經(jīng)濟(jì)回暖時(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃
2004/07/19
在上個(gè)月的文章“經(jīng)濟(jì)成長中的CRM”中我們探討了經(jīng)濟(jì)的回暖以及為何客戶處于經(jīng)濟(jì)震蕩的中心。創(chuàng)新理念發(fā)展的時(shí)機(jī)已到，致勝的關(guān)鍵在于以客戶的眼光進(jìn)行規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)選擇。決策制訂者們必須把建立客戶平等的長期目標(biāo)與經(jīng)濟(jì)回暖期獲取高價(jià)值客戶的短期發(fā)展策略結(jié)合起來。得出的成果是以客戶關(guān)系管理回報(bào)為形式的利益達(dá)到最大化。
不要在任何成長面前滿足
對(duì)于那些無法適應(yīng)的企業(yè)來說行動(dòng)上落后一步的代價(jià)是高昂的。在經(jīng)濟(jì)上升時(shí)期，成功的指標(biāo)不僅僅是企業(yè)自身的成長，而是與競(jìng)爭對(duì)手相比企業(yè)是否成長了。因此決策者們要問問自己，如果沒有一個(gè)以客戶為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃將導(dǎo)致多大的機(jī)會(huì)成本？企業(yè)可以采取謹(jǐn)小慎微的方式——但也很可能因此而在競(jìng)爭中落于下風(fēng)。或者他們也可以精心制定一個(gè)以客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃，達(dá)成強(qiáng)勢(shì)增長和超越競(jìng)爭對(duì)手的目的。但即使這聽上去很合理，接下來的一個(gè)問題是如何將客戶知識(shí)統(tǒng)一到戰(zhàn)略規(guī)劃中去。
了解不斷變化的環(huán)境
從一開始，戰(zhàn)略規(guī)劃就是圍繞著錢，時(shí)間，人和資本等資源的分配展開的，目的是要拉動(dòng)業(yè)務(wù)利潤。這個(gè)流程通常圍繞著由企業(yè)核心能力，弱點(diǎn)，市場(chǎng)規(guī)模，市場(chǎng)份額以及競(jìng)爭因素等形成的財(cái)務(wù)或產(chǎn)品透視進(jìn)行。得出的典型結(jié)果是一個(gè)一年或n年內(nèi)的發(fā)展方向，它詳細(xì)表述了產(chǎn)品發(fā)布，IT投資，品牌定位以及定價(jià)計(jì)劃，所有這些行為的目的都在于以智取勝。
近期市場(chǎng)的風(fēng)云變幻改變了這種規(guī)劃流程。最顯著的一點(diǎn)是對(duì)成果堅(jiān)定不移的專注。經(jīng)濟(jì)低迷讓管理人員們變得更明智也更注重結(jié)果。在他們的眼里高成長率和股東的利益才是最重要的。要達(dá)到這個(gè)目的，當(dāng)今的戰(zhàn)略規(guī)劃的眼光決不應(yīng)偏離建立長期的客戶價(jià)值。與此同時(shí)，它必須有能力支持不斷的優(yōu)化從而迅速發(fā)生作用。
影響戰(zhàn)略規(guī)劃的第二大轉(zhuǎn)變是人們開始意識(shí)到客戶才是企業(yè)最為珍貴的資源。與品牌，產(chǎn)品或者媒體宣傳不同，客戶是短缺資源，獲取更多客戶的唯一方式是把他們從競(jìng)爭對(duì)手那里吸引過來。如今由于競(jìng)價(jià)風(fēng)潮，平均邊緣利潤不斷縮水。經(jīng)濟(jì)回暖期的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)主要取決于利用客戶知識(shí)獲取高價(jià)值客戶，以此推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。策略規(guī)劃——專注于資源的分配以求利潤最大化——應(yīng)運(yùn)而生。
讓客戶知識(shí)為你引路
如何才能專注于客戶，創(chuàng)建一個(gè)能夠在短期內(nèi)有切實(shí)成效的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？它涉及一個(gè)分3階段的流程，該流程將切實(shí)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃方法與透徹的客戶知識(shí)結(jié)合起來。
第一階段：獲取客戶知識(shí)。 對(duì)于客戶價(jià)值和需求的洞察確定了戰(zhàn)略規(guī)劃流程的起點(diǎn)。雖然客戶分析對(duì)于策略規(guī)劃者來說沒什么新鮮的，但是真正意義上的需求和價(jià)值分析與一般的市場(chǎng)分段和分析卻迥然不同。
首先，對(duì)不同客戶群的實(shí)際價(jià)值（當(dāng)前價(jià)值）以及潛在價(jià)值（將來的價(jià)值）進(jìn)行更深入的了解。這樣做的結(jié)果是得出每個(gè)客戶群對(duì)企業(yè)收入的量化貢獻(xiàn)。接著，識(shí)別高價(jià)值客戶群的需求。到此為止你就可以對(duì)每位客戶的具體情況進(jìn)行評(píng)估，誰推動(dòng)了企業(yè)目前的業(yè)務(wù)；誰是將來潛在回報(bào)最大的客戶；他們最大的需求是什么？
第二階段：識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)遇。在這一點(diǎn)上分析成了外在因素。類似的活動(dòng)站到了第一線：評(píng)估市場(chǎng)，判斷競(jìng)爭情況以及識(shí)別大趨勢(shì)。一個(gè)很重要的不同之處在于外部變數(shù)的評(píng)估是以第一階段捕獲的客戶價(jià)值和需求信息為基礎(chǔ)的。市場(chǎng)有多大？也就是說，這個(gè)市場(chǎng)中是否有足夠的客戶保證投資回報(bào)？客戶的數(shù)量在上升還是在衰減？他們使用哪種渠道？他們的需求在將來變化的可能性多大？競(jìng)爭對(duì)手對(duì)這些需求的滿足程度如何？借助這些知識(shí)企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略時(shí)機(jī)的把握就會(huì)越準(zhǔn)確。
第三階段：設(shè)定戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)。 最后一步是根據(jù)以上的分析結(jié)果確定將要采取的行動(dòng)。行動(dòng)可以包括產(chǎn)品投放，營銷活動(dòng)，更改定價(jià)等等。他們?nèi)Q于一些標(biāo)準(zhǔn)：你的核心能力在哪里？這些能力在你獲取高價(jià)值客戶時(shí)能起到哪些作用？圍繞每個(gè)步驟建立的金融模型能夠告訴我們哪些關(guān)于成功率的信息？
這樣，戰(zhàn)略規(guī)劃就形成了。你已經(jīng)識(shí)別出最有利可圖的客戶，在目前的市場(chǎng)和競(jìng)爭環(huán)境中獲取他們的最佳機(jī)會(huì)以及短期和今后產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響的具體措施。
化零為整
這種方法能讓你的決策制定與眾不同而且更有成效。我們假設(shè)有這樣一個(gè)案例，“制造商1”是一家工廠作業(yè)自動(dòng)化設(shè)備生產(chǎn)商。該制造商的傳統(tǒng)競(jìng)爭策略是不斷為市場(chǎng)引入新產(chǎn)品。但是近幾年，競(jìng)爭對(duì)手開始沖擊市場(chǎng)，他們利用新技術(shù)顛覆了制造商1的核心產(chǎn)品。這家企業(yè)需要新的收入來源。
制造商1對(duì)此進(jìn)行了響應(yīng)，他們對(duì)自己的客戶基礎(chǔ)做了一次價(jià)值與需求分析。這項(xiàng)評(píng)估分析發(fā)現(xiàn)8個(gè)客戶群在不久的將來會(huì)為企業(yè)帶來高額的回報(bào)。而對(duì)這些客戶群的一項(xiàng)需求分析顯示他們中的3個(gè)有一個(gè)共同的重要需求：他們認(rèn)為制造是“必要之惡”而不是企業(yè)的核心能力。此外，他們的運(yùn)營能力不高，因此他們需要高層次的制造技術(shù)咨詢支持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。一項(xiàng)外部評(píng)估表明制造商1的競(jìng)爭對(duì)手們都是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，他們不提供任何專業(yè)技術(shù)方面的支持服務(wù)。制造商1用心制定了一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃：投入資源建立一項(xiàng)以咨詢?yōu)榛A(chǔ)的服務(wù)業(yè)務(wù)，幫助客戶最大化工廠的生產(chǎn)效率。
結(jié)果：制造商1成了業(yè)內(nèi)唯一一家“提供完善的”產(chǎn)品和支持服務(wù)的企業(yè)。把自己打造成一個(gè)“專業(yè)的制造合作伙伴”之后，這家企業(yè)自然而然地從競(jìng)爭對(duì)手那里贏取了高價(jià)值客戶。由于它的服務(wù)業(yè)務(wù)很吸引新客戶，因此產(chǎn)品銷售的機(jī)會(huì)也隨之上升了。最為重要的是，以客戶的眼光指導(dǎo)策略把制造商1置于經(jīng)濟(jì)回暖期發(fā)展的風(fēng)尖浪頂，使自己遠(yuǎn)離下一次的低迷同時(shí)把競(jìng)爭對(duì)手甩在了后面。
*本問經(jīng)過GreaterChinaCRM許可轉(zhuǎn)載
GreaterChinaCRM
(www.gccrm.com)
相關(guān)鏈接: