CRM成功關(guān)鍵因素
2005/09/05
對于是否上CRM，國內(nèi)企業(yè)考慮最多的是股東利益而非客戶利益，更少人將它與員工利益聯(lián)系起來。然而，IBM的調(diào)查表明：當(dāng)CRM的目標(biāo)與員工目標(biāo)一致時(shí)成功率才最高，而股東利益最大化對成功的正面影響只有1%。
對于CEO來說，最重要的管理問題是什么？——“是客戶維系和客戶忠誠”，有656位CEO在接受美國著名IT調(diào)查公司IDC的調(diào)查時(shí)這樣表示。正因?yàn)槿绱�，全球大多�?shù)企業(yè)都希望憑借客戶關(guān)系管理（Customer
Relationship Management，CRM）提高運(yùn)營收與股東利益，但是許多企業(yè)CRM的成效卻不甚理想。
世界最大的咨詢公司IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部繼2004年CEO調(diào)查報(bào)告之后，又進(jìn)行了CRM應(yīng)用的研究調(diào)查。這項(xiàng)調(diào)查共訪問了全球373位來自不同公私營企業(yè)的高層主管，覆蓋了歐洲、中東、亞太區(qū)和美洲，其中來自亞太區(qū)的負(fù)責(zé)人共92位。受調(diào)查公司包括金融服務(wù)業(yè)、通信業(yè)、流通業(yè)、制造業(yè)和公共領(lǐng)域，有56%的公司年收入超過5000萬美元；30%年收入在10億美元到500多億美元之間。2004年年底，他們發(fā)布了《IBM
CRM企業(yè)應(yīng)用研究報(bào)告》。
CRM實(shí)施現(xiàn)狀
IBM的調(diào)查表明，盡管過去曾面臨各種挑戰(zhàn)，但大量企業(yè)仍發(fā)現(xiàn)難以放棄CRM。CRM需求如此緊迫的主要原因在于：
首先，競爭需要CRM。從利潤方面，CRM可以帶來新的客戶和從現(xiàn)有的客戶創(chuàng)造價(jià)值，改進(jìn)市場營銷，銷售和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)更好的客戶關(guān)系；從差異化方面，客戶服務(wù)/滿意度正在成為公司價(jià)值定位中的重要部分。
其次，公司利益相關(guān)各方（股東、客戶和員工）需要CRM。從股東角度，華爾街要求更好地使用客戶數(shù)據(jù)；從客戶角度，希望能夠方便地通過多種渠道獲得無縫的客戶體驗(yàn)；從員工角度，需要有集成的360度視圖，提高客戶滿意度，提供客戶化的產(chǎn)品，縮短響應(yīng)時(shí)間。
再有，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也需要依靠CRM。從企業(yè)來講，公司更需要外部的觀點(diǎn)，而非僅僅關(guān)注內(nèi)部；從集成/統(tǒng)一來講，要在多個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位和數(shù)據(jù)庫間進(jìn)行溝通，并以單一面貌出現(xiàn)在客戶面前。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：無論關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域和對CRM定義如何，幾乎每個(gè)被調(diào)查者都同意CRM的總體目標(biāo)，即“通過更聰明的方式服務(wù)客戶，以增加公司的利潤”。然而，雖然70%左右的受訪企業(yè)都希望憑借CRM項(xiàng)目提升客戶滿意度與忠誠度，并促進(jìn)新產(chǎn)品與服務(wù)的開發(fā)，進(jìn)而增加企業(yè)收益；有半數(shù)以上的企業(yè)相信CRM與增進(jìn)股東收益之間的關(guān)系為“相關(guān)”或“高度相關(guān)”。但是只有不到15%的企業(yè)認(rèn)為自己對CRM的投資是成功的，而且有20%到30%的受訪者認(rèn)為CRM為公司帶來的效益相當(dāng)有限。
是什么阻礙了CRM？
全球或亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展CRM時(shí)，者面臨著類似的難題，主要包括以下幾項(xiàng)：一、部門之間各自為政，缺乏整合；二、缺乏組織上的全面支持和必要的資源，沒有形成共識(shí)；三、缺乏變革管理，導(dǎo)致過渡時(shí)期混亂，以及實(shí)際運(yùn)作中效果差強(qiáng)人意。
研究表明，阻礙CRM發(fā)展的原因，人的影響力尤為明顯，而且影響力主要來自管理層和員工兩方面：
缺乏高層管理人員的支持，CRM不易成功。當(dāng)高級管理層支持將CRM列為關(guān)鍵或戰(zhàn)備級別的任務(wù)時(shí)，該公司的CRM策略比較容易成功�？墒窃趤喬貐^(qū)、有約1/3的高級管理人員僅將CRM視為“有用，但非關(guān)鍵”的策略輔助工具，只有15%的高級管理人員認(rèn)為CRM是不可或缺的，這種觀點(diǎn)造成CRM效果并不顯著。
缺乏員工參與，CRM成效有限。調(diào)查表明：CRM目標(biāo)與員工目標(biāo)一致的公司將獲得最大的CRM成功，其相關(guān)程度為60%；CRM目標(biāo)與客戶目標(biāo)一致的公司緊隨其后，相關(guān)程度為51%。而CRM目標(biāo)與股東目標(biāo)一致的公司CRM成功率最低，相關(guān)程度僅為1%！可是企業(yè)規(guī)劃CRM策略時(shí)，卻往往僅重視客戶利益，而忽略員工對CRM的理解和認(rèn)同，因而造成員工參與率普遍偏低的現(xiàn)象。亞太區(qū)有半數(shù)以上的企業(yè)認(rèn)為CRM必須結(jié)合客戶利益，卻僅有約20%的企業(yè)認(rèn)為CRM必須結(jié)合員工工作目標(biāo)。這種影響使得在亞太區(qū)僅有14%的企業(yè)的CRM獲得員工充分運(yùn)用，導(dǎo)致預(yù)期客戶關(guān)系管理的回報(bào)無法完全實(shí)現(xiàn)。
此外，CRM的使用范圍也影響了成功幾率。盡管在公司范圍使用CRM的成功率比僅在某個(gè)部門（如：營銷部門、業(yè)務(wù)部門、客戶服務(wù)部門或信息技術(shù)部門）使用CRM要高出25%—50%，但是當(dāng)今大部分的亞太區(qū)公司追求的仍然是局部的CRM投入；在全球范圍，也只有1/4的企業(yè)在全公司范圍使用CRM。
通向成功的方法與步驟
企業(yè)如何定義CRM的成功？確切的客戶影響和可以量化的收入增長是最重要的標(biāo)準(zhǔn)。那么究竟用什么方法才能讓CRM取得成功呢？IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部建議：企業(yè)的CRM策略絕不只是信息系統(tǒng)的建構(gòu)而已，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)策略的方法之一，企業(yè)必須在事前研究并擬定一套實(shí)施CRM的配套措施，并設(shè)定優(yōu)先次序逐步推動(dòng)，這樣CRM的成效有可能獲得15%至80%的增長。
具體來說，企業(yè)該采用什么樣的CRM配套措施？這其實(shí)是因地制宜，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，從系統(tǒng)建置流程、策略發(fā)展、預(yù)算管理、高層管理人員參與、客戶需求、客戶數(shù)據(jù)整合、至風(fēng)險(xiǎn)管理等等都包括在內(nèi)。其決定因素要根據(jù)不同企業(yè)的經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、CRM項(xiàng)目大小，以及與其它企業(yè)的競合情況而定。在亞太區(qū)，企業(yè)最常使用的CRM方法步驟是高級主管人員的認(rèn)可，最少使用的則是內(nèi)部參與方的評估；公司發(fā)現(xiàn)難度最大的是變革管理和數(shù)據(jù)集成，難度最小的是高級主管人員的認(rèn)可和管理機(jī)制。根據(jù)研究結(jié)果，亞太區(qū)排名前五位的成功CRM執(zhí)行配套措施為：
1、評估內(nèi)部參與方：企業(yè)界了解決策者、意見領(lǐng)袖、各級主管、員工以及客戶的個(gè)別需要，加以整合并根據(jù)這些因素?cái)M定適當(dāng)?shù)腃RM策略。這一項(xiàng)是亞太區(qū)受訪企業(yè)認(rèn)為最重要、也是最經(jīng)常被忽略的措施。
2、發(fā)展適合的CRM策略，為CRM創(chuàng)造價(jià)值：必須精確評估業(yè)界現(xiàn)狀、商業(yè)環(huán)境、客戶與員工態(tài)度，并以此為根據(jù)發(fā)展整體CRM營銷、銷售與客戶服務(wù)策略，以確保CRM的發(fā)展符合企業(yè)戰(zhàn)略。此外，企業(yè)還必須強(qiáng)調(diào)CRM的重要性，讓CRM在公司內(nèi)被廣為采用。亞太區(qū)約有半數(shù)受訪者認(rèn)為：“加深產(chǎn)品/服務(wù)與客戶間的關(guān)系”以及“改善客戶購物體驗(yàn)”是最能體現(xiàn)CRM價(jià)值的兩個(gè)方面。
3、流程變革：改善各部門工作流程，讓員工充分參與CRM計(jì)劃的設(shè)計(jì)與建置過程，將整個(gè)組織都轉(zhuǎn)型為客戶導(dǎo)向的服務(wù)型態(tài)。研究結(jié)果顯示，“提高員工參與率”以及“整合顧客需求”尤為重要。
4、變革管理：積極推動(dòng)客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型，鼓勵(lì)員工與管理層采用CRM流程與工具，在實(shí)行方法上則以“教育訓(xùn)練”與“內(nèi)部溝通”為要。
5、設(shè)定量化評估標(biāo)準(zhǔn)：以特定企業(yè)個(gè)案作為指標(biāo)案例，并以投資回報(bào)率（ROI）為數(shù)據(jù)，衡量CRM成效。指標(biāo)案例除了可以幫助企業(yè)設(shè)定目標(biāo)外，還可以量化數(shù)據(jù)追蹤與評估CRM在不同階段的運(yùn)作狀況，并隨時(shí)調(diào)整CRM策略，使其符合公司需求，這對于CRM的成效往往具有決定性影響。然而，研究也發(fā)現(xiàn)，在全球或亞太區(qū)，僅有約20%的企業(yè)已經(jīng)充分運(yùn)用指標(biāo)案例；大多數(shù)公司僅停留在為特定個(gè)案設(shè)定ROI目標(biāo)的階段，而忽視指標(biāo)案例具有的階段性校準(zhǔn)的功能。
CRM是文化，不是系統(tǒng)
對于具體企業(yè)而言，由于所處行業(yè)不同、業(yè)態(tài)不同、渠道不同，CRM方案也不盡相同。就全球而言，使用CRM程度最高的行業(yè)是金融服務(wù)業(yè)、最低的是流通業(yè)。但是，就像IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部大中華區(qū)客戶關(guān)系管理顧客服務(wù)總經(jīng)理彭圣偉強(qiáng)調(diào)的那樣，CRM是個(gè)文化而不是系統(tǒng)，它早已跳出科技領(lǐng)域，其功能不再局限于流程自動(dòng)化上，而是延伸至幫助企業(yè)在日新月異的市場中提高競爭力。未來幾年內(nèi)市場將急遽變化，挑戰(zhàn)CEO的應(yīng)變能力，而這種應(yīng)變能力的基礎(chǔ)在于企業(yè)了解客戶、滿足客戶需求的能力。成功的CRM策略正能夠幫助滿足管理層在這方面的需求。
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