呼叫中心 你的管理辦法可操作嗎

許乃威 2007/12/05

　　例如質(zhì)檢作業(yè)，「投入」質(zhì)檢人員，按照一定的管理方法進(jìn)行質(zhì)檢作業(yè)，然后有了「產(chǎn)出」，就是評分結(jié)果，這些評分結(jié)果到底導(dǎo)引了什么結(jié)論，必須要加以「測量」，但重要的是，這些評分結(jié)果是否是真的有效數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過「檢驗」，也就是必須要有一個有效的測量和檢驗辦法來導(dǎo)引結(jié)果，檢測結(jié)果，經(jīng)過測量和檢驗之后，得出一些改進(jìn)的辦法，用來「改進(jìn)」座席員的表現(xiàn)，同時也來改進(jìn)質(zhì)檢作業(yè)本身的作業(yè)方式。

　　必須要有這樣一個循環(huán)，質(zhì)檢作業(yè)才能持續(xù)不斷的進(jìn)步，更嚴(yán)格來說，才能真正發(fā)揮作用。

　　目前很多呼叫中心的質(zhì)檢作業(yè)，就是把分?jǐn)?shù)打出來，然后進(jìn)行扣錢，并沒有將分?jǐn)?shù)進(jìn)行總結(jié)，也就是并沒有進(jìn)行測量，更嚴(yán)重的是，并沒有檢驗質(zhì)檢員出來的評分結(jié)果的有效性，就是按照顧問們提出的評分表進(jìn)行評分，然后扣座席員的工資，忽略了質(zhì)檢分?jǐn)?shù)底下看出的總結(jié)和趨勢，也忽略了質(zhì)檢員分?jǐn)?shù)本身的誤差和有效性，因此失去了改進(jìn)質(zhì)檢作業(yè)本身流程的機(jī)會。

　　更直接的說，目前大部分呼叫中心的質(zhì)檢作業(yè)，并沒有真正進(jìn)行測量，也沒有「考核考核人的考核辦法」，沒有測量，質(zhì)檢分?jǐn)?shù)就只是分?jǐn)?shù)，卻沒有指出管理方向和團(tuán)隊趨勢，而沒有檢驗，就讓質(zhì)檢作業(yè)本身有效性完全失去監(jiān)督，只是單純的相信，我們這樣的質(zhì)檢辦法是有效的。

　　這樣的管理辦法就完全失去了進(jìn)步的機(jī)會，沒有進(jìn)步的機(jī)會，這種管理辦法的可操作性就很低了。

　　這種管理辦法就比較偏向于哲學(xué)思考，而不是科學(xué)管理。

　　大家會說，質(zhì)檢作業(yè)怎么會沒有測量呢？質(zhì)檢分?jǐn)?shù)不就是質(zhì)檢員測量的結(jié)果嗎？

這是一個很有趣的問題，但完全展現(xiàn)出來可操作性循環(huán)的重點：

　　質(zhì)檢員打出來的這些分?jǐn)?shù)，雖然是質(zhì)檢員測量的結(jié)果，但這是『產(chǎn)出』，卻不是我們在可操作循環(huán)講的『測量』，這就是大家最大的誤區(qū)，如果不能分清楚這個差別，就會讓質(zhì)檢作業(yè)繼續(xù)陷入在可操作性低的過程當(dāng)中，而失去真正改善座席員、改善流程、改善組織的機(jī)會。

　　可操作性循環(huán)認(rèn)為，質(zhì)檢分?jǐn)?shù)只是產(chǎn)出，卻還沒有經(jīng)過了真正的測量，因為測量是必須要得出結(jié)論，必須要有總結(jié)，但質(zhì)檢員的分?jǐn)?shù)，只是一堆分?jǐn)?shù)，沒有總結(jié)，也沒有結(jié)論。

　　你可能會說，不對啊，質(zhì)檢員打了許乃威這個座席員在10月的分?jǐn)?shù)，用10通錄音文件的平均分?jǐn)?shù)，給了超低分50分，許乃威這座席員不合格，特別爛，這就是結(jié)論，這就是總結(jié)��！

　　這恰恰是筆者要講的重點，如果你沿著這循環(huán)，看下一個步驟，就是檢驗，你就會發(fā)現(xiàn)上面這結(jié)論是有嚴(yán)重問題的，筆者在幾篇文章中都談到，質(zhì)檢作業(yè)有6大測量問題是違反統(tǒng)計學(xué)原則的，如果你下的結(jié)論，就是質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)，座席員就會有強(qiáng)烈不公平的感覺。

　　如果你的質(zhì)檢作業(yè)，在質(zhì)檢員打出分?jǐn)?shù)，然后進(jìn)行扣工資的動作之后，就停住了，你質(zhì)檢員不斷說，我跟班組長的對立怎么那么嚴(yán)重啊，這現(xiàn)象就非常容易理解了，因為你的質(zhì)檢作業(yè)可操作性太低，不是一個有效的可操作辦法。

　　一個有效的管理辦法，在呼叫中心是互利的，對別人有利，對自己也有利，一個不可操作的管理辦法，是制造沖突的，是沒有進(jìn)步可能的。

　　質(zhì)檢作業(yè)在可操作性循環(huán)中的測量，是對質(zhì)檢員打出的分?jǐn)?shù)進(jìn)行測量，導(dǎo)引出來一些總結(jié)，例如某個班組在3個月里面，服務(wù)態(tài)度持續(xù)改善，但業(yè)務(wù)準(zhǔn)確性卻降低了，某個班組在10月主要犯的錯誤，前三名分別是帳務(wù)查詢有錯誤、態(tài)度不佳、電話小結(jié)登記有錯，而這前三名跟9月比較，帳務(wù)查詢的錯誤，是首度登上了排行榜冠軍，需要大家特別警惕。

　　上面這些才是測量之后，由質(zhì)檢分?jǐn)?shù)導(dǎo)引出來的總結(jié)，這些總結(jié)才對呼叫中心的改進(jìn)，班組的改進(jìn)，流程的改進(jìn)，座席員的改進(jìn)，起到指導(dǎo)性作用。

　　更重要的是，這些總結(jié)可以拿來檢驗質(zhì)檢員打分是否有一致的標(biāo)準(zhǔn)，是否公平，是否有放水，因為質(zhì)檢分?jǐn)?shù)看不出這些問題來，但總結(jié)性的結(jié)論，只要不合理，就輕易可以看出是的確有這些問題，還是質(zhì)檢員的尺歪了。

　　有了這些總結(jié)和結(jié)論，班組長就可以和質(zhì)檢員坐下來，一起討論班組技能的變化情況和變化趨勢，大家有一個共同目標(biāo)，就是改善班組的總體技能，而不是扣某個座席員的工資。

　　如果質(zhì)檢分?jǐn)?shù)只是扣某個座席員的工資，班組長被迫要跟座席員站在同一陣線，跟質(zhì)檢員的對立只會升高而不會降低，但班組長如果和質(zhì)檢員有了共同目標(biāo)，彼此合作就會產(chǎn)生。

　　套用這樣的思路，換句話說，要讓質(zhì)檢作業(yè)變成有操作性，操作性要高，測量和檢驗這兩個過程才是重點，測量必須要由質(zhì)檢分?jǐn)?shù)導(dǎo)引出有指導(dǎo)性的總結(jié)和結(jié)論，而檢驗就是檢查這些總結(jié)和結(jié)論是否具有有效性。
最后再藉由這些總結(jié)和檢驗結(jié)果，改善我們組織、班組、流程、座席員，甚至質(zhì)檢員的作業(yè)流程。

　　呼叫中心大部分的管理辦法，都沒有思考可操作性，可操作性都很低，這樣的管理辦法，沒有進(jìn)步的可能性，也沒有對組織和組織成員提供了真正進(jìn)步的機(jī)會。

　　再舉一個例子，我們設(shè)計了一個投訴處理的流程，「投入」到呼叫中心開始實施，我們發(fā)現(xiàn)這個流程的效率不好，決定進(jìn)行改造，對流程進(jìn)行了一些改變，有了新的「產(chǎn)出」，就是那些被處理好的客戶投訴，那我們要如何「測量」流程改造之后到底是進(jìn)步還退步呢？

　　也就是我們改造了流程，就只是單純的相信這樣的改造是有效的，還是我們有一個辦法來測量呢？

　　我們可以使用下面三種指標(biāo)：

　　我們測量了這個改造后流程的平均處理時長、處理合格率，還有平均處理時長的標(biāo)準(zhǔn)差，發(fā)現(xiàn)這三個指標(biāo)都同時表現(xiàn)出進(jìn)步的情況，我們很高興的下了結(jié)論：這次的流程改造起到了作用。

　　但在可操作性循環(huán)中，不要忘了，你測量完之后，還必須進(jìn)行檢驗，剛剛我們只是進(jìn)行了測量，發(fā)現(xiàn)平均處理時長、處理合格率，還有平均處理時長的標(biāo)準(zhǔn)差，這三個指標(biāo)都同時表現(xiàn)出進(jìn)步的情況，但我們的測量是有效的嗎？

　　但這項測量中，最重要的，顯然是需要測量這個流程的處理時長，而這個數(shù)據(jù)是很多呼叫中心都沒有的，大部分呼叫中心都只有統(tǒng)計每通電話的處理時長，但沒有對這通電話是屬于那個流程進(jìn)行分類，問題很明顯，必須要先把電話按照流程分類，我們才有辦法得到正確的數(shù)據(jù)。

　　這項測量中另外一個重要的數(shù)據(jù)，就是處理合格率，這項數(shù)據(jù)的來源是什么？主要來源應(yīng)該來自于質(zhì)檢員。那這問題又進(jìn)一步擴(kuò)大，我們就必須要檢驗質(zhì)檢員打出的處理合格率是不是有效。

　　檢驗過程不能對任何一個數(shù)據(jù)的有效性輕易相信，必須要追蹤它的來源，然后對來源同時進(jìn)行檢驗。

　　可操作性循環(huán)，就是不斷對產(chǎn)出進(jìn)行測量，然后進(jìn)行檢驗，最后由總結(jié)和結(jié)論來幫助改善，完成整個循環(huán)。

　　流程改造的管理辦法，利用了平均處理時長、處理合格率，還有平均處理時長的標(biāo)準(zhǔn)差這三項指標(biāo)來測量和檢驗流程改造的成效，才能找出是否有真的改進(jìn)，對于管理才能起到作用。更重要的是，我們可以不斷「改進(jìn)」我們流程改造的方式，讓我們流程改造的過程越來越有效。

　　呼叫中心的每一項管理辦法，都應(yīng)該要檢驗是否有這樣的循環(huán)，如果不存在這樣的循環(huán)，這個管理辦法就算有具體的操作過程，『可操作性』都很低。

　　我們在舉一個例子，呼叫中心的排班作業(yè)，是另外一個讓人很頭痛的管理問題。我常常開玩笑說，當(dāng)主管的，對于排班師都是進(jìn)行『面相管理法』，當(dāng)你的排班師問你說，老板，我把班務(wù)改了，你看這樣改行嗎？這時你只有使用面相管理法。

　　什么是面相管理法？你看這個排班師今天的面相如何，如果感覺面相很差，運氣很背，那這個班務(wù)一定不能使用。如果感覺今天她紅光滿面，面相很好，那這個班務(wù)可能還可以。

　　面相管理法的可操作性高嗎？

　　答案是明顯的，靠面相來管理，可操作性是零。

　　我們把排班作業(yè)套入到可操作性循環(huán)中，面臨最大的難題是，怎么測量一個班務(wù)的好與壞？標(biāo)準(zhǔn)是什么？

　　我們可以不回答這問題嗎？當(dāng)然可以，大部分呼叫中心是沒有回答這問題的，班務(wù)好與壞，完全在排班師的心中，但不回答這問題，排班作業(yè)的可操作性是如何？

　　是零！

　　可操作性低，就讓排班作業(yè)的管理，變成了哲學(xué)思考，而不是科學(xué)管理。

　　要測量班務(wù)好與壞，是一個爭議性很大的問題，但筆者經(jīng)過這么多年的嘗試，發(fā)現(xiàn)測量兩個指標(biāo)，相當(dāng)有效的看到班務(wù)的好與壞，就是：

　　服務(wù)水平的穩(wěn)定度，還有人員利用率的穩(wěn)定度。

　　這里人員利用率的定義是指通話利用率加上話后處理，并沒有包含等候電話的空閑時間。

　　穩(wěn)定度怎么測量？就是測量標(biāo)準(zhǔn)差和離散系數(shù)，從統(tǒng)計學(xué)上來說，離散系數(shù)小于0.1，就被認(rèn)為是小波動，相對穩(wěn)定。

　　利用Excel很容易計算標(biāo)準(zhǔn)差和離散系數(shù)。標(biāo)準(zhǔn)差的函數(shù)是STDEV，只要把原始數(shù)據(jù)放到STDEV這個函數(shù)中，EXCEL就會幫你算出來。而離散系數(shù)就是標(biāo)準(zhǔn)差除以平均值。

　　換句話說，對于排班作業(yè)來說，測量班務(wù)的好與壞，就是看服務(wù)水平的離散系數(shù)是否小于0.1，還有人員利用率的離散系數(shù)是否小于0.1。

　　有時0.1被認(rèn)為是很嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，有些公司會放寬到0.16。

　　呼叫中心里面充滿了很多管理辦法是不具有可操作性的，筆者這篇文章就是希望藉由這樣一個可操作性循環(huán)的檢驗，提醒大家應(yīng)該要重視管理辦法的可操作性，仔細(xì)的檢驗?zāi)忝恳粋�管理辦法是否具有這樣的循環(huán)。

　　簡單來說，如果一個管理辦法持續(xù)不能獲得效果，很可能就是它的可操作性太差，是不可能在這操作中有改善機(jī)會的。

　　這時，就必須要很小心的檢驗是否要改換一個管理辦法，而不是僅僅不斷責(zé)備你的管理人員了。

　　不停的思考你管理辦法的可操作性，才能讓你的管理方式不斷改善，管理結(jié)果不斷成長。

　　可操作性循環(huán)，就是最小方差管理法的理論架構(gòu)，最小方差管理法在試圖降低差異的同時，利用了可操作性循環(huán)，檢驗呼叫中心每一個管理辦法，讓哲學(xué)思考進(jìn)入了科學(xué)管理。

　　關(guān)于作者:許乃威 呼叫中心資深顧問 email: will_hsu@126.com 　　

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