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袁博士專欄 之十一
談?wù)劶�勵機制

2002/01/22

這里列舉了一些在討論呼叫中心激勵機制時常見的一些問題與疑問，這篇文章就以這樣的問答形式來進行吧．

1. 問：呼叫中心與其它部門比，需要特別的激勵制度嗎？

答：我個人給以肯定的回答，從先前數(shù)篇文章的討論可以看出，呼叫中心座席代表所從事的工作與其它部門員工是有很多性質(zhì)的不同的．其它主要三點決定了呼叫中心應該有而且可以有獨特的激勵機制：1)座席代表的日常工作壓力巨大．2)座席代表面對的是公司最寶貴的資產(chǎn)：用戶．3)呼叫中心能夠進行高度量化的管理．

2. 問：設(shè)計激勵機制時要注意那些方面？

答：１）精神鼓勵與物質(zhì)鼓勵缺一不可．２）長期目標與短期目標并行．３）所有的目標結(jié)果要全部能夠被衡量，被量化．４）實時的與階段性激勵并舉．５）用正面的激勵取代負面的激勵．６）盡可能估計公司內(nèi)外大小環(huán)境的變化趨勢，降低＂因無法抗拒因素＂而不能兌現(xiàn)承諾的幾率．７）注重團隊精神但更重視對個人表現(xiàn)的獎勵．

3. 問：精神激勵上，除了評比外還有什么可做的？

答：可做的事很多，比較根本的一點是對員工個人生涯規(guī)劃的重視與實施．一個員工發(fā)奮努力貢獻巨大，沒有什么比能讓他的付出轉(zhuǎn)化成一個終身收益的投資資本更重要更持久了．這就是所說的＂內(nèi)在式激勵＂（intrinsically motivated）. 同時，主管或經(jīng)理應當是一個細致的人，即便是小的貢獻也能立即給以反饋，一張小紙片，一個電話留言，一封E-MAIL, 一個包了兩張電影票的紅包都行，重要的是員工感到工作成績被認可，人被重視．我在管理一個部門時，在公司的共同獎勵計劃之外還設(shè)立每個季度的＂最佳銷售＂，＂最佳團隊＂，＂最佳新人＂等各種獎項，其中重要的一環(huán)是給每個得獎人一個金牌或銀牌，這種我戲稱可以傳給子孫后代的東西較等量的現(xiàn)金的意義我認為要大得多．

4. 問：請舉一些＂負面激勵＂的例子．

答：這更多的是在電話銷售獎懲機制的設(shè)計上，如＂賣一萬元你得２％，再多賣一萬元你得１％，在往上就封頂了＂或＂賣一萬元你沒獎勵，超過你拿１％＂等．

5. 問：物資激勵主要是浮動工資嗎？

答：浮動工資應該是一種最基本的形式，但其具體內(nèi)容，比例不應該長期一成不變，也不僅僅是銷售額可作為變量考核，前文提到的許多其它量化指標，包括各種轉(zhuǎn)換率:銷售線索／來話量比率，成交訂單／來話量比率等都可以作為浮動變量．客戶滿意度等指標，如果是由可信賴的專業(yè)人士作出，也可列出．但這通常無法作為個人衡量指標．工資的浮動部分最好成加速度增長，盡可能不要封頂．

除了浮動工資之外，以現(xiàn)金，實物，旅行，進修等方式作為獎勵更是常用的方法. 很多呼叫中心會很早就準備了實物獎，擺放在顯眼處，讓大家經(jīng)�？吹靡�，摸得著，就待贏取后拿回家．

6.問：競賽在激勵機制中如何實施？

答：競賽對呼叫中心來說具有多重意義，很多電話銷售人員具有喜歡競爭的個性，競賽提高了一個很好的機會.良好設(shè)計的競賽可以讓員工進行自我激勵，同時也可化除由壓力帶來的緊張，重復工作帶來的無聊．在花樣百出的競賽中有一點值得提一下，就是競賽的設(shè)計可以是＂七分努力，三分運氣＂. 加入諸如抽獎，擲標槍，輪盤等內(nèi)容,可以更大地激發(fā)大家的好勝心, 增加參與度．

7. 問：似乎我們呼叫中心中總有一些人特別優(yōu)秀，各種獎勵總是由他們獲得．其它一些人逐漸就不大積極參與了，有什么看法?

答：如同其它部門, 在呼叫中心中最優(yōu)秀的員工總是少數(shù). 但獎勵制度要盡可能做到＂人人有份＂，即使每個人的＂份＂有大有小. 這就要求衡量指標要多樣化．特別是對＂問題員工＂，應該專門考慮一下他們的特長，能力及發(fā)揮的條件環(huán)境，盡可能用正面獎勵讓他們振奮起來．

8. 問：公平在激勵機制中起作用嗎？

答：一定是．衡量,競賽的指標應該及早宣布. 競賽進度要定期(通常為每周)公布. 主管不參加有可能引起爭議的個人競賽. 結(jié)果的計算公式不要搞得太復雜. 一旦發(fā)現(xiàn)錯誤立即糾正.

9. 問: 創(chuàng)造一個好的激勵環(huán)境你認為最重要的是什么?

答: 人. 在這里主管,經(jīng)理起著決定性的作用. 如果作為一個管人的人不會尊重人, 沒有悲天憐人的情懷,容不得別人的成功,(當然更無法包容別人的短處), 就不可能有一支高度激勵,高昂士氣的團隊.

根據(jù)<<Motivating and Rewarding Employees>>的作者A.Hiam的觀察, 這個世界上約有四分之一的經(jīng)理是所謂actively toxic 類人 (可譯為”毒刺”經(jīng)理), 經(jīng)常帶來的傷害多于好處. 這樣的人經(jīng)常耍脾氣, 發(fā)莫名火, 但又否認自己動怒. 從不和員工討論重大問題, 從不分享想法或計劃. 當員工試圖討論重要事項時被告知聽不懂在說什么. 企業(yè)員工離職的主要原因之一是對其直接上司的不滿. 如果大量的員工用腳來投票, 那就別指望企業(yè)會有一個好的激勵機制與環(huán)境了. 不知道這個數(shù)字在國內(nèi)是多少. 但愿遠遠低于四分之一.