力來填補這個日益明顯的空白。隨著時間推移，這個有缺陷的遠(yuǎn)景將暴露出關(guān)鍵元素缺失這個問題。CRM項目（增強客戶體驗）的核心價值就是人和關(guān)系。當(dāng)CRM遠(yuǎn)景偏離以人為本的主導(dǎo)精神時，它驅(qū)動的CRM項目只能實現(xiàn)有限的價值。因為，它的深度和廣度是有限的。它從一開始就沒能正確詮釋推行客戶關(guān)系管理（CRM）的原因，即建立一種可增強客戶體驗的和諧關(guān)系。

　　底線是這樣的：如果客戶關(guān)系管理（CRM）遠(yuǎn)景不能幫助你增強客戶、員工和企業(yè)之間的關(guān)系，客戶關(guān)系管理（CRM）的真正價值就沒有體現(xiàn)出來。

關(guān)于作者

　　Michael Chuchmuch擁有20多年以客戶為中心的多個行業(yè)變革和人力開發(fā)項目的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。這些行業(yè)包括航空、鐵路、消費品制造、零售、IT和石油等。作為一個變革領(lǐng)域的成功思想領(lǐng)袖和實踐家，Michael Chuchmuch因其博學(xué)以及在幫助人們通過高效合作為以客戶為中心的變革贏得積極的參與和投入的支持等方面的技能而為人們熟知。Michael Chuchmuch精于利用企業(yè)文化、個體價值和動機。他運用的推動變革方法可幫助項目領(lǐng)導(dǎo)人和團(tuán)隊創(chuàng)造性地發(fā)揮其潛能，發(fā)現(xiàn)更好的機會，解決核心問題，以及實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。

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