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Oracle中國大變陣

田同生 2002/06/10

剛開始對楊文勝來講還真是有點不習慣，以前是自己親自打單，盡管遇到的困難很多，費的周折很大，但是作為身處一線的銷售經(jīng)理很有挑戰(zhàn)性，很刺激。從1992年踏入Oracle中國公司的那一天起，他就在做直銷，直接面對客戶打交道。進入外企第一年，他的感覺是"搞不清東南西北，反正是跟在老板后面去打單。"到了第二年他才感到漸漸地進入了狀態(tài)。那時，楊文勝主要負責全國金融行業(yè)的客戶。"我去接手金融行業(yè)時基本上是一片空白，工、農(nóng)、中、建這4大銀行，基本上是競爭對手的客戶，他們從沒和Oracle做過生意。我花了一年的時間，弄清了這些客戶的特點，然后集中精力打殲滅戰(zhàn)。對Oracle而言，金融行業(yè)業(yè)務的巔峰是在1998年，我也簽下過中國數(shù)據(jù)庫市場上最大的一張訂單。" 說到業(yè)績時，有些發(fā)福的楊文勝在言語中仍然帶出了幾分得意。但是從去年年中開始揚文勝的角色變了，楊文勝由原來直接打單的前臺退到了后臺，從"唱主角"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;演配角"，為什么？因為Oracle中國公司的組織結(jié)構(gòu)變了，銷售模式變了，一句話就是"游戲規(guī)則變了"。

惟有變革

縱觀全球，Oracle公司在亞太地區(qū)的業(yè)務增長是最快的。細看亞太，中國的業(yè)務的增長又是其中的佼佼者。在信息化和全球化的今天，如何才能夠不斷地保持這種的增長速度，在競爭中領(lǐng)先對手，這些問題在Oracle的高層領(lǐng)導們的腦子里一天都不知道要轉(zhuǎn)幾遍。

知識經(jīng)濟的到來極大地沖擊了以往的業(yè)務模式，從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)為以客戶為中心已經(jīng)成為一種趨勢.。Oracle在1999年6月對外宣布，將成為電子化企業(yè)（e-business），并因此將節(jié)約10億美元的費用。電子化企業(yè)就是通過互聯(lián)網(wǎng)和全球數(shù)據(jù)庫的整合，將市場營銷、銷售、供應鏈、產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務、財務和人力資源在內(nèi)的一切業(yè)務功能放在網(wǎng)上并實現(xiàn)資源的共享。目標是不僅要使Oracle的電腦系統(tǒng)全球化，更要使自身的業(yè)務系統(tǒng)全球化。

Oracle將ERP（企業(yè)資源計劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應鏈管理）等應用軟件完整地集成起來，用電子商務這一靈魂把它們串聯(lián)了起來，形成了今天的Oracle11i電子商務套件，在市場上獨領(lǐng)風騷。但是，Oracle與他的老對手微軟之間有一個指標始終存在很大的差距，即人均銷售收入指標，并且往往成為華爾街分析家們指指點點的所在。為此，Oracle總公司提出一項硬性指標，銷售收入要不斷提高，但是人員不能夠增加。

作為正式加入WTO之后的中國，機遇和挑戰(zhàn)并存，各行各業(yè)信息化的步伐越來越大。面對這樣一個日新月異的高增長市場，Oracle如何才能夠在中國市場上比競爭對手獲得更大的市場份額自然是這些領(lǐng)導們迫在眉睫的事情。

問題很多，但是答案只有一個，那就時"變革"兩個字。

作為揚文勝的頂頭上司，Oracle中國公司董事總經(jīng)理胡伯林是最早知道"變革"這個信息的。胡先生早前從臺灣去美國求學，主攻數(shù)學和計算機，擁有美國弗吉尼亞理工學院學士學位和美國卡耐基--梅隆大學工商管理學碩士學位(MBA)。畢業(yè)后去IBM做了一年的程序員，但很快又去了安達信咨詢公司，在ERP方面有著很深的造詣。先是財務管理，轉(zhuǎn)而接觸制造業(yè)。其間還考了注冊會計師(AICPA)，后來又在另一家著名的咨詢公司KPMG(畢馬威)做了三年，此期間又拿了CPIM證書，這是物料管理方面的專家認證。"那是1999年的夏天，我收到一個電子郵件，上面說要在新加坡開一個亞太區(qū)的領(lǐng)導會議'ORACLE ASIA PACIFIC LEADERS FORUM'，Oracle以前從來沒有開過這種會議，到底講什么東西，心里不太清楚。原來想頂多開兩天，把方案拿到就回來了，沒想到會議要開5天。當時還想，用的著開5天嗎？有那么多東西講嗎？通知上說大家去的時候不要穿西裝，要穿輕松一些，因為要討論很多事情，這樣比較方便。"在國貿(mào)B座22層Oracle公司的辦公室里胡先生娓娓道來當時的情景。

新家坡的夏天雖然熱得讓人受不了，但是連續(xù)幾天緊張的會議沒有一絲閑暇讓胡伯林他們離開酒店去逛街曬太陽。會議的日程安排得相當滿，除了Oracle亞太區(qū)地各位高級主管演講之外，還特地邀請了國際著名咨詢公司安達信的專家，幫助大家構(gòu)思改革的策略和思路。胡伯林記得還有一些來自著名大學的教授，他們相繼從各個不同的角度向與會者灌輸了很多關(guān)于改革的思想。例如，當企業(yè)的發(fā)展達到一定的程度，如果企業(yè)要變革的話，每個員工會怎么想？作為企業(yè)的管理者你應該如何面對這樣的問題？你應該如何對待企業(yè)的員工？如何對待流程的變革？領(lǐng)導者應該如何調(diào)整自己的心態(tài)等等諸如此類的問題。胡伯林的筆記都記了厚厚的一大本。

"被洗了兩天腦筋之后，我們的會議才進入主題。"胡伯林端起那只上面雋刻著許多龍的杯子喝了一口已經(jīng)泡好的綠茶說。

會議的主題相當凝重，談的是Oracle要積極變革以及采取什么樣的策略。雖然事隔3年多，但是胡伯林還是能夠記得起自己當時是第一小組的成員，當時，他們這個小組的人提議應該給這次會議起個名稱，由于小組里中國人多，他們就決定起個中文名字，結(jié)合會議的主題起了"轉(zhuǎn)機"。其他幾個個小組的人也都提出了自己起的名字，名字太多，有各有千秋，主持人一時難以定奪，最后不的不用讓大家投票的方式來進行抉擇。胡柏林他們說服了在場的韓國人、新加坡人、臺灣人和香港人一起投他們的票，最后的投票結(jié)果是"轉(zhuǎn)機"得票最多。后來這個"轉(zhuǎn)機"還被印T恤衫上，胡先生還收藏了一件留做紀念。他說："就是從那個時候決定要變的，現(xiàn)在寫在我們中國公司門前的6個價值觀，即以客戶為中心（Customer Centricity）、相互尊重（Respect）、正直和誠實（Integrity）、不斷創(chuàng)新（Innovation）相互信任（Trust）建立有價值的組織（Value Creating Organization）就是在那次開會時討論出來的。""

FMO計劃

作為全球第二大的獨立軟件供應商，Oracle提供給客戶的產(chǎn)品主要包括兩個方面的內(nèi)容：數(shù)據(jù)庫和電子商務套件。Oracle沒有象傳統(tǒng)的電腦硬件廠商那樣，以產(chǎn)品來設(shè)置自己的組織結(jié)構(gòu)，而是以客戶所處的行業(yè)來設(shè)置的。Oracle中國公司關(guān)于業(yè)務部門的組織結(jié)構(gòu)如下圖：

這種組織結(jié)構(gòu)通過幾年來的實際運作為Oracle搶談中國市場做出了重要的貢獻。任何事情都是有利又有弊。隨著管理模式由"以產(chǎn)品為中心"向"以客戶為中心"的過渡，原有這種組織結(jié)構(gòu)的弊端越來越多的暴露無疑了。首先是無法按照客戶的重要程度來有效地配置資源。楊文勝說："我們這幾個部門基本上都處于一個平行的狀態(tài)，客戶的大多數(shù)信息又是掌握在銷售人員的手中，公司沒有實時和完整的客戶信息。"此外，由于信息不暢和部門自身利益所在，每個部門又都認為自己的客戶最重要。這就使得公司的有效資源難以真正集中在關(guān)鍵客戶以及潛在的大客戶身上。

由于是按照行業(yè)來劃分的組織結(jié)構(gòu)，一個行業(yè)之中的客戶大小不同、重要程度也不同，，經(jīng)常會出現(xiàn)顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜的問題。再就是沒有充分利用銷售渠道和合作伙伴的力量去拓展市場。由于Oracle產(chǎn)品的技術(shù)含量比較高，因此長期以來，Oracle一直采用直接銷售給最終客戶為主的銷售模式，沒有強大的合作伙伴為他們打市場。"

號稱"領(lǐng)先業(yè)界18個月"的Oracle的CEO拉里·埃里森也深深感受到："過去的Oracle是由眾多獨立商業(yè)團體組成的公司，管理者都是自力更生的通才之士，重視本身的自主權(quán)。而現(xiàn)在Oracle是由相互依賴的商業(yè)團體所組織的公司，管理者都是各方面的專家，更重視自身的知識和團隊工作的卓越表現(xiàn)。"

美國一家著名的咨詢公司在對全世界197家跨國公司進行了問卷調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這197家企業(yè)中的大部分，還是以產(chǎn)品為中心來設(shè)計它們的組織結(jié)構(gòu)和工作流程。這份問卷調(diào)查的結(jié)果表明，在未來的幾年里，世界上會有更多的企業(yè)將以往的"以產(chǎn)品為中心"的商業(yè)模式，向以"以客戶為中心"的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，并以此來調(diào)整企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)流程，實現(xiàn)客戶的滿意度與忠誠度最大化，從而獲取更大的收益。

作為Oracle全球戰(zhàn)略合作伙伴的惠普公司從1999年4月開始"以客戶為中心"進行了改革。新總裁卡莉?qū)⑦@個模式被稱為"全面客戶體驗服務模式"，目的是要讓客戶感受到惠普公司提供給他們的服務是很完善的集成在一起的，是以客戶為中心的。

為此，惠普做了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和管理理念的調(diào)整。調(diào)整以前的惠普公司是按照產(chǎn)品線來劃分部門的。在美國惠普有80多個事業(yè)部。在中國有6個。每個事業(yè)部都有銷售、市場、服務、渠道、研發(fā)、制造等部門。每個產(chǎn)品事業(yè)部的銷售部門都直接面對客戶。一個客戶如果他既要買PC，又要買打印機的話，他就要和不同的部門打交道。調(diào)整以后，改變了過去分散化經(jīng)營的模式，將原來十幾大類的產(chǎn)品事業(yè)部打散后重新整合在一起，按照客戶的種類和需求進行劃分。共同的銷售部門面對客戶，是對客戶的唯一出口，市場、服務等部門支持銷售部門為客戶服務�，F(xiàn)在如果客戶既買PC又買打印機的話，他不需要和不同的部門打交道，只需和銷售部門一個部門的人員打交道就行了。

現(xiàn)在中國惠普公司的銷售部門有五個，分為大中國區(qū)全球客戶部、商用客戶部、大客戶部、新經(jīng)濟客戶部和電子銷售部。中國惠普公司總經(jīng)理孫振耀說，一旦惠普全面服務客戶的模式建立成功，就會改變這個市場的游戲規(guī)則。業(yè)界權(quán)威人士也指出，只有那些盡早采取了以客戶關(guān)系為中心，采取了客戶關(guān)系管理技術(shù)的企業(yè)才會在電子商務的大潮中處于領(lǐng)先地位。美國一家調(diào)查公司統(tǒng)計分析表明，當公司采用了CRM之后，在營業(yè)收入方面會有很大的增長，在成本方面則有很大的下降。

一般而言，多數(shù)企業(yè)的改革都是被動的情況下進行的，有些企業(yè)是到了走投無路時開始覺醒的，有的企業(yè)是受到滅頂之災時才考慮的，因而人們又多用"背水一戰(zhàn)"，"孤注一擲"來描述這種變革。與此完全不同，Oracle在中國的這次改革則是在增長速度仍然很快的狀態(tài)下起步的，有點"居安思危"的味道。很多人對此表示不解，說我們不是過得挺好嗎？為什么要折騰呢？Oracle公司亞太地區(qū)的高層領(lǐng)導力排眾議，敏銳地看到了隱藏在眼前這種短暫繁榮背后的種種弊端，認為只有改革才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)電子化，才能夠極大地提升生產(chǎn)力。改革是一種潮流和趨勢，勢在必行，時不我待。

經(jīng)過咨詢公司的專家的設(shè)計以及Oracle亞太地區(qū)相關(guān)人員的激烈討論，開始大刀闊斧地對原有的組織結(jié)構(gòu)進行了完全的變革，最終形成了一個嶄新的組織結(jié)構(gòu)。

這一組織結(jié)構(gòu)模式又稱為FMO（Future Mode of Operation）計劃。中心主導是: 以客戶為中心, 針對客戶需求不同的特點以及IT消費行為來構(gòu)成組織模式. 計劃確定之后，首先是從Oracle新加坡公司開始實施，進而總結(jié)相關(guān)的經(jīng)驗教訓，以便指導其它的國家和地區(qū)實施這一計劃。FMO計劃在新加坡成功地得到實施，并且取得了顯著的成效。2000年又將FMO計劃引入到Oracle香港公司進行實施，效果也很不錯。由于Oracle中國公司的客戶眾多，又分布在國內(nèi)廣闊的地區(qū)，其信息化的需求千差萬別。因此，在Oracle中國公司實施FMO計劃就放在了新加坡和香港之后，從新的財政年度（2001年6月）正式開始啟動。

按照Oracle中國公司FMO的實施計劃，整合之后的客戶被劃分為三個層次：

1、戰(zhàn)略性客戶。即在未來的3-5年內(nèi)可以給Oracle帶來生意的客戶。例如金盾工程、金稅工程、財政部、鐵道部等等。衡量戰(zhàn)略性的客戶主要是從兩個條件出發(fā)：一個是要有規(guī)模，另外一個是要有潛在市場機會。對戰(zhàn)略性客戶的服務主要是了解他們的實際應用需求，介紹相應的Oracle產(chǎn)品和解決方案，幫助他們制定中長期規(guī)劃。

2、大客戶。這部分客戶由Oracle公司直接管理（OMA，Oracle Managed Account）。OMA則是那些信息化建設(shè)達到一定水平、業(yè)務發(fā)展快速、需要完善和更新信息系統(tǒng)的客戶，諸如電信、能源、石化、電子、汽車等行業(yè)，對他們來說，及時了解新技術(shù)、采用新技術(shù)是提高競爭力的關(guān)鍵。

3、合作伙伴客戶。對這部分客戶Oracle中國公司不直接管理，而是由在各地的合作伙伴負責管理（OPMA，Oracle Partner Managed Account），由Oracle設(shè)在北京、上海、廣州、成都的分公司提供支持服務。這種細分的結(jié)果既可以為客戶提供更加個性化和針對性的服務，同時也給Oracle中國公司帶來了持續(xù)發(fā)展的機會。與此相對應，Oracle的渠道伙伴也分為三層：增值代理商、Oracle解決方案合作伙伴（OCSP，Oracle Solution Partners）以及只負責產(chǎn)品分銷的 "關(guān)系伙伴"。 現(xiàn)在這部分客戶有楊文勝和他的團隊來負責管理。

楊文勝聽到關(guān)于變革的消息是在1999年Oracle的大連會議上，回憶起當時的情景時他說："那時，大中華地區(qū)的老總從香港跑來講課，說我們要做一個轉(zhuǎn)變。還給我們講了大型客戶如何合作，中型客戶如何合作，小型客戶如何合作以及合作伙伴如何合作。當時以為這只是一個設(shè)想，實施的時候還不只是牛年馬年，沒有太往心里去。"

如今，當初的這些設(shè)想已經(jīng)變成了現(xiàn)實。從2000年10月份開始，Oracle中國公司就開始緊鑼密鼓的部署這項改革。首先是邀請Oracle亞太地區(qū)以及大中華地區(qū)的領(lǐng)導來中國給所有的員工做培訓。經(jīng)過不斷的培訓，Oracle中國公司的員工對FMO計劃的概念基本上是搞清楚了。但是這種改革涉及到部門以及人員的大調(diào)整，在做的時候難度就很大。雖然沒有股價下跌、業(yè)績不振、管理層動蕩以及員工人心惶惶的故事發(fā)生，但是從組織機構(gòu)的調(diào)整、相關(guān)主管崗位的變遷以及業(yè)務的重新整合等方面來看，都需要進行足夠和有效的溝通，談起當時的事情胡伯林說