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高效能外包呼叫中心的習慣

潘美慧 2008/12/04

　　2008年10月14-18日，“2008（北京）亞太呼叫中心大會”在北京世紀金源大飯店舉行。來自亞太客服與呼叫中心聯(lián)盟APCCAL旗下的全體會員國呼叫中心協(xié)會組團參會，超過15個國家的與會代表就關心的各相關主題進行了深入的研討。以下是香港易寶通訊服務有限公司中國區(qū)業(yè)務總經(jīng)理潘美慧在大會論壇的演講摘要，由客戶世界機構根據(jù)現(xiàn)場錄音整理，以饗讀者。

　　我感覺我作為一個運營管理者，在這個行業(yè)當中我擔任一個什么樣的角色，我也在反思這個事。因為剛才BPO的園區(qū)的管理者有很大的投入，在硬件上有很大的投入，在軟件上我們提高我們的呼叫中心的管理數(shù)據(jù)，也提高我們作為外包呼叫中心的管理者，外包者和發(fā)包商。我們可以說是甲方，乙方大家之間的關系怎么去找到一個更好的定位，讓這個業(yè)務做得更好。因為BPO的外包是有必然的趨勢，從金融和保險，雖然金融的影響很大，但是作為外包呼叫中心來講的話，我不一定說是危機，有危就一定會有機。因為我們在2003年非典的時候，呼叫中心的業(yè)務是往上走的。

　　在有一些危機里面我們還是會找到一些商機。所以，我們要做好我們的本份，怎么把這個行業(yè)推上去。就想怎么結合自己的習慣，放我們在外包呼叫中心管理當中，才會形成一個更有利的模式。

　　看到外包的話，有一些是發(fā)包商或者是承包商。我希望有一些原因讓大家可以降低成本，希望客戶可以專注它的可信業(yè)務，然后客戶不具備這些技能人才，或者是呼叫中心的管理人員�，F(xiàn)在是呼叫中心管理人員招聘是非常的困難的。大家可能是呼叫中心的運營者，有沒有？在呼叫中心里面做管理工作的，有沒有？沒有。呼叫中心里面招人很難，但是在外包呼叫中心招人更難。因為這個要求比呼叫中心更難，不然人家不可能把外包給我們。雖然是這樣，據(jù)統(tǒng)計可能是超過60%以上的客戶是為了降低成本才外包出來的，但是在一個成熟的市場，他們不單單因為這個原因。而我們在香港的運營中心，廣州的國內運營中心是比較年輕的，還沒有成為一個成熟的體系。在香港十幾年了，在外包行業(yè)相對比較成熟的話，往往不是因為我們成本低，它還有更高的要求。它還有另外一個外包的方式，所以我們現(xiàn)在處于慢慢去提升、我們提高外包成熟程度的一個階段。所以，另外還有一個是希望通過外包提升靈活性，共享一些自建的資源。比如說剛才說的在黑龍江，在大連，甚至于青島有一些BPO基地，有外包在那邊運作，可能客戶更愿意把業(yè)務外包到資源比較豐富的基地里面做，改善水平，大規(guī)模的人力資源，流程創(chuàng)新等等這個是客戶服務的原因。

　　發(fā)包商發(fā)包原因是什么？有一些是外包商，有沒有想清楚？我們現(xiàn)在接觸的外包商業(yè)，他們在準備前期的發(fā)包階段是很短的時候就要推出一個外包，但是這個可能是有很大業(yè)務壓力上考慮的問題，但是如果希望外包是做得比較成功，可能前面準備的時間應該是相對比較長，考慮的條件也是比較多的。如果比較成熟的客戶是3個月到半年，我在香港有一個非常長期的客戶，他是1年之前就說新的外包需求，這是一個比較大規(guī)模的外包，是超過100個座席，讓外包整個項目可以落地成功實現(xiàn)。

　　外包在國內服務類型現(xiàn)在已經(jīng)比較普及了，一個是直接外包到我們的承包商里面，還有一個是把管理人員、一些專業(yè)的培訓人員、管理人員、IT是人員。還有一個內包，在國內有很多不同的名字，他們可以自己管理等等很多不同的情況。還有一個是學習管理的方面，比如說還有一些是保險公司，他會租你的廠點和設施，然后他自己去管理，因為他們更了解自己的產品和行業(yè)，他們的管理也是非常緊張。

　　IVR管理在國內是比較少，但是在香港做得比較多。IVR大家知道是什么？自動語音響應系統(tǒng)，因為當你的人員成本越來越高，可能單用系統(tǒng)也是一個外包的一個業(yè)務，我們在香港做了很多信用卡，打電話抽獎等等，他去很多的超市去買東西以后會有發(fā)票抽獎，這也是呼叫中心其中的一個外包業(yè)務。

　　這個是我剛才說的高效能呼叫中心的7個習慣，一個是在個人管理的提升，也是因為出了這本書之后，我發(fā)現(xiàn)很多的課題，家庭管理習慣，小孩管理的習慣，所以我也套用在外包呼叫中心里面。

　　第一、積極主動，我要怎么樣追求變革，延續(xù)改善體現(xiàn)積極主動的精神，說這個很容易，因為我的經(jīng)驗是在國內。因為我們在搭建我們自己的運營呼叫中心之前，我們在國內也是參與過很多國內的呼叫中心的項目。包括培訓、基礎方面。在我建設當中有一個比較明顯的是管理人員也好，或者是一線人員也好，在積極主動的心態(tài)相對是比較薄弱的.

　　因為我這個感覺比較大，當我跟香港的同事比較的話有一個明顯，這個可能因為成長的環(huán)境不一樣，可能是文化也有不一樣的差異，所以會導致有一個不同的情況。我們在培訓當中，研究怎么樣培訓80后，90后。有一些呼叫中心可能是90年代的，他們的特性、積極主動的精神怎么樣體現(xiàn)出來，因為做呼叫中心還是需要你非常主動的去服務，在外包呼叫中心更需要包括管理人員、一線人員我怎么樣可以做得更好，讓客戶把服務外包給我們。所以，我覺得個人素質上是一個很重要的話題。

　　我還愿意跟大家方向的是，這周周二的時候在香港做了一個呼叫中心評審評選典禮，我擔任了評判，我每年參加，我感觸很深。一線的人員他們做演示，我們會評審，最后討論哪一個可以得獎，最后經(jīng)過小組討論。很明顯最終結果，他們有積極主動的心態(tài)，你在座位上都可以感覺到。所以，我覺得呼叫中心很需要這種積極主動的精神在里面，我們才可以做好服務。另外我們也要鼓勵創(chuàng)新的思維，不單是積極主動，不單在服務態(tài)度方面。

　　還有在技術方面，我們也要經(jīng)常找新的技術，在后面我們也不斷更新，這個也是跟這個不謀而合，我們經(jīng)常要找新的技術。我今天早上沒有聽技術方面的講會，我們有一些新的技術，參會者來的原因是尋找新的東西，因為我們也是經(jīng)常跟我們的部門坐在一起，我們也是積極主動的問，說我們有什么新的技術幫助呼叫中心做得更好。我們會天馬行空的問他們，確實通過這種交流，真的有一些東西想出來。其實他去年給我們提了幾個技術挺好，通過錄音可以找到服務者。真正使用的呼叫中心也不是很多，因為價錢貴。因為一線人員這個比例還是很高的，一線人員的比例遠遠高于香港，因為在外包呼叫中心來講我們會關注怎么降低成本，但是不代表我要犧牲我的服務水平，我可以通過技術幫我找到一些比較特別的錄音。里面客戶、員工的聲音比較大，波動比較高。有一些技術是在銀行里面使用的，你可以在語音里面確認這個人的身份，這個是很神奇的。我也聽到他們在研究一些新的東西，往往是一種積極主動的精神就可以把服務帶出新的東西。

　　第二、以終為始，我們跟客戶合作，我們不是看當天的事情，我們是看以后發(fā)展什么事情，跟客戶建立一個長期的關系。所以，在每一個外包啟動的時候，我們必須跟客戶制訂一個明確的目標，發(fā)展的難度和評估的機制，應該就是我們和合作方一起準備標書也好，我們要提前做得，但是往往我們的合同是沒有完成，因為有一些條件我們沒有機會調整。最后讓這個外包可能處于一個不是非常有利的發(fā)展狀態(tài)。所以，我覺得在這方面，如果一開始多做工作，到后面就很輕松了，一開始要建立文化是很難，因為我們文化是有差異的。因為這個，我特意跟管理人員做了培訓，我發(fā)現(xiàn)很多招聘進來的同事不知道什么意思？他知道呼叫中心，但是不知道外包呼叫中心，我們有客戶有甲方客戶和最終客戶，你怎么樣去處理。我們一般在銀行里面做得客戶評估是不太一樣的。所以，文化的融合、我怎么跟客戶的融合也是很重要的。長期合作項目也是以終為始，不要讓所有的外包項目一開始2、3個月就開始生效，我們跟客戶如果是長期合作，你最起碼要定一個較長的目標，超過6個月之上才可以跟客戶校準KPI或者是服務水平，這個也是BPO的服務特性，你的服務外包不是1、2個月就有百分之百的效益出來。

　　我們看的是長期的項目，這個跟我們1、2個月項目不太一樣了，我們跟客戶之間設定績效管理機制要可以實現(xiàn)、合理、時效，在甲方乙方之間我們定了很多的KPI。我們制訂了兩個指標。大家知道是什么嗎？一個KPI，就是服務水平，還有一些是KPI更細化的一些指標，在國內我接觸有一些項目，里面很多指標我都沒有見過，這些指標都可以放到合同里面。但是我們希望跟客戶之間互相的理解和討論，把考核的機制制訂好，不然的話，最后因為這個基礎定的不好，大家就會有沖突。大家會形成一個對立局面，然后大家就會出現(xiàn)不信任。這個是作為一個服務外包最不好的問題，你不相信你怎么做業(yè)務流程外包。所以，如果基礎沒有打好，今后就會造成項目取消的情況。開始我們要以最后的導向為主，這個是傳統(tǒng)的服務供應商，談判跟外包服務談判的區(qū)別是對立的談判。通常賣方希望是高的，買方是希望低的。如果在呼叫中心外包，我們跟客戶的一種談判的關系，我們是著眼于一個積極的原則，客戶愿意投入多一點，我們作為承包方也是先投入多一點，不是以一個單面做一個評價。

　　另外，是協(xié)作的關系。

　　我希望BPO最后達到的是共贏，還有做BPO都不希望短期的，如果一個人找你做2、3個月，其實這個就不是一個優(yōu)質的服務。我們都希望做一種長期的項目。我們回頭看我們現(xiàn)在的客戶，我們大部分超過60%以上都是長期的客戶，這個跟我們做客服一樣。我們挽留一個老客戶的成本比挖掘一個新客戶的成本要低很多。所以這個是行業(yè)的特性，我們要形成跟甲方這樣的關系。

　　第三、要事第一，簡單的就是我們要引進一些專業(yè)的管理模式，在項目管理上面，我們前一段時間也引入了PMP，讓同事學習怎么做管理。讓你做時間管理、項目管理就可以做得更好。因為我們的管理要優(yōu)先一步，如何定管理的優(yōu)先值？是依照誰的需求去做？客戶是誰，我們客戶關心的什么？我發(fā)現(xiàn)我們的客戶要求是越來越高了，應該說要求服務的精確性，不單單是提供一個服務，比如說在PMP、在策劃、啟動、執(zhí)行、管控我們都做得很好。另外，客戶找我們，他們的關注點是多了一些，質量他們也是很關注的，他們對質量管理的認識越來越深了，有一些質量管理的標準CUPC、ISO等等，我覺得這些也是客戶已經(jīng)越來越認知到，他們對我們外包呼叫中心有這種要求。

　　還有一個問題，哪些是客戶越來越關注的？信息安全。以往很明顯，客戶在提需求的時候他們對信息安全沒有什么要求，但是最近我們發(fā)現(xiàn)客戶對這方面的要求越來越高了，不比香港低了。當然在香港安全的要求是很高的，尤其我們在做金融保險的時候，他們要經(jīng)過金融管理局的考核才可以。所以，要通過金融管理局的考核是很嚴格的，系統(tǒng)環(huán)境、物理環(huán)境等等都有一個很高的要求。有一些客戶比如說美國的保險公司，他會隨時上來檢查你的座席，可能隨時來到你的場地，你知道他過來干什么？翻你的垃圾筒�？纯蠢锩嬗袥]有什么機密的文件是放到垃圾筒的，這個是美國公司會做得。我們非常感謝我們的客戶，讓我們有這么好的培訓，讓我們做得更好，才可以為客戶做更好服務。

　　第四、雙贏思維，我們跟客戶之間一開始談項目的時候，大家可能要談價錢。但是我們更著重的是怎么樣跟客戶建立長期合作關系，這個是很重要。做外包合作很長時間，我們做承包商一談價錢就是能不能有利潤，我們怎么樣通過項目和客戶真正建立關系，這不是一次性的采購，而是一個長期的采購。所以，我們通過跟客戶統(tǒng)一我們的目標，希望價值分享，達到互信的目標。還有，我們在實施過程當中，我們會采用不同的方法，我們會定期回訪客戶，包括直接用戶和最終用戶，了解我們的客戶，這個絕對會影響我們跟客戶之間的關系。這樣才可以達到雙贏，因為我們要找準我們的目標。另外有幾個因素很重要，是互信、快速響應、創(chuàng)新是很重要的，任何機會要外包，他第一時間要找你。我想做這樣的一個推廣，他讓你幫他想一下怎么樣，可以幫我實現(xiàn)�；旧纤袠I(yè)務就會找你，這個就是出于互信。

　　另外，快速響應你的客戶，要在最短的時間響應你的客戶，我的同事去香港做培訓，有一個印象很深刻�，F(xiàn)在有一個PC組長經(jīng)常說，因為他有一次會問，如果客戶有問題問你的時候你會怎么樣？我們資深的管理員就要說，所有客戶無論問什么，我們是幫客戶做得。但是客戶不愿意做得我就要幫他做，他們?yōu)槭裁匆獍麄兪潜е@種心態(tài)。因為他們培訓的時候有我們的管理人員，平常怎么樣跟客戶溝通，我們的香港管理者就說，我們是幫客戶做工作，客戶不愿意做得你都要做�？蛻魡柲闶裁矗愣家f沒有問題。這句話對我們是很重要的，我覺得這個態(tài)度就是積極主動的態(tài)度，有這個基礎就可以跟客戶建立一個雙贏的思維，這個就是承包商和發(fā)包商的關系。

　　我們上次在上海在5月的時候，我們很多的外包商還沒有找到自己的位置，大部分是處于一個WIN或者LOAT的情況，還沒有達到共贏。我的決策我不單單代表外包方也代表承包方面。LOST是我們不希望看到的，因為不能持久。當然LOAT是尷尬、失敗，是我們最不想做得。我們希望雙贏做得工作，可以把我們的關系提到雙贏里面。

　　第五、知己知彼。你怎么樣去了解你的客戶，才讓客戶了解你。我們在呼叫中心外包有一些情況，比如說我們跟客戶合作從小開始，先做小項目，可以爭取他的信任度，慢慢測試雙方的關系，這樣的話也是建立雙贏很好的一個方法。作為外包方我覺得是這樣的，一定讓客戶看到聽到，有時候客戶是很直接的，你的錄音我怎么樣可以實時監(jiān)控，你的情況我怎么樣可以看到。我覺得作為一個專業(yè)外包方，讓他看到才可以完全放心，我們要在管理上要滿足他的要求，他就會很愿意把服務外包給你。

　　另外一個很重要是這樣的，雙方有一個溝通小組，怎樣要讓客戶了解你，要有一個溝通平臺。比如說一個成熟的發(fā)包商，他對你外包小組一定有了解，比如說有一些合作失敗的時候，因為這個呼叫中心沒有經(jīng)驗，不單是3個月6個月甚至是1年。如果真正了解呼叫中心的運作，一年也是很短的時間，你讓一個門外漢管理你的話是不容易的，作為發(fā)包方或者要找管理人員達到一個成功的管理。當然有時候有一些外包商管我們的話風險是不是很大？其實我很看好這個事情，如果我有經(jīng)驗，我寧愿找一個非常清楚你的人去管理，也不去找一個不熟悉你的人去管理。另外，靠溝通讓大家把文化融合起來。

　　我們說外包有五個階段。

　　建議階段，評估階段、實施階段、過渡階段、管理階段。

　　前面準備往往是3到6個月，但是在國內往往是1個月，有的客戶找我們的時候，就說有一個項目有沒有興趣做，我說你用什么需求，我大約要100個座席，這個不是一個小項目。我問他什么時候啟動？三周行不行，你聽到以后你絕對暈倒。這個項目我們很想做，但是我們做不了。我們往往跟客戶說，你應該準備長一點的時間，應標的時候我也是沒有信息的，包括招聘要找到很好的人才是不容易的。

　　我們跟承包方最大的問題就是在第三、第四個階段，實施以后6個月的時間，怎么校準大家的服務標準。但是往往標準以后大家就會做得很開心，他也很愿意把外包給你。所以這也是我們怎么看外包階段，這不是一次性的購買，這是一個過程。這個過渡里面產生的關鍵環(huán)節(jié)，我就不多說了。

　　第六、創(chuàng)造增效。怎么樣一加一等于二、三、四、五。我們怎么樣可以增值，可以通過一些方式。我們可以引進一些專業(yè)的管理模式，比如說用PMP的管理模式，在項目管理當中用到每一個環(huán)節(jié)，不會有遺漏。

　　另外，要了解客戶有什么資源。比如說不同的客戶有不同的外包，我們的客戶它的手上有很多的客戶名單，我們說在呼叫中心是很重要的。但是可能他有很好的資源，他說在廣東有10萬，在北京有300萬，這個時候你怎么做。他有的是客戶資源，我有的是管理資源。我怎樣用管理資源幫他設計直銷或者是電話營銷等一些項目。我們挖掘客戶有一些資源，我的資源怎么跟他匹配創(chuàng)造更大的價值，為什么找新的值？新的值的意思是成本壓低的時間，基本上是沒有多少。尤其是剛才有人問，新的勞動法對呼叫中心影響大不大？肯定是大。我說實話，這個也是一個義務，我們要做得話，我要尋找更高的業(yè)務空間，你要了解你的客戶，多找一些空間幫他。我經(jīng)常講不去減低成本，我們通過平常的體制已經(jīng)實現(xiàn)了，但是更重要的是在業(yè)務上怎么幫客戶多賺錢，他就愿意給你更高的成本。所以，我們一定要了解你有什么資源，我怎么幫你開發(fā)新業(yè)務和服務你，我覺得一個理念是這樣的，所以希望發(fā)包商和外包商大家有相互的定期溝通，了解雙方有什么資源。

　　另外，我有不同的客戶，我可以把不同的客戶放在一起做新的業(yè)務，我把通信跟保險連在一起也是一種新的業(yè)務。所以，我們要積極主動去創(chuàng)造多線商機。

　　第七、不斷更新。把你的利器要不斷更新或者是提高。當然剛才前兩個課題里面園區(qū)是一個利器。但是真正過來管理的話，這個利器是什么？人才和系統(tǒng)的配合，會成為你幫助服務客戶服務的很重要的利器。人員在各個呼叫中心是一個重要的話題，就是人的管理。這個也是我們不斷反思保留或者是挽留我們的人才，因為我們的壓力更大。我們要提供更好的服務，我培育和培訓應該做得更多，但是這個也是成本�，F(xiàn)在我們面對一個很大的挑戰(zhàn)，怎么樣去找到合適的人才，系統(tǒng)上不斷找一些新的功能，為什么我們要聽會要去探討，希望是跟一些供應商接觸，有時候到國外希望到找新的技術提高我們的服務能力。

　　另外我也建議，因為我們也比較幸運，因為我們公司的領導是比較傾向做培訓出身，所以，我們的團隊對我也有其他的投訴，但是唯一不投訴的是做了這么多的呼叫中心就是有求必應，作為外包響應能力就很高。所以，這一塊是我們不斷要更新的。所以，我希望我們剛才7個習慣可以真正的培養(yǎng)起來。有3個是團隊的，3個是個人的，另外一個是整體的。我們希望跟這樣的外包建立合作，我不要求客戶跟我們一天就成為戰(zhàn)略合作伙伴，這個是需要經(jīng)營的。我們自己建立好這個習慣以后，我們才可以跟客戶建立這種合作關系，而不是3個月或者是6個月，往往是超過1年2年才可以建立關系，這也是我們期望的BPO。最后用亨利•福特的一句話，我們的相聚是開始，維系是過程，大家一起工作才可以成功，這也是我們的一個遠景。

　　我們的公司香港易寶最重要的是外包呼叫中心業(yè)務和我們ERP的研發(fā)。在香港現(xiàn)我們是90年成立的，我們已經(jīng)超過1000個座席，到現(xiàn)在有18年歷史，我們也希望我們的外包的呼叫中心的業(yè)務有機會和大家合作。

　　謝謝大家！

客戶世界

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